在現(xiàn)代企業(yè)管理中，很多公司存在這樣的現(xiàn)象，公司中有60%的員工并不產(chǎn)生效益，原因可歸結為：有的員工會和公司規(guī)章制度對著干，有的工作成果不達標，還有的只是混日子，蒙著眼睛做事，不管錯與對。

企業(yè)中還存在哪些人力資源浪費的現(xiàn)象？管理者要如何克服“人力資源浪費”這一難題？現(xiàn)與您一起解讀。

看重員工的態(tài)度，反而是一種資源浪費

如果一個人勤勤懇懇，任勞任怨，但最后還是把事情搞砸，即使他的態(tài)度再好，他的能力跟不上，也無濟于事。員工的態(tài)度并不能為公司帶來直接的效益，唯有能力才可以。

在企業(yè)管理中，很多領導者更喜歡經(jīng)常加班加點的員工，認為這樣的員工很上進，工作態(tài)度很好，并且大加贊賞，發(fā)獎金鼓勵。

但如果你仔細斟酌，就會發(fā)現(xiàn)問題：經(jīng)常加班的員工可能是因為效率跟不上，工作做不完，只能利用下班的時間趕進度，這說明他的能力不足。

而不經(jīng)常加班的員工，能在有限時間內(nèi)把工作任務完成得十分出色，這就證明他有勝任這份工作的能力。

在這種情況下，獎勵認可態(tài)度好但能力不足的員工，其實是對優(yōu)秀員工的一種致命性打擊，優(yōu)秀員工覺得自己的能力沒能被公司認可，遲早會另謀出路，這對于公司而言，是一種極大的損失和浪費。

可見，企業(yè)對員工考核時應更注重對能力的考核，而非側重于態(tài)度的考核。

在獎懲機制上，除了獎勵那些最優(yōu)秀的員工以外，公司也可以設置這樣一些獎勵，比如“最佳進步獎”，獎勵學習成長型人才，獎勵那些在公司積極完成工作任務，工作成績進步很大的員工。

此外還可設置“優(yōu)秀新人獎”，獎勵那些初來乍到，但表現(xiàn)出色的新員工，這是對新員工工作能力的一種認可，新員工獲得認可后，也會更加鞭策自己，不斷提升自己，為公司帶來更大的效益。

能者多勞，也容易造成人力資源浪費

我之前實習的時候，部門里有一個男生，他每次接到的任務，都比我們其他幾位成員少，當我們熱火朝天地趕任務的時候，他甚至還能抽出時間學習相關工具技能，每次我們都要加班加點地趕策劃，而他下班到點則能優(yōu)哉游哉地走人。

最后我們無法趕出項目，這才逼得總監(jiān)出馬指點，重新分配任務。

同樣做一份策劃，如果不合理分配各自負責的板塊，容易造成團隊成員相互牽制，彼此拖后腿，更別說一個人要趕兩三份策劃，而另一個人只負責一份策劃就好，這并不利于開展整個項目。

“能者多勞”其實是管理的一個誤區(qū)，領導者往往讓優(yōu)秀員工去處理那些十分棘手的項目，同時讓他們輔助弱勢員工，解決一些日常問題。

比如，這類優(yōu)秀員工經(jīng)常會被要求幫點小忙，幫忙做PPT，剪輯視頻，分析一下數(shù)據(jù)，這些事情便分割了優(yōu)秀員工的注意力，拉低了他們的績效，從而產(chǎn)生職場倦怠。

管理者在分配任務時，應遵循這三點：

一，讓優(yōu)秀員工擁有自主選擇的權利，讓員工選擇自己感興趣的項目，這樣他們自然有更大的動力去完成相應的任務，從而提高工作效益；

二，確定階段性任務里程碑，在分配任務后隨時跟進團隊成員的完成進度，及時調(diào)配人手，而非看重最終結果，忽略階段性的溝通交流；

三，了解團隊成員的職業(yè)發(fā)展方向，為團隊成員個性定制職業(yè)發(fā)展攻略，比如，有的團隊成員擅長寫文案，有的則擅長做運營，為團隊成員做好職場戰(zhàn)略路線攻略，能更好地進行詳細分工，從而使人力資源效益最大化。

留而不用，人力資源管理的大忌

有的創(chuàng)業(yè)成長型的公司，因為擔心招不到人，所以一味地降低招聘要求，對于那些崗位專業(yè)水平不達標的應聘者一味統(tǒng)招，把人招進來以后再慢慢培養(yǎng)。

但如果招進來的人在度過三個月試用期間后還是表現(xiàn)一般，各項業(yè)務水平都不達標，繼續(xù)留用這樣的員工容易拖公司的后腿，浪費各種人才培訓資源，管理者應懂得人才招聘和擇偶一樣，不能將就。

另外，很多公司重用那些元老級別的管理者，他們跟著公司成長起來，憑借在公司的工齡最長，積累的人脈最多而繼續(xù)擔任管理的角色。

而這種元老級管理者如果不懂得工作上的溝通交流，不懂得市場戰(zhàn)略的商業(yè)談判，也不懂得人才培養(yǎng)和工作的合理分配，遲早會出現(xiàn)人才流失和項目亂套，商業(yè)談判也就竹籃打水一場空，業(yè)績停滯不前，千里之堤毀于蟻穴，那么公司的運營管理遲早也會出問題，導致人力資源的浪費。

很多公司由于顧忌原有員工感受或者擔心調(diào)整和定位期較長，并不看好也不敢用空降管理者。

但小編就經(jīng)歷過這么一個事件，小編的上一家公司是一家創(chuàng)業(yè)型公司，公司內(nèi)部擔任管理職務的都是一些和公司成長起來的元老級人物，TA們口才了得，但業(yè)績總是上不去。

公司領導眼看公司業(yè)務比上年縮水，便招聘了一位有著阿里巴巴市場運營經(jīng)驗的人才擔任市場部主管，一開始元老級管理者并不服氣。

但新來的這位主管她先是重新制作了一份團隊績效獎勵方案，調(diào)動市場運營團隊的士氣，給予大家信心，隨后她利用自己強大的人脈網(wǎng)絡做好市場矩陣，經(jīng)常外出調(diào)研尋找合適的合作方，打通市場運營的渠道。

最后她憑借自己出色的市場業(yè)績，依靠自己的職場硬實力（良好的溝通能力、市場調(diào)研能力、團隊管理能力）一躍成為市場運營總監(jiān)，為公司創(chuàng)造巨大的利益的同時也為自己贏得個人榮譽。

可見，“空降管理者”并非全是壞處，領導者更應注重員工的個人能力與崗位的匹配度，重視利用人才資源，而不是一味地顧及元老們的“情面”，不去招聘那些更有能力勝任管理職位的人才。

為了避免員工能力與崗位不匹配而造成的資源浪費，管理者可采取以下三種措施：

一，在招聘時可采取工作場景預演的方式，全面考核應聘者的各項能力是否與相應的崗位相匹配，比如，在招聘銷售員時，并不止于一兩次的面試考核，而是在多次面試交流中模擬設計多個與客戶銷售產(chǎn)品的對話場景，考驗銷售員的臨場應變能力和抗壓能力。

二，打造人才評測跟蹤體系，在試用期內(nèi)全面考核人才與崗位的匹配度，及時根據(jù)人才的能力素質(zhì)調(diào)配更合適的崗位，實現(xiàn)對人才的動態(tài)評測。比如，雙方經(jīng)協(xié)商后，管理者對于那些在運營方面有潛力的人才，應及時調(diào)整他的崗位，而不是讓他整天苦思冥想做文案的工作。

三，強化績效考核，優(yōu)勝劣汰，讓元老級員工用業(yè)績說話，避免造成“崗位壟斷”。

比如，對于那些態(tài)度惡劣、倚老賣老的員工，需采取“陣地戰(zhàn)”的批評方式，避免其鋒芒的同時，也要搜集其犯錯證據(jù)，絕不向其妥協(xié)，嚴重的要果斷開除，起到“殺雞儆猴”的整肅作用。

另外，在元老級員工占據(jù)半壁江山，但公司業(yè)績長期停滯不前時，要懂得招聘提拔新員工，在招聘前期花20%的精力謀求管理人才，然后花80%的精力培訓管理人才，從而牽制元老級員工的權力，使公司良性運轉(zhuǎn)。

總結一下，企業(yè)唯有重視員工的能力，合理分配員工的工作任務，優(yōu)化崗位設計，留任與崗位相匹配的人才，才能讓人才資源的優(yōu)勢最大化。