MBO目標(biāo)管理

還有一種很重要的考核模式在企業(yè)當(dāng)中的運用也相對廣泛，那就是MBO目標(biāo)管理。

目標(biāo)管理（ManagementbyObjective)，簡稱MBO，以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向、以企業(yè)員工為中心、以企業(yè)或個人的成果為標(biāo)準(zhǔn)。這種管理方法的最終目的，是促使組織和個人取得最佳業(yè)績。由于目標(biāo)管理的考核標(biāo)準(zhǔn)是成果，因此目標(biāo)管理也被稱為成果管理。

在民營企業(yè)中，MBO目標(biāo)管理還有一個更為企業(yè)家所熟知的名字—責(zé)任制。責(zé)任制是指在企業(yè)自上而下地制定工作目標(biāo)后，每個工作崗位的員工積極參與，并在工作中實現(xiàn)自我控制，從而實現(xiàn)企業(yè)績效的一種管理辦法。作者/熊老師（inte6198110）

目標(biāo)管理最早是管理學(xué)大師德魯克開創(chuàng)的，現(xiàn)在廣泛地運用于各個機構(gòu)和組織的管理實踐當(dāng)中，是一種常見的績效考核方法。

MBO考核模式主要針對難以量化的工作成果和工作行為。目標(biāo)是衡量組織、部門和個體活動有效性的標(biāo)準(zhǔn)，如何使全體員工、各個部門積極主動、想方設(shè)法地為組織的總目標(biāo)努力工作，就成了決定管理活動有效性的關(guān)鍵。

MBO目標(biāo)管理的優(yōu)點主要表現(xiàn)在三個方面：

目標(biāo)管理中的績效目標(biāo)易于度量和分解。MBO目標(biāo)管理的措施，就是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)目視化和具體化，這一點有些類似平衡計分卡的作用，但是也不盡相同，后者是為了實現(xiàn)績效目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)的結(jié)合，前者則是為了方便績效目標(biāo)的制定和將總體目標(biāo)分配到具體的工作崗位上。

考核的公開性比較好。相比其他的考核方式而言，MBO目標(biāo)管理是一種公開性最強的模式，能夠讓企業(yè)的總體績效目標(biāo)分配過程透明化，讓企業(yè)的每一個員工都知道，自己和他人都有哪些工作指標(biāo)，從而保障了企業(yè)績效考核的相對公平性和公開性。

促進了公司內(nèi)的人際交往。在績效目標(biāo)分配過程中，需要員工和部門之間的交流，因為只有這樣才能了解部門的績效進度和個人的指標(biāo)完成狀況。目標(biāo)匯總則是一個信息反饋的過程，利用MBO不但加強了人際交往，還促進了員工之間、部門之間的磨合，提高了工作效率。

當(dāng)然，MBO目標(biāo)管理也是有缺點，并不是萬無一失的。指導(dǎo)性的行為不夠充分。在MBO目標(biāo)管理的推進過程中，有時會出現(xiàn)只要結(jié)果、不要過程的現(xiàn)象。MBO目標(biāo)管理，重視的是績效目標(biāo)的分配與匯總，是一個把目標(biāo)打散了，再把業(yè)績收回來的過程。

但是這一過程，體現(xiàn)的是最終考核結(jié)果，其忽視了其中的操作過程，所能給予員工和部門的指導(dǎo)也是相當(dāng)有限的。

目標(biāo)的設(shè)定可能存在異議。MBO目標(biāo)管理要把企業(yè)的總體目標(biāo)分配下去，而這個環(huán)節(jié)，肯定是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層在做的，他們決定哪項指標(biāo)分派給哪個部門、哪個員工，就等于是板上釘釘了。所以這種目標(biāo)的設(shè)定忽視了討論、制定、承諾的過程，有些部門或者個人，就會存在異議。

設(shè)定的目標(biāo)基本是短期目標(biāo)，忽視了長期目標(biāo)。MBO目標(biāo)管理是總體績效考核的一個縮影，那就始終是考核結(jié)果，所以我們才稱MBO目標(biāo)管理為“成果管理”和“責(zé)任制”。但是這種責(zé)任制，只看到了企業(yè)的短期績效的實現(xiàn)，卻完全忽視了企業(yè)長期發(fā)展的需求，管理中也是執(zhí)行力較弱。

案例：四大考核模式在現(xiàn)實企業(yè)中的應(yīng)用

當(dāng)然，有些企業(yè)家會質(zhì)疑360度考核、KPI、BSC，從BO這四種考核模式雖具有很大理論價值，在實際應(yīng)用中是否可以發(fā)揮相同價值的現(xiàn)實指導(dǎo)呢?會不會失去原有的優(yōu)勢?

請看這些考核模式在現(xiàn)實企業(yè)當(dāng)中運用的案例。

2011年，某民營食品加工廠第一年推行績效考核，在績效考核模式的選擇時，采用了KPl考核的模式。企業(yè)先是雇傭?qū)T，對于各部門、各崗位的關(guān)鍵績效進行了統(tǒng)計，然后直接推到每個工作崗位上，要求全體員工必須完成年度績效任務(wù)?？墒?011年運行下來，企業(yè)的利潤并沒有多大提高。老板認為，這是關(guān)鍵績效指標(biāo)并不能全面地反映員工綜合素質(zhì)的原因。于是第二年，領(lǐng)導(dǎo)層決定，績效考核改用360度綜合考核的模式。但是到了年底，員工雖然大部分都通過考核，企業(yè)的業(yè)務(wù)量卻沒有什么變化，企業(yè)的業(yè)績反而出現(xiàn)了大幅度的下降。這讓老板和管理層百思不得其解。

這家企業(yè)對于績效考核模式的選擇存在很大問題。首先，領(lǐng)導(dǎo)層對績效管理的概念認識模糊，同時思想意識不統(tǒng)一；其次，這家企業(yè)沒有針對本企業(yè)做詳細的分析，沒有弄清楚影響業(yè)績的內(nèi)在原因，沒有把根本點找出來。就如同一個人感覺頭痛，于是吃頭痛藥，可吃了一段時間，發(fā)現(xiàn)頭還是痛，于是換成吊瓶，可吊瓶一段時間后，還是頭痛，最后只有去正規(guī)的醫(yī)院經(jīng)過系統(tǒng)的分析，找到頭痛的根源在哪里，選擇針對性的方法去治療，這樣才相對有效。企業(yè)也一樣，在出現(xiàn)問題后，若找不到問題的根源，就應(yīng)該請顧問、老師、專家進行診斷、調(diào)研，然后擬定針對性的方案，這樣才能實現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化。

當(dāng)然，KPI績效考核并不一定對于每一個工作崗位都適用。對于以上案例的食品加工廠來說，其關(guān)鍵部門只有生產(chǎn)部和銷售部，這兩個部門的相關(guān)崗位關(guān)鍵績效很好定位，一般是生產(chǎn)數(shù)量、產(chǎn)品質(zhì)量、銷售額及回款率。但是在執(zhí)行起來，就需要其他部門的配合才能完成。

同時，”度”的控制也很困難，通過關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的設(shè)定，要如何才能達成這些業(yè)績指標(biāo)這才是關(guān)鍵。還有就是績效考核方式并不是單一的，而是要多樣化、立體化的。

上述企業(yè)，則是選擇了將KPl考核直接改為了360度綜合考核。這是對于企業(yè)的問題認識不清的結(jié)果，更是績效推行者能力、經(jīng)驗不足的體現(xiàn)。

運用360度綜合考核來替代KPl績效考核，不僅不能起到作用，反而將360度綜合考核的缺陷也暴露出來了，即運營難度大、成本高。這并不是針對企業(yè)癥結(jié)所做的改變，所以不但沒有什么作用，反而將考核成本升上去了，利潤相對也就下降了。