項(xiàng)目總監(jiān)工作提示——成本“三意識”

合理成本意識，成本提升不盲目

合理偏緊、余量集中、規(guī)劃成本。

啟動會階段檔次、成本較可研階段提升，應(yīng)挖掘價值，切忌盲目。

重視展示區(qū)方案和大區(qū)整體的匹配，避免過豪華售樓處導(dǎo)致落差過大；遵循“二八法則”，避免非核心區(qū)域高舉高打，特別是在限價區(qū)域更要避免；以市場為導(dǎo)向，動態(tài)對精裝標(biāo)準(zhǔn)等彈性配置進(jìn)行檢討，提升項(xiàng)目盈利水平。

全員摳成本意識，全面省成本意識

全員全面成本控制意識，成本控制不只是成本管理部、合約管理部的事，需要全體員工的共同參與，要在各職能線工作中注意節(jié)約成本和深入挖掘降低剛性成本的各種潛能，同時嚴(yán)格執(zhí)行總部彈性成本的分檔次、分類型控制標(biāo)準(zhǔn)。

成本超支紅線意識

提升檔次、事前審批。

評審會前后方案調(diào)整、報(bào)建條件變化等，主動上報(bào)。不能以進(jìn)度為由，把“生米煮成熟飯”。

宗旨：

成本可控適配

合約規(guī)范有序

物資整合全面

檢查體系獨(dú)立

建安成本分類管理

? 適度嚴(yán)控——

· 固定成本：批復(fù)時嚴(yán)格控制，執(zhí)行中優(yōu)化無效成本

· 暫定成本：批復(fù)時堅(jiān)持合理投放，執(zhí)行中結(jié)余及時釋放，嚴(yán)禁挪作他用

?適配優(yōu)化——

· 彈性成本：基于客戶敏感點(diǎn)彈性適配，不敏感、弱敏感點(diǎn)減配

客戶敏感點(diǎn)成本投入

? 三類敏感點(diǎn)，此類工程客戶敏感度在60%以上，所有項(xiàng)目均需保證此類成本投入，包括：室外綠化工程、入戶大堂裝飾工程、室外部品工程、安防智能化工程、地下大堂裝飾工程；

? 二類敏感點(diǎn)，此類工程客戶敏感度在50%-60%之間，正常項(xiàng)目保證成本投入，限價風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目或快銷型項(xiàng)目適當(dāng)成本投入，包括：電梯廳裝飾工程、入戶門工程、外立面門窗工程、電梯工程；

? 一類敏感點(diǎn)，此類工程客戶敏感度在50%以下，所有項(xiàng)目均應(yīng)規(guī)避無效成本的投入，嚴(yán)控此類工程的成本，包括：地坪處理工程、外立面裝飾工程、欄桿工程、外遮陽工程、外墻保溫工程等。

全過程“策、控、評”管控體系

策

成本刻度、成本適配，保證收益最大化、成本總額可控情況下，優(yōu)先保障前期客研、 后期客服敏感點(diǎn)的成本投放，注重成本的投入產(chǎn)出比

控

全成本、全方位、全過程的動態(tài)成本管理體系

評

成本后評估，圍饒歷次成本控制目標(biāo)的變化加以分析，重點(diǎn)分析實(shí)際成本與V2\V4的差異原因，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，為后續(xù)項(xiàng)目的成本測算提供數(shù)據(jù)參考

QDSS：深化合作商“選、用、育、留”全鏈條管控模式

? 選 ——陽光入圍，階梯發(fā)展思路，有效補(bǔ)充合作資源。

? 用 ——量化評估，強(qiáng)化過程管控，建立全面評價模型。

? 育 ——培養(yǎng)資源，探索優(yōu)質(zhì)優(yōu)價，優(yōu)秀單位鼓勵共贏。

? 留 ——構(gòu)建體系，分類分級管理，打造中海戰(zhàn)略供方。

采管控要點(diǎn)

職責(zé)：

1）強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)化原則：嚴(yán)格推行設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化體系，非標(biāo)選型要慎重；

2）雙向投訴原則：雙向評價（半年）、雙向投訴，共同檢討，合作共贏；

3）質(zhì)量管控原則：項(xiàng)目是物資產(chǎn)品質(zhì)量的第一責(zé)任人，應(yīng)加強(qiáng)管控，總部將通過飛檢等形式，予以協(xié)助，杜絕“以次充好、貨不對板”等現(xiàn)象。

業(yè)務(wù)：

1）事前審批原則：集采外、標(biāo)準(zhǔn)外、自行采購類流程事先審批原則；

2）全面管理原則：加強(qiáng)工程管理中對甲供、甲指、甲限品牌的控制，嚴(yán)防被承建商“鉆空子”。

意識：

1） 強(qiáng)化成本意識：不應(yīng)隨意選擇高于本項(xiàng)目適用的品牌及產(chǎn)品。若遇到特殊情況非選不可，在樣板房等選型前必須完成集采品牌非標(biāo)準(zhǔn)審批方可選用

項(xiàng)目總監(jiān)為項(xiàng)目開發(fā)團(tuán)隊(duì)的第一責(zé)任人，負(fù)責(zé)組織和協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)、報(bào)建、合約、工程、營銷、客服、財(cái)務(wù)等開發(fā)全面工作；

項(xiàng)目制下設(shè)項(xiàng)目合約經(jīng)理，為項(xiàng)目開發(fā)“7 1”模塊之一。

管理動作定義

負(fù)責(zé)

· 承擔(dān)主要職責(zé)，完成具體工作，同時可能需要其他職能部門參與或配合

· 負(fù)責(zé)工作由責(zé)任人具體實(shí)施或牽頭組織，并參與相關(guān)流程的審核/審批

· 例如：項(xiàng)目總監(jiān)負(fù)責(zé)全景計(jì)劃管理

組織

· 承擔(dān)主要職責(zé)，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)有關(guān)資源，與其他崗位/職能部門共同完成的工作

· 組織工作責(zé)任人一般不進(jìn)行具體工作實(shí)施，但需要把控效率和效果

· 例如：項(xiàng)目總監(jiān)組織編制招標(biāo)技術(shù)要求

推動

· 不承擔(dān)主要職責(zé)，但須主動了解工作進(jìn)展，協(xié)調(diào)主辦部門按計(jì)劃完成

· 由職能線主辦，但屬于項(xiàng)目發(fā)展重要環(huán)節(jié)的工作

· 例如：項(xiàng)目總監(jiān)推動啟動會按節(jié)點(diǎn)召開，推動V2階段成本審批

配合

· 不承擔(dān)主要職責(zé)，但作為中間環(huán)節(jié)參與此項(xiàng)工作，并承擔(dān)相關(guān)責(zé)任

· 配合工作一般不屬于項(xiàng)目發(fā)展主線，但應(yīng)按相關(guān)職能線要求完成

· 例如：項(xiàng)目總監(jiān)參與承建商評價、議標(biāo)定標(biāo)

協(xié)同

· 未明確規(guī)定的邊際管理工作，由于與其他職能部門有業(yè)務(wù)或職能交叉，需要同步推動，并明確牽頭人

· 項(xiàng)目發(fā)展過程中出現(xiàn)的偶發(fā)事件需要協(xié)調(diào)解決，以免影響發(fā)展目標(biāo)達(dá)成

· 例如：項(xiàng)目總監(jiān)協(xié)同項(xiàng)目合約糾紛談判的組織實(shí)施

項(xiàng)目總監(jiān)工作提示——成本“三意識”

  合理成本意識，成本提升不盲目

合理偏緊、余量集中、規(guī)劃成本。

啟動會階段檔次、成本較可研階段提升，應(yīng)挖掘價值，切忌盲目。

重視展示區(qū)方案和大區(qū)整體的匹配，避免過豪華售樓處導(dǎo)致落差過大；遵循“二八法則”，避免非核心區(qū)域高舉高打，特別是在限價區(qū)域更要避免；以市場為導(dǎo)向，動態(tài)對精裝標(biāo)準(zhǔn)等彈性配置進(jìn)行檢討，提升項(xiàng)目盈利水平。

  全員摳成本意識，全面省成本意識

全員全面成本控制意識，成本控制不只是成本管理部、合約管理部的事，需要全體員工的共同參與，要在各職能線工作中注意節(jié)約成本和深入挖掘降低剛性成本的各種潛能，同時嚴(yán)格執(zhí)行總部彈性成本的分檔次、分類型控制標(biāo)準(zhǔn)。

  成本超支紅線意識

提升檔次、事前審批。

評審會前后方案調(diào)整、報(bào)建條件變化等，主動上報(bào)。不能以進(jìn)度為由，把“生米煮成熟飯”。

關(guān)于項(xiàng)目發(fā)展成本的各環(huán)節(jié)工作均應(yīng)圍繞實(shí)現(xiàn)公司確定的成本利潤率為第一原則。站在公司的角度，只有賺錢的項(xiàng)目才是好項(xiàng)目。