商業(yè)思維
各位朋友，大家好！今天跟大家分享的主題是“海爾模式創(chuàng)新下的生產(chǎn)變革”。 一、現(xiàn)代企業(yè)三大管理導向 21世紀后，企業(yè)有三大管理方法：第一是戰(zhàn)略聯(lián)盟，第二是流程再造，第三是標桿管理。 1.戰(zhàn)略聯(lián)盟 戰(zhàn)略聯(lián)盟就是圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，尋找戰(zhàn)略在落地過程中的短板，想方設法去借力。 比如收購兼并、資產(chǎn)重組、資本運作，這都屬于戰(zhàn)略聯(lián)盟。 2.流程再造 對于企業(yè)而言，流程再造就是自己給自己動手術(shù)。 當一個企業(yè)發(fā)展到一定階段必定會出現(xiàn)“大企業(yè)病”，當出現(xiàn)“大企業(yè)病”時該怎么辦？ 需要架構(gòu)重組，流程再造。 企業(yè)到底采取什么樣的組織架構(gòu)？ 直線式、職能式、事業(yè)部制、矩陣式、扁平化、還是平臺化？ 組織架構(gòu)確定后，相應的流程就要做調(diào)整，所以架構(gòu)重組和流程再造是一對孿生兄弟。 3.標桿管理 標桿管理有四個節(jié)點：
今天我們以海爾作為參照物，先近距離了解一下海爾。 海爾的發(fā)展過程共分為六個戰(zhàn)略階段，每個階段都有一定的管理模式。為了便于理解，我把海爾36年的發(fā)展劃分成三個 階段： 第一階段：1984年到1998年，生產(chǎn)模式以規(guī)模生產(chǎn)、批量生產(chǎn)、重復生產(chǎn)為側(cè)重點； 第二階段：1998年到2012年，海爾的生產(chǎn)主要做的是精益生產(chǎn)； 第三階段：2012年戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之后的生產(chǎn)模式就是智能制造。 從規(guī)模生產(chǎn)到精益生產(chǎn)，再到智能制造，三個階段的生產(chǎn)變革通過海爾管理模式在生產(chǎn)流程中的推進體現(xiàn)出來。 因此，每個階段的生產(chǎn)變革都有創(chuàng)新的管理模式在助力。 二、規(guī)模生產(chǎn)下的管理模式 海爾第一階段的生產(chǎn)模式是規(guī)模生產(chǎn)，支撐這一階段的管理模式是OEC（Overall Every Control and Clear）管理模式。 海爾的OEC管理模式是精細化管理和目標管理的結(jié)合體，也就是3A（Authentication、Authorization、Accounting）加上MBO。 規(guī)模生產(chǎn)的優(yōu)點是生產(chǎn)效率高、生產(chǎn)組織成本比較低、一天轉(zhuǎn)產(chǎn)次數(shù)少，一個模具好多天才換一次。這對生產(chǎn)管理人員而言，省心省力，這就是規(guī)模生產(chǎn)的優(yōu)點。 其中精細化的管理有五個特征： 三、精益生產(chǎn)階段的管理模式 海爾第二階段的生產(chǎn)模式是精益生產(chǎn)，助力精益生產(chǎn)推進的管理模式是內(nèi)部模擬市場化、人單合一和自主經(jīng)營體SBU（Strategic Business Unit, 戰(zhàn)略業(yè)務單元）。 1.內(nèi)部模擬市場化管理模式特征 內(nèi)部模擬市場化是把一個單位變成利潤中心，海爾在2005年將利潤中心進一步下沉。 每個生產(chǎn)車間、每個工段、甚至每個班組都變成了一個利潤中心。 海爾給每個經(jīng)營體都會確定目標利潤，只要賺夠企業(yè)費用，留足企業(yè)利潤，剩下就由團隊來分享。 自主經(jīng)營體助力了精益生產(chǎn)的推進，還建立六大機制：市場機制、契約機制、競單機制、官兵互選機制、按單聚散機制、人單酬機制。 這些機制共同推進海爾自主經(jīng)營體制的實施。 海爾通過經(jīng)營體費用控制看板的方式推行精益生產(chǎn)。借助看板可以看到經(jīng)營體的短板以及管理過程中的側(cè)重點。 比如經(jīng)營代表想通過降低人工總成本，來增加利潤，怎么辦？只能提高勞動生產(chǎn)率，提高員工技能水平，想方設法在方方面面做改善。 假如總?cè)斯こ杀鞠陆?，員工平均人工成本下降，員工就不會跟著經(jīng)營代表干。通過六大機制中的官兵互選機制，員工就有權(quán)利彈劾經(jīng)營代表。 規(guī)模生產(chǎn)里有個關于質(zhì)量損失的指標叫合格率，但在精益生產(chǎn)階段變成一次合格率，也叫直通率。 經(jīng)營體要把每天產(chǎn)生的質(zhì)量損失統(tǒng)計出來，假設目標利潤50萬，只有利潤超過了50萬，經(jīng)營體內(nèi)部才能分享利潤。 控制看板里有一個簽單日清。什么是簽單日清呢？ 六大機制中有一個競單機制，經(jīng)營體有設計產(chǎn)能，如果分配的任務沒有達到設計產(chǎn)能，那么經(jīng)營體就可以搶單。 如果經(jīng)營體日常目標利潤完成得非常好，那在搶單中就占據(jù)優(yōu)勢。 經(jīng)營體費用控制看板深刻地反映了海爾自主經(jīng)營體對精益生產(chǎn)的推進過程。一個經(jīng)營體中，班長、工段長既要像員工一樣去行動，也要像老板一樣去算賬思考。 經(jīng)營體費用控制看板表看起來很精細，但到了這一階段實際上是精益。 精細和精益有什么不一樣？我個人的理解是精益等于精細加效益。 不僅要把精細做到位，還要有效率。沒有效率的精細沒有意義，精細要實現(xiàn)增值，不增值的精細也沒有意義。所以精細是過程，精益是結(jié)果。 2.精益生產(chǎn)的核心 精益生產(chǎn)的核心是杜絕浪費、消除浪費。關于浪費，海爾在精益生產(chǎn)推行過程中排查出了七大浪費。 ① 不平衡的浪費 這里的不平衡是廣義的概念,只要出現(xiàn)不順暢的情況，統(tǒng)稱不平衡。 比如說設備出現(xiàn)異常停機是不平衡，出現(xiàn)安全事故是不平衡，比如設備的OEE指標過低，也會導致不平衡。 什么是OEE呢？ OEE=時間開動率*性能開動率*合格率，時間開動率=（負荷時間-計劃內(nèi)停機時間）/負荷時間。 當管理不到位，異常停機較多，時間開動率就會下降。還有像設備越老化，性能開動率越低，耗費同樣的電量，但是產(chǎn)出會下降。 ② 庫存的浪費 庫存是萬惡之源。海爾把庫存分成五類：原材料庫存、產(chǎn)成品庫存、中間產(chǎn)品庫存、備品備件庫存與低值易耗品庫存。 今天海爾的倉庫叫分撥中心，最多存儲24個小時。 中間產(chǎn)品庫存靠ERP（Enterprise Resource Planning，即企業(yè)信息化資源系統(tǒng)）和JIT信息化資源系統(tǒng)（Just In Time準時生產(chǎn)制）進行控制，實現(xiàn)準時生產(chǎn)。 實際上海爾從第二個階段開始就一直在控制庫存。 1998年海爾在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時，提出“三零”目標：零庫存、零距離、零運營資本。 2005年提出：零庫存、零距離、零預期。 2012年提出：零庫存、零冗員，零簽字。 ③ 過量生產(chǎn)的浪費 過量生產(chǎn)跟庫存有一些相似的地方。海爾是如何控制過量生產(chǎn)的呢？是通過ERP和JIT。 應用ERP系統(tǒng)之后，按照“6定”原則配送物料，定單、定時、定人、定點、定量、定額。 JIT, Just in time,準時生產(chǎn),就是下工序要什么，上工序就生產(chǎn)什么，客戶不要就不能生產(chǎn)。 ④ 過分加工的浪費 解決過分加工的浪費就要想方設法把作業(yè)的標準固定下來。 通過SOP（Standard Operating Procedure ，即標準作業(yè)程序）和SIP（Session Initiation Protocol，即會話初始協(xié)議）來控制過分加工。 在充分了解客戶需求后，把客戶的需求轉(zhuǎn)化成相應的技術(shù)文件，再將技術(shù)文件轉(zhuǎn)化成SOP作業(yè)指導書和SIP檢驗指導書來杜絕過分加工的問題。 ⑤ 不良品的浪費
精益生產(chǎn)的兩個支柱是自動化和準時生產(chǎn)，而兩大基礎是全面質(zhì)量管理和并行工程。 ⑥ 搬運的浪費 搬運不增值，做的是無用功。所以如果要做精益生產(chǎn)，工廠、設備的布局設計應該做好前期工作，杜絕搬運。 ⑦ 動作的浪費 工作的時候經(jīng)常轉(zhuǎn)身，而轉(zhuǎn)身屬于動作的浪費。 動作研究中有一個原則，能用手操作的不用手腕，能雙手操作的不要單手，盡可能手腳并用。在手臂半徑范圍之內(nèi)操作，少轉(zhuǎn)身，這都是動作的經(jīng)濟化與合理化。 規(guī)模生產(chǎn)階段，管理者很少去關注動作的研究。但精益生產(chǎn)中，我們必須要去做動作研究。生產(chǎn)管理人員要把工作做細，做生產(chǎn)就要耐得住寂寞，經(jīng)得起誘惑。 3.精益生產(chǎn)的外延 精益管理是以精益生產(chǎn)為核心延伸出來的，所以精益管理的外延更大一些。 ① 績效管理 第一階段規(guī)模生產(chǎn)時的管理模式是OEC，OEC中有一個目標管理，MBO目標管理要落地，必須借助績效考核，所以在第一階段要關注績效考核。 但是到了精益生產(chǎn)階段，就要想方設法把績效考核做成績效管理。這兩者是不一樣的。 績效考核是過程，績效管理是流程。 績效管理由五個過程組成，績效計劃與統(tǒng)籌、績效實施與輔導、績效考核與評價、績效反饋與面談、績效改進與提升。規(guī)模生產(chǎn)側(cè)重在績效考核上，而精益生產(chǎn)要做的是績效管理。 ② 人力資源管理 規(guī)模生產(chǎn)階段注重人力資源的管理，但到了精益生產(chǎn)階段則注重人力資本的管理。 企業(yè)人力資源管理的發(fā)展經(jīng)歷了人事管理、人力資源管理和人力資本管理三個階段。 資本是增值了的資源，資源是未經(jīng)開發(fā)利用的資本。 規(guī)模生產(chǎn)階段下的班長、車間主任、工段長到了精益生產(chǎn)階段連稱呼都變了，整個團隊叫經(jīng)營體，班長、工段長、車間主任就是經(jīng)營代表。 ③ 現(xiàn)場管理 規(guī)模生產(chǎn)階段的現(xiàn)場管理有兩個階段，剛開始是傻瓜現(xiàn)場，做的是目視化工作，包括顏色管理、看板管理、標識管理、定制管理、標準化管理，這都是靜態(tài)的。 后來發(fā)展成柔性現(xiàn)場，要發(fā)揮員工的活性化。規(guī)模生產(chǎn)下的現(xiàn)場管理是傻瓜現(xiàn)場和柔性現(xiàn)場相結(jié)合，動靜結(jié)合、形神兼?zhèn)洹?/p> 四、海爾智能制造生產(chǎn)變革 到了第三階段，助力智能化推進的管理模式是創(chuàng)客模式下孵化小微的打造。 海爾在2012年進入網(wǎng)絡化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時期，提出了“三化”，分別是市場個性化、企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化。 過去市場也有個性化，但是由于互聯(lián)網(wǎng)的限制，企業(yè)沒有大數(shù)據(jù)，所以不能夠獲取真正的市場需求。 但是現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)了企業(yè)跟市場之間的零距離對接，個性化企業(yè)第一時間就能夠獲取到市場要什么。 這樣一來，企業(yè)就要實現(xiàn)平臺化，生產(chǎn)產(chǎn)品的企業(yè)要轉(zhuǎn)型成為生產(chǎn)創(chuàng)客的平臺。在這個平臺上，有無數(shù)的小微企業(yè)孵化裂變出來，這就是員工創(chuàng)客化。 智能制造特征 ① 精準設計 精益生產(chǎn)階段的生產(chǎn)特點是按單生產(chǎn)，生產(chǎn)現(xiàn)場的產(chǎn)品事先都有訂單。 智能制造也不限于按單生產(chǎn)，還有按照客戶的需求進行精準設計。 智能制造階段，精準性往提前了，從設計階段就實現(xiàn)了精準設計。 創(chuàng)客團隊利用互聯(lián)網(wǎng)與市場進行交互，你要什么，我的設計師就設計什么，在設計階段就已經(jīng)有了比較靠譜的訂單量，接下來才進入精準的生產(chǎn)階段。 自主經(jīng)營體和小微有什么不一樣？ 比如第二階段自主經(jīng)營體的目標利潤是50萬，超值完成以后自主經(jīng)營體分享，進行一系列虛擬核算。 但是到了孵化小微階段，決策權(quán)、經(jīng)營權(quán)、用人權(quán)、分配權(quán)四權(quán)做了完全讓步，小微企業(yè)也注冊了法人單位。 并且通過跟市場交互了解產(chǎn)品痛點，做精準的設計、研發(fā)和精準生產(chǎn)。 因此，智能制造第一個方面是把精準性往前提，把相同需求進行合并同類項，實現(xiàn)精益生產(chǎn)下多品種、小批量的規(guī)模生產(chǎn)。 到了智能制造這個階段，是大規(guī)模、多品種、多批量的定制。通過實現(xiàn)精準設計訂單的階段來保證它的精準性，做到合并同類項，以實現(xiàn)大規(guī)模的定制。 ② 兩化融合 兩化融合就是在生產(chǎn)現(xiàn)場要實現(xiàn)設備的自動化和管理的信息化兩化融合。 目前我國企業(yè)的現(xiàn)狀是設備的自動化程度相對比較高，但在信息化推進上還有困難。 設備的自動化好實現(xiàn)，但是難在設備和設備之間的鏈接，通過信息化鏈接進行機器交互。這里就涉及到了工業(yè)化4.0。 工業(yè)化1.0稱為機械化，工業(yè)2.0是機電一體化，工業(yè)3.0是自動化，工業(yè)4.0是智能化，在3.0和4.0之間，還有3.X代表的信息化。 目前困擾中國企業(yè)智能制造推行的主要難點還是在信息化的推進上，實際上就是ERP(Enterprise Resource Planning)。 雖然現(xiàn)在相當多的企業(yè)上了ERP，但是真正將ERP運用徹底的沒有多少家。 員工經(jīng)常抱怨數(shù)據(jù)采集不準，這其實跟系統(tǒng)沒有關系，而是跟企業(yè)的精益化管理水平息息相關。 也就是說，在第三個階段，信息化是個攔路虎，并且往往第一個階段和第二階段，信息化就做的不到位。 第二個階段中提到物料配送要做到“6定”，定時、定人、定單、定點、定量、定額。 物料送到固定的位置，誰接收？什么時候送？一次送多少？物料對應著哪個訂單？都有統(tǒng)一的規(guī)定。 至于出現(xiàn)物料損失導致不能完成訂單的情況，實際上，最主要的原因還是精益管理沒做到位，給信息化造成了困難。 如果日清工作做得不到位，沒有當日事當日畢，就會影響信息化的推進。這涉及到第一個階段的精細化管理。 精細化、精益化管理不到位都會阻礙第三階段智能制造的推進。因為智能制造不光是設備的自動化，還包括管理的信息化，這很重要。 我們的智能化之路還比較漫長，需要固化精細化、精益化。 精益生產(chǎn)推進過程當中有很多好的觀念、思路、工具、方法也需要繼續(xù)固化下來，為智能化之路來打好基礎。 總體而言，張瑞敏先生將海爾的價值觀概括為 “人是目的，有生于無”，受道家文化的影響很深刻。 支撐核心價值觀的還有兩句話，“和而不同，自以為非”，來自于論語“君子和而不同，小人同而不和，自以為非”，企業(yè)要不斷否定自己、顛覆自己。 創(chuàng)新是這一家企業(yè)真正的核心。三年一大變，一年一小變，不斷進行求新、求變、變革。這也是海爾核心的本質(zhì)。 創(chuàng)客推進三原則 支撐智能制造的模式叫創(chuàng)客模式，創(chuàng)客模式有3點特征： ① 小微做目標 以打造小微作為創(chuàng)客模式的目標，在海爾的優(yōu)勢平臺上孵化裂變出小微。小微分很多種，虛擬小微、轉(zhuǎn)型小微、孵化小微，還有生態(tài)小微。 ② 平臺做資源 以開放的平臺為全球創(chuàng)客提供創(chuàng)業(yè)的資源，既有內(nèi)部創(chuàng)客，也有外部創(chuàng)客。 ③ 激勵做保障 實際上，在海爾發(fā)展過程當中，都是以激勵為主線，為創(chuàng)客提供保障，不斷升級、創(chuàng)新管理模式。 比如OEC模式下，激勵主要體現(xiàn)在績效、獎懲，做績效考核， KPI用的最多。 也有人會問不用BSC（Balanced Score Card，即平衡記分卡）嗎？ BSC和KPI比較起來，BSC覆蓋外部維度、內(nèi)部維度、財務維度、成長維度，維度比較全面，但是在實際推行中，還是借助于KPI。 創(chuàng)客模式的四個步驟主要是指孵化小微的四個步驟： 第一步，創(chuàng)客市場； 不是所有的科研項目、自主經(jīng)營體都要轉(zhuǎn)化成小微，所以創(chuàng)客市場要做市場調(diào)研。 第二步，創(chuàng)客實驗室； 創(chuàng)客實驗室是自主經(jīng)營體，在這個經(jīng)營體下，小微化運作要進行路演、要有商業(yè)計劃書。但并不是所有通過創(chuàng)客實驗室的自主經(jīng)營體都可以注冊成為小微。 第三步，創(chuàng)客工廠； 創(chuàng)客實驗室的新項目形成批量生產(chǎn)，同時在同行業(yè)當中有話語權(quán)，有主導權(quán)，有一定的地位，才能進行注冊為創(chuàng)客工廠。一旦注冊成了孵化小微，權(quán)利就變大。 自主經(jīng)營體原先的決策權(quán)、經(jīng)營權(quán)、用人權(quán)、分配權(quán)，都有一定的限度，但是到了孵化小微階段，這四個權(quán)利就完全讓步。 再進一步發(fā)展，可以吸引風投，但是不管怎樣發(fā)展，海爾不會失去它的控股權(quán)。發(fā)展到了一定程度，海爾還有優(yōu)先回購權(quán)。 第四步，創(chuàng)客銀行; 企業(yè)做大到一定程度可以吸引風投，可以作為一個正常的小微化企業(yè)運作，也可以建立相關的部門和機構(gòu)。創(chuàng)客銀行是指企業(yè)可以在二級平臺上繼續(xù)進行孵化。 五、結(jié)語 智能制造的兩化融合是設備自動化和管理信息化。 工業(yè)化4.0對我們的要求，實際上就是自動化。企業(yè)可以花錢實現(xiàn)設備的自動化，但是管理的信息化其實是在考驗企業(yè)的管理水平。 精細化、精益化做不好，信息化就很難。有人說數(shù)據(jù)采集不準確、流程不合適也會影響信息化，這確實也是個問題。 信息化資源系統(tǒng)有一套規(guī)定流程，有時候在實際工作當中改變流程，對信息化的推進也會帶來一些影響。 最后我們打造出一個互聯(lián)互通的智能工廠，設備的自動化和管理的信息化，最終就呈現(xiàn)出無人化，少人化。 只要一臺關鍵的設備停下來了，可能整個生產(chǎn)線的設備都停下來，實際上這是固化了精益生產(chǎn)的思路。 在這樣的智能工廠里，每個訂單的客戶都可以通過網(wǎng)絡了解自己的訂單產(chǎn)品處在哪個生產(chǎn)階段，這也是我們的最終目標：打造互聯(lián)互通的智能工廠。 今天以規(guī)模生產(chǎn)、精益生產(chǎn)、智能化生產(chǎn)為主線，給大家做了一個關于生產(chǎn)變革的簡單分享。最后有三句話分享給大家： 第1句話，“生產(chǎn)很枯燥，但是你鉆研進去后，就會發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)是很有魅力的，但是需要我們耐得住寂寞，經(jīng)得起誘惑”。 第2句話，“學而不思則罔，思而不學則殆”，互動、交流學習要與獨立思考結(jié)合起來。 第3句話，“橫看成嶺側(cè)成峰，遠近高低各不同”。本身管理不是自然科學，不是非白即黑，感覺有用，就落地，覺得有一些保留意見，就僅供參考。 以上是我今天的分享，希望大家有所收獲。 *文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。 主辦方簡介—— 北京博石教育集團，目前是中國規(guī)模最大的標桿學習考察培訓咨詢機構(gòu)，致力于幫助企業(yè)管理者提供對標學習與管理能力提升系統(tǒng)解決方案，目前處于行業(yè)領先地位。 公司產(chǎn)品以全球標桿企業(yè)學習互訪為主導，以提供標桿學習系統(tǒng)解決方案為核心，并建立了國內(nèi)首個標桿學習高端社群——中國標桿學習俱樂部，首個標桿學習移動商學院——博石學堂，首個標桿學習高端智庫——博石智庫。 零售的本質(zhì)看似誰都懂， 但這并不意味著人人都可以做好零售。 她被吳曉波稱為“中國零售業(yè)的元老級人物”， 被業(yè)界稱為“零售行業(yè)的掌舵者”， 打造了國內(nèi)百貨商場“10年每平方創(chuàng)利第一”。 她將25年一線零售管理經(jīng)驗， 20多家企業(yè)顧問、咨詢經(jīng)驗， 濃縮成用自身實戰(zhàn)案例解構(gòu)零售的35堂課。 教你從管理者的角度， 擁抱新技術(shù)、面對新市場， 迎接新對手、創(chuàng)造新業(yè)績！ |
|
|
