去年夏天，梳著兩個丸子頭、頂著煙熏妝、一笑便露出小豁牙的小哪吒觸動了無數(shù)人的心靈。

很多人在小哪吒身上，都看到了自己的人生：求索、奮爭、不被理解、飽嘗孤獨、卻也被愛著。

正如歌德所說：“未曾在長夜痛哭過的人，不足以語人生?！?/strong>

一部劇情精妙、制作精良的片子，有人看到了感動，有人看到了哲思，也有人看到了中國原創(chuàng)動畫電影的未來。

然而，導(dǎo)演餃子真能扛起觀眾所期待的那桿大旗嗎？

持續(xù)的創(chuàng)新，是一種對創(chuàng)作者心智的磨煉。

動畫大師宮崎駿在75歲的時候，也依然因為創(chuàng)造而受苦，也依然要焦慮、憤怒、絕望。

餃子和他的團(tuán)隊，如何能保證創(chuàng)新永不枯竭呢？

很多人看到《哪吒》片末彩蛋中的《姜子牙》，都在猜測：中國動畫電影要構(gòu)建“封神宇宙”了？

什么是“電影宇宙”呢？

簡單來說，就是在上世紀(jì)40年代的時候，迪士尼掀起的以“世界觀”的理念去做動畫，用多維、多次元的人物框架和劇情故事，共享或組建形成統(tǒng)一世界觀的“整體宏大動畫世界”。

近些年，好萊塢的幾大電影公司，都在爭相做自己的“電影宇宙”，這么做的好處就是：

1?從宣發(fā)上，旗下的系列電影都能吃到母IP紅利，天然就具備了票房基礎(chǔ)和話題熱度，會帶來無限的商業(yè)潛力；

2?從創(chuàng)作上，故事的主角和情節(jié)能夠彼此“串門兒”，各個單體電影能夠互相借勢，甚至最后整合出一個“組合套裝”。

例如，漫威體系下有：《鋼鐵俠》、《雷神》、《蜘蛛俠》、《美國隊長》、《奇異博士》、《黑豹》等20多部電影，最后能把所有英雄人物一鍋燉，來個《復(fù)仇者聯(lián)盟》系列。

皮克斯體系下也有：《玩具總動員》、《海底總動員》、《超人總動員》、《賽車總動員》、《美食總動員》、《機(jī)器人總動員》等等。

縱觀中國近幾年的動畫電影，除了《哪吒》之外，《大圣歸來》、《白蛇》等也一樣都選取了國人耳熟能詳?shù)纳裨扞P作為創(chuàng)作主題。

這也不難理解，一個名不見經(jīng)傳的導(dǎo)演和制作團(tuán)隊，先期的確需要一個知名IP讓作品借力，才有票房保障。

大導(dǎo)演的電影借的是自己的導(dǎo)演IP和演員IP，新的動畫電影，只能借作品本身的故事IP。

此前的動畫電影IP都是單點存在的，難以形成IP合力。直到《哪吒》現(xiàn)世，在電影宣發(fā)時的小片里，就讓《大圣歸來》里的孫悟空和《哪吒》里的小哪吒來了一次“番外小傳”。

出品方也在強調(diào)制作團(tuán)隊來自《大圣歸來》、《大魚海棠》等班底，再加上《哪吒》片底彩蛋，才真正讓觀眾相信：已有人將作品資源串聯(lián)統(tǒng)籌，把這些散落的單點作品，整合成了一盤大棋。

其實從商業(yè)模式的角度來看，動畫電影并不算個好生意。制作周期長，投資回報周期也長。

普通的電影要2?3年，而動畫電影更是長出天際，皮克斯一部電影制作4?5年非常普遍，所以，共享一個“電影宇宙”的作品交替出現(xiàn)就尤為必要。

比如對于導(dǎo)演餃子來說，繼《哪吒》之后的下一部作品可能要4?5年之后才能出現(xiàn)，但公眾在今年就能看到《封神榜》，這對出品公司來說，才少了漫長等待的收益時間。

電影在本質(zhì)上還是藝術(shù)作品，藝術(shù)作品就沒法實現(xiàn)生產(chǎn)過程標(biāo)準(zhǔn)化，以保證100%成功的收入預(yù)期。

當(dāng)然，也正是不確定性才是藝術(shù)的魅力所在。但是對于制作團(tuán)隊來說，可是個時時高懸的風(fēng)險，想當(dāng)年，皮克斯正是由于收入太不穩(wěn)定，最終賣身給了迪士尼。

當(dāng)時的皮克斯CEO，也因此成為了迪士尼CEO，這位深受喬布斯信任與支持的聯(lián)合創(chuàng)始人艾德·卡姆爾，對創(chuàng)意管理的見解獨道而有趣，他把最早期的創(chuàng)意稱為：“很丑的嬰兒”（ugly baby）。

這里面有兩層意思：

一是，絕大多數(shù)孩子剛出生時都不好看，所以不用在意，創(chuàng)意作品也一樣；

二是，作為孩子的“家長”，要付出耐心和時間去培養(yǎng)，這樣“孩子”最終才能美麗蛻變。

所以，作為一個創(chuàng)意型企業(yè)要明白，好的創(chuàng)意是不斷迭代出來的，而不是靠某一個牛人的靈光一現(xiàn)，公司需要保護(hù)那些剛出生時不完美的小創(chuàng)意。

我們現(xiàn)在很熟悉的皮克斯電影情節(jié)，其實剛開始設(shè)計的時候和最終的方案完全不一樣。

比如《怪物公司》的主角之一是個很可愛的7歲小女孩，但其實一開始劇本的主角是個30歲的男會計；而《飛屋環(huán)游記》，一開始的設(shè)計是兩個兄弟爭王位的故事，而最后變成了一個小胖子加老爺爺?shù)臍v險記。類似的例子還有很多。

《哪吒》的制作長達(dá)6年之久，這里面的心酸和壓力可想而知，我們都知道它的故事原型本是一個非常殘酷、慘烈的悲痛傳說，哪吒只是一個小孩子，卻不得不面對舉世為敵的命運，要削肉還母、剔骨還父。

然而電影《哪吒》卻是一個苦中有愛的故事：李靖和夫人深愛著自己唯一的兒子哪吒，甚至原版?zhèn)髡f中的宿敵敖丙，也成了哪吒生死與共的兄弟。

其實導(dǎo)演餃子給出的第一版故事雛形絕非如此，這樣的情節(jié)是在歷時近兩年的修改中打磨而來。

而我們看到這個新的故事，在保留了奮斗、自我突破的精神之后，融入了更多的愛與奉獻(xiàn)的元素，獨生子家庭結(jié)構(gòu)也更容易讓當(dāng)下的父母和孩子感同身受，所以這個作品的成功，本質(zhì)上是創(chuàng)意進(jìn)化的成功。

無論是電影還是其它，所有的創(chuàng)意作品都需要結(jié)合時代背景不斷地推陳出新。

曾經(jīng)的迪士尼，作品普遍就是由經(jīng)典童話改編，雖然有足夠的IP基礎(chǔ)，但劇情無非是騎士最終戰(zhàn)勝了惡龍、王子和公主幸福地生活在了一起，觀眾閉著眼睛都知道劇情最終將會怎樣。

沒有想象空間的故事，吃多也膩。

但反觀給迪士尼注入活力的皮克斯就不一樣了，它從一開始就堅持做自己的故事，結(jié)果不僅受到奧斯卡的青睞，也贏得了觀眾對票房的貢獻(xiàn)。這是觀眾對于創(chuàng)新的嘉許。

相關(guān)報道上說，《哪吒》的制作，餃子協(xié)調(diào)了20多個外包團(tuán)隊將近1600多人一起分工合作。

想來，單把這么多團(tuán)隊和人才組織起來，并且順暢溝通，已是個浩大的工程。

從人力成本的節(jié)省上來說，找外包的確是很多創(chuàng)意型公司的必然選擇，但世上也有一個例外——迪士尼。

縱觀好萊塢的電影產(chǎn)業(yè)，曾經(jīng)有八大電影公司鼎立，其中迪士尼位列最末。漸漸的，聯(lián)美、米高梅、20世紀(jì)福克斯都因為經(jīng)營不善被賣掉了，當(dāng)初的“八大”就轉(zhuǎn)變成了當(dāng)下“五大”的格局。

更有趣的是，現(xiàn)在名居榜首的正是當(dāng)初墊底的迪士尼，2018年的票房已是90多億美金，這將近是第二位的索尼和第三位的派拉蒙票房之和。

迪士尼得以逆襲登頂?shù)拿孛?，就在于其擁有獨立而完備的自主?chuàng)作體系。

短時間內(nèi)可能投入大，效率低，但電影的持續(xù)創(chuàng)作是場漫長的馬拉松。

在其它電影公司都在做劇本、導(dǎo)演、演員、制片、發(fā)行資源的整合平臺的時候，迪士尼堅持對人才從基層培養(yǎng)做起，漸漸地變成了資源養(yǎng)成平臺。

到如今，影響力遍及全球的迪士尼有12名導(dǎo)演，3名編劇，制作團(tuán)隊也都是迪士尼自己的員工，這成為了讓迪士尼地位無可撼動的核心力量。

科伊爾在《文化密碼》一書中談到精英團(tuán)隊中有一個 “自組織” 的概念，藝術(shù)創(chuàng)作中也有一個詞叫“集體心流”。

說的都是穩(wěn)定的團(tuán)隊在一起合作中，能磨合出的一種神秘力量，當(dāng)整個團(tuán)隊都聚焦在同一件事時，每個成員都全神貫注，默契得像共享同一個大腦；不同成員之間的腦電波產(chǎn)生同頻的時候，就能秒懂對方所有的信息。

就像是足球場上的球隊，根本無需言語交流，成員就知道隊友需要什么，團(tuán)隊下一步的行動應(yīng)該是什么，全員就可以配合默契。這將無限地提高你的出品效率，并且讓每一部作品的制作經(jīng)驗都得以積累。

所以，很多成功的創(chuàng)意、創(chuàng)新型公司，都是把員工當(dāng)徒弟，把公司辦成了行業(yè)的黃埔軍校。

既從基層瑣事中解脫了自己，也為公司的長久發(fā)展蓄勢聚力。

想來，導(dǎo)演餃子此時已不必再為錢和機(jī)會發(fā)愁，也許，打造穩(wěn)定的核心創(chuàng)意團(tuán)隊，正是他此時的當(dāng)務(wù)之急。

那如何才能打造穩(wěn)定的創(chuàng)意團(tuán)隊呢？

構(gòu)建完團(tuán)隊之后，又該如何去管理這樣一個創(chuàng)意團(tuán)隊，讓團(tuán)隊成員的創(chuàng)造力可以持續(xù)迸發(fā)，源源不斷地創(chuàng)造出優(yōu)質(zhì)的作品？我想這是創(chuàng)意型組織普遍遇到的難題，也是每一個創(chuàng)意型組織管理者一直想要解決的問題。

艾德·卡姆爾曾說：要打造穩(wěn)定的團(tuán)隊，要給員工以“安全感”，就得讓他們得以坦誠相待地一起溝通和創(chuàng)作，沒有后顧之憂。這樣才有團(tuán)隊交流的默契和創(chuàng)新經(jīng)驗的持續(xù)積累。

員工其實是有創(chuàng)造性的，我們所要做的就是消除障礙，讓他們的創(chuàng)造力開花結(jié)果。

管理者要解決的問題是，如何對待員工，支持員工。具體就是，要讓員工擁有提出不同意見的自由。領(lǐng)導(dǎo)者要尊重團(tuán)隊會犯錯誤的事實，愿意在選人時冒險，避免讓員工感受到地位上的差距。

管理者需要認(rèn)識到，自己哪怕勞苦功高，也不該成為不良行為的借口。

員工是否可以放心大膽地打破陳規(guī)，自由創(chuàng)新；開會時，能否自由表達(dá)意見，是一個重要衡量指標(biāo)。

如果員工不敢表達(dá)，領(lǐng)導(dǎo)者就要讓他們感受到自由的氛圍；如果，員工敢于表達(dá)，就說明組織里的自由已經(jīng)實現(xiàn)了。

中國的文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)和科技創(chuàng)新發(fā)展，除了創(chuàng)意人才的涌現(xiàn)，也同樣需要創(chuàng)意、創(chuàng)新管理經(jīng)驗的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新土壤的培育。

我們該如何打造創(chuàng)意團(tuán)隊，搭建創(chuàng)新土壤的溫床，為創(chuàng)新注入強大的動力？

快速成長的最好方式，就是選擇行業(yè)內(nèi)最優(yōu)秀的引領(lǐng)者學(xué)習(xí)。站在巨人的肩膀上看世界，世界才會更加廣闊。

前皮克斯動畫工作室主席、前迪士尼動畫工作室主席、計算機(jī)科學(xué)家艾德·卡姆爾，無疑是個經(jīng)驗豐富的長者。

他在跨越40年的電影生涯中，參與拍攝了皮克斯首部電腦動畫長片《玩具總動員》，樹立了動畫界的新標(biāo)桿。在他的率領(lǐng)下，皮克斯出品的20部動畫片已斬獲15項奧斯卡獎，全球票房超過130億美元。