交代工作的方式?jīng)Q定你的領(lǐng)導(dǎo)力

“管人理事”是大部分人對于“管理”的理解，大多數(shù)時候人們在實際工作中會更加重視對人的管理，這也是中國管理的一大特色——“人治天下”。而和中國同處太平洋東岸的日本，在管理一事上，和我們則存在比較大的差異。

比如在日本企業(yè)管理理論中，最著名的就是品質(zhì)管理。品質(zhì)管理來源于日本“5S”現(xiàn)場管理活動，管理者通過讓每一個進入現(xiàn)場活動的員工做好整頓（Seiton）、整理（Seiri）、清潔（Seiketsu）、清掃（Seiso）、素養(yǎng)（Shitsuke）這5件基礎(chǔ)性的工作，實現(xiàn)對企業(yè)整體品質(zhì)的有效管理。

當(dāng)然，中國很多企業(yè)都進行了ISO9000的認證工作，但是在品質(zhì)上，我們還是無法與日本的產(chǎn)品相抗衡。這是為什么呢？很多人認為是因為中國人的習(xí)慣不好，如果我們也像日本企業(yè)一樣，進入現(xiàn)場就開展“5S”活動，我們也可以實現(xiàn)一樣的品質(zhì)。

但筆者認為，這個問題的根本原因在于兩個國家在管理上的本質(zhì)的不同。日本的管理者崇尚的是“管事不管人”的管理理念，而中國的管理者則過多地把管理焦點放在人身上，而事實上，人是無法管理的。

陳春花教授認為：管理中必須很清晰地界定每個人必須要做的事情，以及具體做事的標(biāo)準(zhǔn)。概括起來講，就是管理本質(zhì)應(yīng)該是“管事”而不是“管人”。

從人性的角度來看，每一個人都希望得到尊重而不是被管理，人都會本能地高估自己的自我約束能力，尤其是具有自我實現(xiàn)能力的人，更加覺得給他提供平臺發(fā)揮能力比任何事情都重要。在這樣的認知條件下，如果我們不理解管理的重點在于管事而堅持管人的話，是得不到管理的效果的。

對于大多數(shù)員工來說，在沒有清晰指引的情況下，他們并不知道自己應(yīng)該做什么事情，所以只能憑著興趣、情緒或者感情來做，最終可能導(dǎo)致一些無法評定，甚至是無法控制的結(jié)果。

下面我們講一個培訓(xùn)行業(yè)的經(jīng)典故事：一個咨詢顧問到一家公司去，老板非常高興地對咨詢顧問說：“你來得正好，幫助我培訓(xùn)員工，因為他們笨得像豬一樣，我說什么他們都聽不懂?！?/p>

于是這個顧問就去培訓(xùn)員工，但員工們的反饋卻是：“你快去培訓(xùn)我們老板吧，他講的全是鳥語，我們根本聽不懂?！?/p>

針對這個老板和員工根本無法對話的案例，陳春花教授在一次演講中給出了這樣的點評：“既然員工‘笨得像豬’，就應(yīng)該用豬的語言去說，老板卻用‘鳥語’，員工當(dāng)然不懂！”一語道破管理的意義在于讓下屬明白什么是最重要的，給予他們正確的方向指引和執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。

同樣的事情在騰訊也時有發(fā)生，比如當(dāng)初姚曉光奉命接手“天天”系列游戲項目時，也面臨過諸多管理問題?！厄v訊方法》中提到了管理“七宗罪”：

“罪狀”一：小團體現(xiàn)象、官僚化問題嚴重。當(dāng)時團隊中11個基層組長中的10個均是同一家公司跳槽到騰訊的，據(jù)很多員工反饋，這些組長形成自己的小團體，然后相互偏袒，其他員工如果不與這些人靠近就會受到排擠。

“罪狀”二：升上去的部分管理者不再干“事”了，導(dǎo)致團隊成員都想成為管理者而非各領(lǐng)域的專家，團隊整體氛圍惡性循環(huán)，嚴重影響到整體項目推進。

“罪狀”三：團隊層級多，且管理混亂。從總監(jiān)到制作人，再到項目經(jīng)理，再到各專業(yè)線組長，最后到基層員工，總共才120多人的團隊就劃分了超過5個層級，甚至每3個員工中就有1個管理者，有時還會出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo)問題，足見當(dāng)時團隊管理之混亂。

“罪狀”四：管理者用人不當(dāng)，多個中層、基層干部無法勝任當(dāng)前的工作。

“罪狀”五：團隊文化與公司核心文化嚴重不符，導(dǎo)致效率低下。經(jīng)過第三方專業(yè)評估，該團隊的研發(fā)效率只有很多創(chuàng)業(yè)公司的一半，存在多個項目嚴重延遲的現(xiàn)象。

“罪狀”六：團隊能力結(jié)構(gòu)不合理，策劃、美術(shù)能力嚴重不足。該團隊屬于產(chǎn)品研發(fā)團隊，所以整體的技術(shù)能力還不錯，但團隊的策劃、美術(shù)能力嚴重不足，并且在產(chǎn)品設(shè)計和運營方面嚴重缺乏經(jīng)驗，產(chǎn)品的質(zhì)量保障能力差。

“罪狀”七：團隊人員盲目自信，未能及時看到自身不足之處。一位調(diào)查人員分析認為，在訪談過程中，團隊負責(zé)人自以為是，很多員工表現(xiàn)自負，與外部資深業(yè)界人士對該團隊的評價嚴重不符。

基于上面的管理“七宗罪”，天美工作室群進行了系統(tǒng)的組織梳理，對團隊的愿景、使命、工作方法、團隊文化和產(chǎn)品觀等進行了全方位的矯正和重塑，并在新的戰(zhàn)略指引下，進行了相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，比如在團隊內(nèi)部推行扁平化結(jié)構(gòu)、導(dǎo)入創(chuàng)業(yè)文化等。最終讓這個曾經(jīng)管理混亂、效率低下的研發(fā)團隊脫胎換骨，變成騰訊游戲研發(fā)中的一支“尖刀部隊”。

在企業(yè)經(jīng)營管理中，常常出現(xiàn)這樣一個現(xiàn)象：管理者似乎很喜歡把事情搞得復(fù)雜，以顯示自己卓爾不群且富有深度。然而他們忘了管理最終還是要回到“管理者做出決定并讓所有人執(zhí)行它”這個本質(zhì)上來。

這就要求管理者必須做出合格的決策。常言道“交代工作的方式?jīng)Q定你的領(lǐng)導(dǎo)力”，一個合格的管理者，在管理實施過程中必定會讓他的下屬清楚地知道什么是最重要的，應(yīng)該做什么事情，以及具體的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)是怎樣的。

我們常?？吹狡髽I(yè)的管理者每日忙于決定他們認為重要的問題，但是對于下屬應(yīng)該做什么，對于每一個崗位應(yīng)該做什么卻從來不做分析，不做安排，結(jié)果導(dǎo)致每一個員工都是憑著自己對工作的理解、對企業(yè)的熱情和責(zé)任在工作，最終得出難以符合標(biāo)準(zhǔn)的工作結(jié)果。

這樣的結(jié)果不僅是企業(yè)的損失，也是值得管理者自身反思的教訓(xùn)。

參考資料：《解密騰訊帝國（全6冊）》吳曉波 李立 莊毅佳 劉茸 李亦花 陳蘭