通常認(rèn)為，家族的傳承問題應(yīng)當(dāng)聚焦到三個(gè)層次予以考量，即：傳什么、傳給誰及如何傳？家族要傳承的“標(biāo)的”很多，不同標(biāo)的的傳承對象是不同的，傳承路徑與方式也是不同的。

　　財(cái)富傳承

　　是一個(gè)“可以把握”的普遍性問題

　　財(cái)富傳承是當(dāng)下提及最多的，也是大多數(shù)家族普遍關(guān)注、必然遇到的問題。就財(cái)富傳承而言，“傳給誰”相對選擇度是很大的，無非是家族內(nèi)部傳承、社會(huì)化傳承，或者兼而有之。只要有明確的意愿，理論上都可以選擇、安排并實(shí)現(xiàn)。

　　無論是“傳給誰”，這個(gè)時(shí)候家族考慮的更多是低風(fēng)險(xiǎn)、低成本的問題。結(jié)構(gòu)性工具、金融性工具、家族協(xié)議、意愿安排及身份配置等工具都有發(fā)揮的空間。從某種意義上說，為財(cái)富傳承給出一個(gè)完整的解決方案并不太困難。

　　財(cái)富傳承的難點(diǎn)不在于傳承中，而往往在于傳承后。財(cái)富繼承者是否能夠真正長期保有這份財(cái)富，進(jìn)而持續(xù)發(fā)揮財(cái)富的價(jià)值，當(dāng)然是否能夠堅(jiān)守財(cái)富的“品格”、是否能夠?qū)崿F(xiàn)財(cái)富的再傳承這是更為困難的更高目標(biāo)。

　　財(cái)富傳承方案及技術(shù)都是圍繞傳承中及傳承后的目標(biāo)展開的。財(cái)富傳承的目標(biāo)只要不過于“宏大”，基于正確的財(cái)富管理邏輯、選擇恰當(dāng)?shù)呢?cái)富管理路徑、運(yùn)用有效的財(cái)富管理工具，財(cái)富傳承目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)實(shí)際上是有較大把握的。

　　權(quán)杖交接

　　是一個(gè)“風(fēng)險(xiǎn)很大”的核心問題

　　中國的財(cái)富家族往往擁有自己的家族企業(yè)，而且家族企業(yè)這一類經(jīng)營性資產(chǎn)實(shí)際上才是家族的核心資產(chǎn)。經(jīng)營性資產(chǎn)是“活的”財(cái)富，這種“活的”財(cái)富的價(jià)值通常會(huì)隨著“掌權(quán)者”領(lǐng)導(dǎo)力的強(qiáng)弱而產(chǎn)生巨大的變化，這是普遍認(rèn)同的基本事實(shí)。在財(cái)富傳承的同時(shí)，如何才能讓“德”且“能”的接班人承繼權(quán)杖更為關(guān)鍵。

　　接班人承繼家族企業(yè)可以劃分為兩種類型：其一是規(guī)劃下的繼承安排，上一代家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人根據(jù)家族的規(guī)劃與意愿將“權(quán)杖”移交給下一代；其二是家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人突然離世或喪失能力，繼承人“非正常”接班。

　　“權(quán)杖移交”式的交接班又可以區(qū)別為生前傳承和身后傳承兩種類型。例如：2017年10月發(fā)生的“萬向系”魯冠球家族因魯冠球先生去世引發(fā)的魯偉鼎先生接班的傳承事件，就應(yīng)當(dāng)理解為是一種“權(quán)杖移交”式的身后傳承；而較為被關(guān)注的“長和系”李嘉誠家族、“新希望”劉永好家族的傳承都屬于生前傳承。

　　可以肯定的是“權(quán)杖移交”式的交接班相對而言更為有序，但交接班后的家族企業(yè)穩(wěn)定與持續(xù)發(fā)展卻并不確定，譬如羅邦鵬家族在二代接班后黯然退出海翔藥業(yè)就是非常令人痛惜的案例。

　　“非正常接班”式的交接班基本上都是身后傳承，此種類型下的交接班相對而言是無序且缺乏必要準(zhǔn)備的，頗多失敗案例。比如：閆吉英家族“三佳科技”的家族內(nèi)斗、李海倉家族的“海鑫鋼鐵”破產(chǎn)重整等；當(dāng)然也有李裕杰家族非正常接班后“水星家紡”IPO順利沖關(guān)的成功案例。

　　總體來看，“權(quán)杖移交”式的交接班成功率相對而言略高；而“非正常接班”式的交接班成功率較低，甚至可以說成功是“偶然”的。

　　無論是“權(quán)杖移交”還是“非正常接班”式的交接班，家族及接班人所面對的根本挑戰(zhàn)并無本質(zhì)的差異，只是不同家族（企業(yè)）復(fù)雜程度不同罷了。真正的差異在于家族是否有合格的、且有接班意愿的接班人、家族及接班人是否已經(jīng)完成必要的準(zhǔn)備、規(guī)劃與安排。

　　總體來看，有權(quán)杖交接有四點(diǎn)是必須把握的：

　　1、提前做好權(quán)杖交接的規(guī)劃與安排，避免非正常接班。既要“有規(guī)劃”，也要“防意外”。

　　2、以看得見的方式實(shí)現(xiàn)“權(quán)杖的移交”。盡量選擇生前傳承的方式，避免身后傳承。

　　3、實(shí)施有效的接班人培養(yǎng)計(jì)劃及家族雇傭政策，做到“有人”接班，并形成有效的接班人培養(yǎng)與遴選機(jī)制。

　　4、構(gòu)建合理的家族企業(yè)所有權(quán)結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)財(cái)富傳承與權(quán)杖交接的匹配，避免“長榮現(xiàn)象”的發(fā)生。

　　權(quán)杖交接的難點(diǎn)不僅在于交接中，也在于交接后，風(fēng)險(xiǎn)很大。通過規(guī)劃、安排及運(yùn)用必要的工具及技術(shù)手段，權(quán)杖交接中的風(fēng)險(xiǎn)是總體可控的。但是，權(quán)杖交接后的風(fēng)險(xiǎn)相對而言較難把握，這不僅與權(quán)杖交接的順利程度有關(guān)，更與接班人是否能夠勝任并做好自己的“功課”有關(guān)。當(dāng)下，在權(quán)杖交接中家族對于接班人接班后的考量顯然是很不充分的。

　　文化相續(xù)

　　是一個(gè)“至為關(guān)鍵”的根本性問題

　　傳承的財(cái)富，永遠(yuǎn)的精神。家族文化才是真正家族傳承的核心，如何才能讓家族文化相續(xù)不斷呢？

　　同樣的邏輯、同樣的路徑、同樣的方法，為什么有的家族（企業(yè)）傳承100年、200年，甚至1000年以上；有的家族傳到第二代已經(jīng)很不容易，很難到第三代，即使到了第三代也已經(jīng)面目全非了？這些家族之間最大的差異是什么呢？

　　如：家族“祠堂”等有形載體就屬于“形”文化的范疇；家規(guī)家訓(xùn)，是家庭或家族內(nèi)部父祖輩對子孫后代的訓(xùn)誡與教化，它屬于家族文化的“法文化”；家族精神是家族長期的生活實(shí)踐中形成的共同價(jià)值，是家族文化的內(nèi)核——“魂”文化。

　　家族文化是需要“養(yǎng)成”的，不是“規(guī)劃”出來的，也就是說家族文化本身就是來之不易的。人與人之間的“精神相續(xù)”是最難的，更何況家族文化在“不易”之中，還須“流行”，這更是難之又難的。

　　所以說，文化相續(xù)才是家族傳承的核心難點(diǎn)，在這個(gè)視角上，家族又做了什么呢？

　　我們可以得出這樣的結(jié)論，財(cái)富傳承、權(quán)杖交接及文化相續(xù)，三者的難度事實(shí)上是次第提升的，權(quán)杖交接的難度大于財(cái)富傳承的難度，文化相續(xù)的難度高于權(quán)杖交接的難度。中國家族傳承的難點(diǎn)從短期來看應(yīng)當(dāng)是權(quán)杖交接，而長期來看更大的難點(diǎn)是文化相續(xù)。

　　從實(shí)踐角度來看，從三條線索上去觀察和實(shí)現(xiàn)家族傳承問題的脈絡(luò)是清晰的和有效的。

　　要徹底解決家族傳承的問題必須換一個(gè)思考的維度，必須重新檢視家族傳承的目標(biāo)。我們認(rèn)為家族成員內(nèi)心的安寧、生存的尊嚴(yán)及行為的從容這才是家族傳承的根本目標(biāo)，所有的家族財(cái)富管理都是圍繞這三個(gè)目標(biāo)展開的。從這個(gè)目標(biāo)出發(fā)，財(cái)富傳承、權(quán)杖交接與文化相續(xù)對于家族而言都是重要的、且無法割裂的，它們都是決定家族生命力的重要力量。從這個(gè)意義上講，家族力的傳承才是真正的家族傳承。

　　張 鈞

　　大成律師事務(wù)所高級合伙人

　　大成信托財(cái)產(chǎn)與財(cái)富保值專業(yè)組（中國區(qū)）牽頭人

　　和豐家族辦公室首席家族（企業(yè)）治理專家

　　謝玲麗

　　大成律師事務(wù)所高級合伙人

　　大成廣州辦公室財(cái)富管理專業(yè)組負(fù)責(zé)人

　　和豐家族辦公室首席法律籌劃專家

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