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我的第「142」篇原創(chuàng)敬上

大家好，我是Z哥。

回顧了我自己的職業(yè)發(fā)展歷程，一路從普通碼農(nóng)，慢慢成長為Team Leader，再到主管，最后到目前的技術總監(jiān)。

隨著自己的慢慢成熟，發(fā)現(xiàn)不少新晉的一線技術管理者正在趟進我曾經(jīng)踩過的坑里，有感而發(fā)，想通過此文分享一些自己的經(jīng)驗給大家。不一定你能完全認同，但是相信或多或少會對你有所啟發(fā)。

作為一線技術管理者，平時所接觸到的很多事情與原先還作為一線技術人員時無異。

但是恰恰是這種熟悉感會讓我們陷入到老的慣性里面去。繼續(xù)沿用原來的做事方式去做事。

如此一來，為啥要讓你做技術管理者呢？繼續(xù)保持在原來的崗位不是更省事么。

這個道理很淺顯易懂，但現(xiàn)實是，的確有不少人沒意識到這個問題。

當然了，大家也并不是100%不變。很多新晉的一線技術管理者會把自己新的職責分為3個部分：

• 任務安排
• 協(xié)調(diào)溝通
• 做自己原來做的事

這里的前兩點每個人都知道是自己的新職責，但是投入的精力并不多。

而且，真的僅僅是這3件事情嗎？

很顯然不是。

社會的分工協(xié)作演變到這個階段，不可能讓兩個不同的崗位之間做的事情有那么高的重合度。

而我所理解的一線技術管理者應該要做的事情分為3個部分，但不是上面羅列的這3個，而是：

• 人
• 資源
• 具體的事

并且大致會占用到你的精力比例為，30%，20%，50%。

/01 人（30%）/

管人并不是簡單地制定一些規(guī)則，然后一刀切。每個人都是不同的，有自己的特殊性。

比如，每一位成員的優(yōu)點和弱點是什么？這需要花時間不斷地深入了解。怎么了解呢？

通過了解他們的經(jīng)歷，成長背景，家庭情況，并且與他們的溝通等多種途徑去了解。

了解了這些個性化的特點之后，便可以有針對性的安排任務、訓練。而不是對所有人都采取一套方法。也不是用自己認為對的方法去訓練別人，要用對方更樂于接受的方式對待他。

再如，人的情緒和狀態(tài)總有起伏，沒有人會一直穩(wěn)定在某一種狀態(tài)下。那么如果你想給一些有挑戰(zhàn)性的任務給他，你得選在他狀態(tài)好的時候，否則挫敗感會讓他的狀態(tài)進一步下滑。相反，如果你想讓他較差的狀態(tài)得到好轉(zhuǎn)，得給一些在他舒適區(qū)內(nèi)的任務給他。

人才的培養(yǎng)就是這樣慢慢磨出來的。

在人方面還有重要的一點，就是「招人」。這個事情如果放松了，你在內(nèi)部做的很多人員管理的工作都會大打折扣，被外部的新力量給沖刷掉。

我在這方面也踩了很多坑?？偨Y(jié)得到的核心要點是：招人，「志同道合」最重要。

能力什么的都可以培養(yǎng)，而且如果本身就是志同道合的人，培養(yǎng)的意愿和動力也更足。但是只關注能力好的人，他們卻不一定與你志同道合。如此一來，你們之間的協(xié)作成本，管理成本就會變高，團隊的作風也會出現(xiàn)多種不同的風格，這不利于整體形成合力。

/02 資源（20%）/

資源包含很多方面，錢、物、人。

作為一線管理者，雖然資源還算不上多。但是相比還是一線開發(fā)人員那會，你能掌控和借助的東西的確多了。那么如何將這些資源的價值發(fā)揮到最大化，是你要考慮的問題；而不是僅僅是，把使用資源當作一項任務，差不多用用就得了。

比如，一般此時你會擁有組員的獎金決定權(quán)。這個時候你要考慮的是，這個獎金到底該怎么分才能最大化提高大家的戰(zhàn)斗力，而不是怎么分才能讓組員沒有怨言。前者是在往最大化價值發(fā)揮，后者則是完成一項任務而已。物的決定權(quán)也是類似的。

作為一線管理者之后，你就成為了組織中的夾心板。上面有上級，下面有下屬，橫向還有其他組織的同級。

維護好與這些人之間的關系是一件難事，但這也是你的寶貴資源。能不能撬動這些資源幫你做事，對你有著事半功倍的作用。

對大多數(shù)人來說，平時和下屬相處的時間最多，所以很多人習慣于偏向下屬一方，畢竟更有利于自己管理。而缺少站在其他組織、上級的角度考慮問題。

這樣的話，你基本很難去撬動這些外部資源，因為別人可能很少能感受到你對他帶來的價值。

所以，你需要真正的做好這里的利益平衡，而不僅僅是方便自己。

另外，你的下屬是你的最重要資源，沒有之一。能不能揚長避短，讓1+1的結(jié)果更大，是你需要不斷思考的問題。

/03 具體的事（50%）/

在管理里面，一線管理者管的事情顆粒度是最小的，是確保能成功落地的最后一環(huán)。所以這部分會占據(jù)他們一半以上的精力。

如果某件事一個人做需要m個工時來完成，那么n（n>1）個人來做，理論所需工時是m/n，但是實際的時間一定比這個多，結(jié)果是（m/n）*α（α>1），α就是協(xié)作成本。技術管理者要做的，就是盡量降低協(xié)作成本。

所以「管事」的終極目標用一句話來概括就是：讓多個人一起做事像一個人一樣協(xié)調(diào)。這是一個沒有協(xié)作內(nèi)耗的理想目標，雖然無法達到，但是我們可以通過流程、制度來無限接近于它。

不過關于這兩點，我的個人觀點是。流程盡量少制定，能不要就不要，只在特別重要的鏈路上做流程標準化。

因為流程的標準化是一個成本很高的事情，這是在統(tǒng)一大家做事的方式，看上去能提高最短的那塊板，這的確沒錯。但是你會把最高的那塊板也一起截短了，會對一部分人產(chǎn)生束縛。

而重要的鏈路經(jīng)過打磨的時間也越多，相對越穩(wěn)定，在這里做流程標準化可以避免新人進來犯錯，總體來說利大于弊。

相對來說，多制定「標準」則沒有「流程」的這種問題。因為標準只表示一個結(jié)果，做到什么程度，并不約束你怎么做，每個人可以發(fā)揮自己的聰明才智來達到這個標準。

你唯一要做的就是考慮是不是有什么地方可以把標準卡死，避免標準形同虛設。

比如，不按照代碼規(guī)范寫的代碼沒法提交到代碼倉庫。

有些情況實在卡不死的，可以通過增加一些措施來往這個方向引導，比如，制定完代碼規(guī)范后定期進行培訓、復盤、抽查等等。

用質(zhì)問和批評的方式是最差的方式，這本質(zhì)上是在把你的想法強加給大家。

其實不管是流程還是制度，它們的目的無非是提高以下兩個方面。

• 工程質(zhì)量
• 工程效率

所以，正如前面所說，不如結(jié)果先行，把標準或者說目標定出來。然后跟蹤你的下屬完成目標的過程，可能你會發(fā)現(xiàn)他們選擇的方式比你之前預想的還要好。

做技術管理者，必然會遇到的一個典型問題是「技術選型」。

你選的技術下屬不認同，下屬選的技術你不認同。這個時候你可以強制要求他用你指定的那個，最簡單直接效率最高。但是可能在你下屬心里就埋下了別扭甚至埋怨的種子，日后可能會存在一些不可控因素。

所以，你最好是能夠身體力行，去了解一些這個技術的核心特征。這在這個時代并不是什么難事，然后再去與他溝通，真正說服他，達成一個共識。

或者當你了解完之后發(fā)現(xiàn)的確是下屬選的那個技術更好，你應該認可他，給他鼓勵。如此他才會有積極性再下次繼續(xù)提出自己的看法，否則以后慢慢就變成了一言堂的局面。

團隊做事想要效率高，就得耐心營造認同感?？赡芤婚_始會花比較多的時間，但是隨著磨合的繼續(xù)，花的時間會越來越少。

好了，就這么多。

我再推薦幾本我之前看過還不錯的技術管理書籍給你，有興趣的可以去看看。

• 《格魯夫給經(jīng)理人的第一課》，Intel創(chuàng)始人以技術思維解讀管理這件事情。里面有一個核心詞「杠桿率」，以這個為圓心來理解管理這件事。
• 《技術管理之巔》這本是偏實戰(zhàn)的書，作者分享了自己很多具體的事例，包括團隊搭建、組織架構(gòu)、產(chǎn)品開發(fā)流程等等。
• 《重新定義團隊：谷歌如何工作》這本主要是講人和團隊的，谷歌的人才培養(yǎng)方式，團隊管理方式。畢竟是洋貨，以打開視野為主，可以從中取一些自己認為合適的點來實踐下。

慣例總結(jié)一下。

這篇呢Z哥分享了下我自己對一線技術管理者應該做些什么以及怎么做的理解。

首先要避開一個誤區(qū)，一線技術管理者的任務不僅僅是，任務安排、協(xié)調(diào)溝通、做自己原來做的事。這就把自己圈在一個很小的范圍里了。

一線技術管理我個人認為分為人、資源、事3個方面。對你精力的好用占比大致是30%、20%和50%。

對于人，主要是要了解每個人的特點、根據(jù)他在不同時期的狀態(tài)幫助他成長。另外，招人的時候，找到志同道合的人比什么都重要。

對于資源，最大化利用是路人皆知的事情。但是要撬動同級、上級的資源為你所用，首先你得有利他之心。

對于事，主要是提高工程質(zhì)量和工程效率，其中制定流程和標準是不不可少的。但是注意盡量多標準少流程為宜，流程會扼殺“長板”。

關于技術選型的沖突，一定要身體力行，溝通到位，避免強行要求導致逐漸形成一言堂的困境。

管理者就是古時候打仗的將軍，一將無能，累死三軍。如果你的團隊正在疲于奔命，那么不妨思考一下是不是你的管理方式有問題？

有一句雞湯說的沒錯，管理者以成就他人作為自己的工作目標。你成就了你的下屬，你的成就自然也不會差。

希望對你有所啟發(fā)。