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本期導(dǎo)讀： 這場聲勢浩大的疫情過后，世界將愈發(fā)瞬息萬變。 為了增強不確定環(huán)境下的組織免疫力，作為人力資源或培訓(xùn)管理者，在全力拉動企業(yè)重回正軌的同時，更應(yīng)敏捷迭代組織的賦能系統(tǒng)。一起來看看阿其塔集團的做法吧~
本文是2020年5月推送的第29篇干貨，計4315字，閱讀時間8分鐘。 文 | 劉盛花 阿塔其集團亞太區(qū)信控&人力資源負責(zé)人 來源 | 《培訓(xùn)》雜志 面對疫情給世界經(jīng)貿(mào)和政治秩序帶來的巨大沖擊，作為一家跨國企業(yè)，如何在疫后快速恢復(fù)產(chǎn)能、提升績效，打造出面向未來的組織免疫力，成為阿塔其亞太區(qū)人力資源部當(dāng)下最大的痛點。 “痛則不通，通則不痛”。 為此， 我們通過多個維度的復(fù)盤， 打破過往的思維慣性和路徑依賴， 以變應(yīng)變， 摸索到撬動組織績效的關(guān)鍵杠桿， 真正打通組織賦能的“任督二脈”。 3重復(fù)盤，企業(yè)短板“一覽無余” 目前，國內(nèi)疫情已進入尾聲、逐步向好，對企業(yè)而言，如何盡快重回正軌？ 復(fù)工伊始，公司人力資源部迅速組織了兩個層面的復(fù)盤以及一次臨時性人才盤點，聯(lián)合集團高層和本地管理團隊，一同回顧目標(biāo)、評估階段性成果、分析原因、總結(jié)規(guī)律，做好重新出發(fā)的準(zhǔn)備。 組織復(fù)盤：張力不足，彈性欠佳 首先，從戰(zhàn)略目標(biāo)、流程、領(lǐng)導(dǎo)力等方面，全面回顧了企業(yè)在疫情前的戰(zhàn)略規(guī)劃以及疫情中的行為表現(xiàn)，最直接的結(jié)論是總體彈性不足，僵化現(xiàn)象嚴重，面對危機時無法迅速轉(zhuǎn)身。 在此基礎(chǔ)上，我們確定了疫后中長期策略的調(diào)整方向，具體來說，要在商業(yè)設(shè)計、組織輕量化、數(shù)字化平臺、創(chuàng)新、精益運營、供應(yīng)鏈、文化沉淀七個方面持續(xù)精進，強化企業(yè)的核心能力，以此修筑起危機應(yīng)對的堡壘。 圖表 組織復(fù)盤后的中長期策略方向 人力資源復(fù)盤：人才浪費隨處可見 其次，我們從四個問題著手，開啟了人力資源層面的深度復(fù)盤：
借由這次現(xiàn)狀梳理和問題剖析，我們發(fā)現(xiàn)，公司的人力資源管理其實存在不少“黑洞”，浪費現(xiàn)象隨處可見，比如人員閑置、溝通不暢、職責(zé)推諉、人才高消費低產(chǎn)出，甚至存在很多隱形員工……這更加證明，組織效能提升已迫在眉睫。 圖表 人力資源管理“黑洞” 人才復(fù)盤：能者上庸者下 通常，公司人才盤點的維度包括能力、潛力和績效。針對本次疫情“黑天鵝事件”，人力資源部增加了一次臨時性盤點，在原有三個方面的基礎(chǔ)上增加了一項“危機下的表現(xiàn)”，主要面向管理層和高潛人才，評估他們面對危機時的個人情緒和行動力—— 哪些人能夠挺身而出，積極應(yīng)對； 哪些人隨波逐流，被動參與； 哪些人置之不理，兩耳不聞窗外事； 哪些人情緒低落，甚至毫不作為…… 依據(jù)盤點結(jié)果，我們適時調(diào)整了未來的育人和用人策略，堅決實行“能者上、庸者下”的動態(tài)管理機制。 基于上述三輪復(fù)盤結(jié)果，公司調(diào)整了2020年原有策略，從“快速發(fā)展年”轉(zhuǎn)為“組織升級年”；與此同時，人力資源也開始逐步強化組織發(fā)展的職能，從組織、團隊和個體三個層次切入，致力于構(gòu)筑企業(yè)“賦能”系統(tǒng)。 4大體系，幫助組織更好賦能 結(jié)合內(nèi)部實際和外部客觀環(huán)境，我們決定在現(xiàn)有資源的基礎(chǔ)上，完善授權(quán)、數(shù)據(jù)平臺、激勵、環(huán)境四大體系的建設(shè)，助力組織層的賦能。 “船大難掉頭”？授權(quán)前端 如前文所說，針對企業(yè)目前“船大難掉頭”的現(xiàn)狀，我們展開了以下嘗試，以實現(xiàn)組織的輕量化。
集團（全球）自上而下只保留四個層級，分別是總經(jīng)理、高管層、區(qū)域負責(zé)人、區(qū)域中層管理團隊。
過去，集團采用中央集權(quán)制，由總部負責(zé)經(jīng)營管控，本地決策需層層匯報請示； 現(xiàn)下，總部的定位變?yōu)椤皯?zhàn)略管控為主，兼顧財務(wù)控制”，在整體戰(zhàn)略框架和預(yù)算下，各分子公司可以基于自身的區(qū)域和管理特征，逐步實現(xiàn)運營本地化，增強自主決策能力。
如何推進數(shù)據(jù)化決策？你需要升級中臺 為了開拓營銷陣地、打通商務(wù)鏈中的各個環(huán)節(jié)，技術(shù)支撐不可或缺。對公司而言，升級一站式服務(wù)平臺、推進數(shù)字化決策，勢在必行。對此，我們主要從兩方面發(fā)力。
將集團所屬企業(yè)的經(jīng)營數(shù)據(jù)、財務(wù)數(shù)據(jù)和人力數(shù)據(jù)集成到云端，每日更新、實時共享，形成組織效能云圖，區(qū)域線、產(chǎn)品線等各類儀表盤按需呈現(xiàn)。管理者可以隨時隨地在PC端和手機端點擊瀏覽，根據(jù)實際經(jīng)營數(shù)據(jù)，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)全球5個生產(chǎn)基地和多個銷售中心的任務(wù)分配以及產(chǎn)能布局，做到精益運營。
一方面，完善在線協(xié)同辦公系統(tǒng)，并覆蓋全員，確保內(nèi)部溝通無阻； 另一方面，集合集團具備跨語言工作能力的員工，開啟客戶服務(wù)的“007”在線模式（即每天24小時，每周7天），將對外服務(wù)和內(nèi)部信息高效銜接，全面提升客戶響應(yīng)度。 強化激勵不可少 等價交換的本質(zhì)是價值交付，而不是簡單的時間損耗。為了激活組織活力和個體動力，我們打破以往單一的薪酬和獎金體系，將激勵政策向奮斗者傾斜、將短期收益向長期延伸，引入基于不同級別的利潤分成機制，真正讓員工和企業(yè)成為利益共同體。 給團隊營造一個良好的環(huán)境 危機是塑造企業(yè)DNA的好時機，因此，我們從員工關(guān)懷、文化認知和社會責(zé)任方面多措并舉，內(nèi)外共修。
我們第一時間搭建了員工心理援助平臺，由集團“員工醫(yī)療中心”開設(shè)心理門診，向全員開放在線預(yù)約和咨詢；各區(qū)域HR制定心理干預(yù)方案，在“每日健康問卷”中設(shè)置心理狀況問詢，隨時追蹤員工的情緒動態(tài)，并聯(lián)合當(dāng)?shù)氐男睦碜稍儥C構(gòu)，開展集中培訓(xùn)和定制陪伴服務(wù)。
CEO用一封告全體員工書《疫情后的協(xié)同互聯(lián)》開啟了本年度的文化迭代；同時，HR定期組織發(fā)布疫情下的企業(yè)文化踐行故事，總結(jié)疫情中的實踐得失，通過公司網(wǎng)站、集團簡訊、社群、宣傳板等途徑，讓每位員工參與到文化迭代中來。
我們積極投身本地政府和社區(qū)的抗“疫”活動，借助分布在不同區(qū)域的分子公司之間的時差，盡全力做好防疫物資采購等支援工作。 5個方向，筑起團隊和個人的“防火墻” 基于上述體系的搭建，組織能力得以不斷完善。我們進一步向下推導(dǎo)，以效能提升為目標(biāo)，并借助人才供應(yīng)鏈的有力支撐，逐漸構(gòu)筑起團隊和個體層面的能力交付網(wǎng)，一張完整的組織賦能系統(tǒng)由此成型，成為阿塔其“后疫情時期”強有力的“防火墻”。 圖表 阿塔其組織賦能系統(tǒng) 精準(zhǔn)需求，一個都不能少 人力資源部在制定方案的過程中，始終秉承產(chǎn)品思維和客戶思維，與業(yè)務(wù)部門一起，圍繞以下五個問題展開頭腦風(fēng)暴，直擊痛點，確保方案的高度定制。
關(guān)注業(yè)務(wù)的同時，我們也不忘兼顧人才盤點結(jié)果和員工個體特征，充分考慮他們的自我發(fā)展意愿及相關(guān)規(guī)劃，做到人崗匹配、量才適用。 敏捷交付，靈活應(yīng)對 疫情之后，挑戰(zhàn)更加艱巨且無時不在；加之個體受到情緒、精力等各種因素的影響，復(fù)雜多變，很難找到一個放之四海而皆準(zhǔn)的管理方案。 為了跨越鴻溝—— 人力資源部從大處著眼，以企業(yè)戰(zhàn)略和組織能力建設(shè)為本； 從小處著手，以周和月為單位，敏捷迭代與交付，過程中隨時評估結(jié)果收益，無法達到預(yù)期的部分即刻切換路徑。 沉淀知識，創(chuàng)建“智慧谷” “協(xié)同互聯(lián)”是阿塔其一項重要的組織能力和文化因子，但以往由于各區(qū)域語言和文化的差異性，實際管理中更像是“諸侯割據(jù)”，尤其在企業(yè)知識管理方面未能形成集團合力，經(jīng)常出現(xiàn)同一問題在不同地區(qū)反復(fù)發(fā)生的情況。 為了匯集組織智慧，推動不同個體的知識分享和不同組織的經(jīng)驗協(xié)同，我們著手搭建了企業(yè)“智慧谷”共享平臺——將不同業(yè)務(wù)場景中的知識、經(jīng)驗整理上傳，每位員工都可以隨時登錄，過程中不斷完善在線搜索和提問功能，實現(xiàn)組織智慧的端對端傳遞與交付。 不僅如此，人力資源部還會定期追蹤搜索和點擊量，挖掘共性問題和員工痛點，用算法推測新的能力缺口及提升方向，實現(xiàn)人才培養(yǎng)、組織學(xué)習(xí)和知識管理的高效契合。 高性價比，用好“斷舍離” 毫無疑問，疫情勢必給企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營帶來一定沖擊，壓縮各方面成本，首當(dāng)其沖的往往是培訓(xùn)預(yù)算。面對這一現(xiàn)實問題，我們根據(jù)“重要性”和“緊急性”的二維矩陣，評估賦能項目的優(yōu)先級，適當(dāng)開展“斷舍離”活動。
堅決“砍”掉可學(xué)可不學(xué)的內(nèi)容，引入開發(fā)投入少、覆蓋廣、療效高的模式，線上自學(xué)與線下實踐結(jié)合，以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)，由人力資源部進行全程協(xié)調(diào)和效果把控。
我們倡導(dǎo)的降低成本不是簡單的降低支出絕對值，而是增加項目的投入產(chǎn)出比。因此，我們重新調(diào)整了項目預(yù)算構(gòu)成，將資源集中到效能提升的項目，持續(xù)追蹤學(xué)習(xí)過程和業(yè)績結(jié)果，使之與人效直接掛鉤。例如，運營層面重在知識技能提升后的人均產(chǎn)量及生產(chǎn)率改變；銷售層面重在打通產(chǎn)品知識，最終實現(xiàn)人均銷售額/利潤率、區(qū)域新產(chǎn)品人均銷售額等指標(biāo)的上升。
對人力資源部而言，體現(xiàn)在圍繞公司的戰(zhàn)略優(yōu)先級，緊抓關(guān)鍵任務(wù)、關(guān)鍵崗位和關(guān)鍵人才。 學(xué)習(xí)生態(tài)，確保賦能隨需、隨愿 打造強大的能力網(wǎng)，最終是為了形成學(xué)習(xí)生態(tài)圈，通過利益相關(guān)方、員工、客戶、知識技術(shù)與學(xué)習(xí)環(huán)境、動力機制的鏈接升級，引發(fā)內(nèi)外部的“光合作用”，進而構(gòu)建真正的學(xué)習(xí)型組織。 例如，集團的職能體系主動打破原有的團隊、區(qū)域邊界和語言壁壘，通過數(shù)據(jù)平臺加強與業(yè)務(wù)之間的協(xié)作； 研發(fā)體系尋求向外延伸，加強與外部科研院所等第三方的協(xié)同合作，以競爭牽引成長；知識管理領(lǐng)域，員工可以隨時將自身所長或所學(xué)內(nèi)容通過文本、視頻、語音等形式上傳云端，由知識評審委員會評估通過后向全員公開發(fā)布； HR體系同步迭代績效激勵系統(tǒng)，將員工、團隊和分子公司的知識貢獻度和協(xié)作性作為重要的激勵因子，從而打造出一個自組織、自運營、自驅(qū)動、自進化的學(xué)習(xí)生態(tài)，確保賦能的隨時、隨需、隨愿。 管理大師德魯克曾說：“戰(zhàn)略不是研究我們未來做什么，而是研究我們今天做什么才有未來。”這場聲勢浩大的疫情過后，世界將愈發(fā)瞬息萬變，作為人力資源或培訓(xùn)管理者，在全力拉動企業(yè)重回正軌的同時，更應(yīng)在組織內(nèi)構(gòu)筑起賦能的支點，以點帶面，形成一套隨需而動的能力交付系統(tǒng)——唯有如此，方能以變應(yīng)變，為組織的可持續(xù)發(fā)展照亮前路。 寫在最后 培訓(xùn)界又一位大師隕落， 向梅格博士致敬！ 本文來源于《培訓(xùn)》雜志。文章僅代表作者個人觀點，不代表“培訓(xùn)雜志”立場。 投稿請聯(lián)系：editor@trainingmag.com.cn 不做“甩鍋俠、背鍋俠”，你應(yīng)該這樣對待任務(wù) 得到4周年，你得到了多少？ 你能否成為管理者？現(xiàn)代管理學(xué)之父的判斷依據(jù)，有些“反常識”…… 我就不信了，有了這個工具包，你還設(shè)計不好培訓(xùn)項目？（文末有彩蛋） |
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來自： blackhappy > 《職場》
