【原】績效計(jì)劃溝通的內(nèi)容與方式
|
績效計(jì)劃溝通績效計(jì)劃的制訂和實(shí)施是一個雙向溝通的過程，如果是部門領(lǐng)導(dǎo)單方面地下達(dá)任務(wù)，員工只能被動地接受，那么，即使這個績效計(jì)劃按照要求完成了，員工的積極性和主動性也沒有發(fā)揮出來。員工對企業(yè)的戰(zhàn)略和部門目標(biāo)缺乏充分的了解，就很有可能對企業(yè)目標(biāo)不認(rèn)同。員工內(nèi)心對企業(yè)的充分認(rèn)同是完成工作最好的推動力。所以，部門管理者不妨多花些心思在績效計(jì)劃的制訂溝通上，協(xié)助員工就績效目標(biāo)達(dá)成深度的共識，相信會是一個很好的開始。在溝通中，管理者除了向員工傳遞一些關(guān)鍵信息，如企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營計(jì)劃、部門的績效目標(biāo)與行動計(jì)劃之外，還應(yīng)該就員工在制訂績效計(jì)劃的過程中表現(xiàn)出來的問題進(jìn)行輔導(dǎo)，分析并解決這些問題，引導(dǎo)員工制訂出高效合理的績效計(jì)劃。 績效計(jì)劃溝通的內(nèi)容與方式持續(xù)的績效溝通是績效管理的需要，也是及時調(diào)整績效計(jì)劃的需要。隨著市場的變化及受員工個人工作狀態(tài)的影響，績效計(jì)劃在實(shí)施中可能與預(yù)想存在偏離，需要及時地根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整。這時候，管理者就需要與員工就績效計(jì)劃進(jìn)行溝通，溝通的內(nèi)容主要圍繞績效計(jì)劃書的全部內(nèi)容或部分內(nèi)容展開，包括員工的績效目標(biāo)、行動計(jì)劃、考核指標(biāo)、權(quán)重與衡量標(biāo)準(zhǔn)等方面的信息。績效計(jì)劃溝通方式有很多種，包括書面報告、一對一面談、部門會議、電子郵件、電話溝通等各種方式。如果是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)生變化，需要各個部門進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，各部門管理者就可以召開部門會議，向部門員工傳達(dá)企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整；如果是個別員工出現(xiàn)績效偏差，則建議采用書面報告和一對一面談相結(jié)合的方式進(jìn)行績效計(jì)劃溝通。 員工績效目標(biāo)溝通制訂績效計(jì)劃的過程，是一個不斷暴露問題的過程。其中，員工績效目標(biāo)制定出現(xiàn)偏差是最常出現(xiàn)的問題?？冃繕?biāo)出現(xiàn)偏差有3種形式：員工績效目標(biāo)定得過低、員工績效目標(biāo)定得過高、員工不認(rèn)同管理者制定的績效目標(biāo)。員工績效目標(biāo)過低是績效管理過程中常常會出現(xiàn)的問題。企業(yè)實(shí)施績效管理的目的就是通過這種方法來提高員工的績效能力，如果員工都選擇了較低的目標(biāo)，企業(yè)的績效管理就沒有意義。那么，為什么員工會選擇較低的績效目標(biāo)呢？具體有以下幾方面原因。①企業(yè)績效考核制度不科學(xué)，獎懲體系設(shè)計(jì)不合理，獎少罰多，員工為避免被懲罰，寧愿選擇低目標(biāo)。②員工對企業(yè)或部門領(lǐng)導(dǎo)缺乏信心，認(rèn)為不可能完成高績效目標(biāo)。③員工思維老化，缺少變通，暫時沒有想出能完成目標(biāo)的方法?；蚴鞘芟抻谝酝慕?jīng)驗(yàn)，員工只設(shè)定自己認(rèn)為能完成的目標(biāo)。④員工缺乏挑戰(zhàn)精神，害怕失敗，沒有勇氣設(shè)定一個較高的目標(biāo)。⑤員工過多地將注意力集中在現(xiàn)有資源上，不懂得尋求企業(yè)、部門和領(lǐng)導(dǎo)、同事的幫助，以為靠自己的能力是不可能完成的。⑥部門領(lǐng)導(dǎo)沒有鼓舞起員工的士氣，當(dāng)員工提出疑問時，部門領(lǐng)導(dǎo)思想產(chǎn)生搖擺，導(dǎo)致員工也跟著灰心，不敢嘗試高目標(biāo)。⑦員工的企業(yè)經(jīng)營參與意識薄弱，認(rèn)為做好自己的分內(nèi)工作就行，對公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營計(jì)劃缺乏必要的關(guān)心。遇到這種情況，部門管理者應(yīng)當(dāng)與員工進(jìn)行深入溝通，逐一分析并引導(dǎo)員工提出解決上述問題的方法，具體的操作過程可參考表。
通過以上對話方式，部門管理者可以發(fā)現(xiàn)部門所存在的問題，并對員工進(jìn)行逐一引導(dǎo)，鼓勵他們往積極的一面去想，幫助員工樹立完成工作任務(wù)的信心，并且鼓勵員工敢于挑戰(zhàn)自我、挑戰(zhàn)更高的績效目標(biāo)，從而達(dá)到企業(yè)進(jìn)行績效管理的目的。還有一些員工在制定績效目標(biāo)時過于樂觀，將目標(biāo)定得過高，超出了自己的能力范圍，完成起來很有難度。這個問題在剛?cè)胄械男氯松砩铣霈F(xiàn)的概率較大，一方面，他們初生牛犢不怕虎，對行業(yè)、崗位的了解不夠深入；另一方面，新人對工作有較高的積極性，想要盡快做出成績。一般來說，員工制定高目標(biāo)的原因，主要有以下4個方面。①員工對自身能力認(rèn)識不足，過分夸大了自身的主觀能動力量，盲目地制定了較高的目標(biāo)。②企業(yè)績效制度不合理，沒有明確、嚴(yán)格的獎罰制度，員工不清楚達(dá)不到目標(biāo)會接受怎樣的懲罰，就隨意地定了一個高目標(biāo)。③員工對企業(yè)、部門可以提供的各方面資源支持有過于樂觀的預(yù)估。④員工對所在崗位的職責(zé)認(rèn)識不足，對工作的難易程度也有錯誤的估計(jì)。面對這類員工，管理者首先應(yīng)該對員工的挑戰(zhàn)精神表示贊賞，其次可以讓員工詳細(xì)地闡述他的績效實(shí)施計(jì)劃，找出其中脫離實(shí)際的資源預(yù)估，并明確告知員工。在企業(yè)、部門能給予的資源、人力支持的基礎(chǔ)上，管理者與員工共同討論，重新協(xié)商一個更符合實(shí)際的績效目標(biāo)。員工是企業(yè)績效目標(biāo)的具體承擔(dān)者，員工的績效目標(biāo)除了來源于崗位職責(zé)之外，很大程度上都來自企業(yè)目標(biāo)的分解。因此，在制定績效目標(biāo)時，很多管理者都會遇到這樣的問題：員工不認(rèn)同制定的績效目標(biāo)，但是這一目標(biāo)對實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)又具有非常重要的作用。針對這類問題，管理者應(yīng)當(dāng)首先重新闡述企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營發(fā)展計(jì)劃，確保員工已經(jīng)認(rèn)同企業(yè)的整體目標(biāo)，在認(rèn)同的基礎(chǔ)上將個人績效目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)清楚地聯(lián)系起來。其次，在對員工表示理解的基礎(chǔ)上，向他說明企業(yè)需要他接受這個目標(biāo)，一方面，這是從全局出發(fā)，能夠幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)；另一方面，這也是檢測員工是否符合企業(yè)要求的方法。
|
轉(zhuǎn)藏
分享
獻(xiàn)花（0）
+1
