作者 | 孫瑞希

上世紀八十年代末，我老家胡同口有位鄰居，他為人和善，經(jīng)常幫助鄰里，口碑很不錯。直到有一年他被公安帶走，鄰居們才知道，他是一個黑社會頭目。

小孩子總要分出好人和壞蛋，長大后，見識了更多的人和事才明白：這個世界不僅有黑色和白色，還有介于黑與白之間的廣闊地帶，我們稱之為“灰度”。

而一個人的成熟，是從認識灰度，接納灰度開始的。

01

復雜的世界

從來不是只有黑和白那么簡單

有個讀者給我留言，看到她的職場經(jīng)歷，我不禁為她以后的發(fā)展捏了一把汗。

讀者小A28歲，去年入職一家公司做技術負責人，由于上了新項目，她所在的團隊工作強度挺大。但是團隊里有個員工，整天吊兒郎當，有時還完不成工作任務，這讓她十分惱火。她想直接開除那個員工，有人告訴她，那個員工背景很深。

公司實行月度考評，小A就給那個員工打很低的分數(shù)，希望名正言順地淘汰他。小A的理由很簡單：勝任你就留下來，不勝任你就“滾蛋”。

入職的第三個月，分管領導找小A談話：你們部門的那個XX，以前表現(xiàn)挺不錯的，怎么這兩個月績效這么差？

小A耿直地回答：“他工作能力不行，態(tài)度不端正，不適合這份工作。”

分管領導告訴小A：“橘生淮南則為橘，生于淮北則為枳，不是員工能力不行，是你管理水平有限?！?/p>

小A為此和領導起了齟齬。從那之后，她覺得領導處處擠兌她。試用期還沒過，她就辭職了。準確地說，是被擠兌出局了。

對此，小A嗤之以鼻，如此黑白不分的地方，不留也罷。

去年12月，小A找到了新工作，公司氛圍不錯，就是略顯散漫。

小A發(fā)現(xiàn)，一些老員工不但不好管理，工作還總是慢半拍。年末，公司調整組織架構，小A把幾個老員工的名字報了上去。

領導指著其中一位老員工的名字問小A：“他來公司十幾年了，上有老下有小，如果辭退他，一時半刻找不到工作，他家里的生計恐怕難以為繼?！?/p>

小A說：“對于他的生活，我表示關切和同情，但是組織要實現(xiàn)利益最大化，他的工作狀態(tài)一直不盡如人意，將這樣的員工裁掉應該是當前正確的決定。”

領導說：“你的建議我會認真考慮，過陣子再回復你?！?/p>

在等待中，小A迎來了春節(jié)。之后，受疫情影響，公司延遲復工。

3月初，公司通知復工，小A滿心歡喜。復工第二天，小A被HR請進了辦公室：受疫情影響，您所負責的項目暫?！?/p>

屁股還沒坐穩(wěn)，小A又被“優(yōu)化”出局了。

小A堅持把事情做好，但是接連兩份工作，都沒有通過試用期，疫情期間工作又不好找，她急得要命。問題出在哪里呢？

02

只看好壞

其實是偷懶的思維方式

任正非在一次名為“管理的灰度”的講話中曾指出：“一個清晰方向，是在混沌中產生的，是從灰色中脫穎而出，方向是隨時間與空間而變的，它常常又會變得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合適的灰度，是使各種影響發(fā)展的要素，在一段時間和諧，這種和諧的過程叫妥協(xié)，這種和諧的結果叫灰度?！?/p>

“（領導人的）水平就是合適的灰度?！?/p>

在職場中，你的職位越高，責任越大，遇到的灰度問題就會越多。這些問題通常比較復雜，你用非黑即白的思維方式去處理往往會起到反作用。

小A堅持把事情做好，反倒輸了，原因就在于:她只把握了企業(yè)的“明規(guī)則”，而忽略了“潛規(guī)則”。

所謂“明規(guī)則”，就是擺在桌面上的規(guī)則。具體來說就是清晰的職位要求，比如績效。

所謂“潛規(guī)則”，就是不明說但都要遵守的規(guī)則。具體來說就是模糊的組織要求。

“關系戶”這種事，不是一家公司獨有的，哪怕?lián)Q個公司，可能還會遇到這種情況。關系戶對于公司的貢獻不是績效，而是他背后的資源。你看，這就是潛規(guī)則。

所以，對于關系戶，有能力有意愿的多給予關注，沒能力沒意愿的，給他分配些力所能及的事情。只有愣頭青，才緊盯著人家的績效不放。

好的管理者不僵硬，他們會認真尋找一件事情背后的利益相關方，然后尋求達成一致的解決方案。

小A在第二家公司想“動”老員工，這家公司十年以上工齡的老員工比比皆是，她的這個念頭顯然與組織文化不符。

利益最大化只是結果，但在一些特殊的文化背景下，還需要考慮到人性。

03

真正的成熟

就是不執(zhí)著于簡單的好壞

在職場，每個人都想要把事情做好，但這種“追求做好”往往得不到一個好的結果。因為我們面臨的是一個不確定的世界，在這種情況下，你很難嚴格區(qū)分什么是好，什么是壞。

而做出明智的決策，需要你打破常規(guī)，顛覆自己已有的認知。

在這種情況下，人們優(yōu)先追求的不應該是“做好”，而是存活。

就是要想辦法活下來，站住腳，然后再考慮優(yōu)化，做得更好。這里，我有4點建議：

1、把復雜的問題簡化

職場中的決策往往比較復雜，所以第一步是把一個復雜的問題，拆解成幾個選擇題。

以我早年的職場經(jīng)歷為例。

我曾經(jīng)在企業(yè)負責人力資源，有一年，集團常務副總經(jīng)理推薦一個人讓我安排。我問副總的要求，他說：“你看著辦吧！”

“看著辦”，其實挺難辦。我把可選的崗位列了一下：集團總部、某項目部、某分公司，然后分析各自的利弊，希望從這些選項中找到一個滿意的崗位。

2、尋找關系的本質

一件事的處理，往往不是涉及到一個點上的事情，而是背后的關系。社會關系的本質上是一種利益關系。

如果走常規(guī)招聘流程，那位候選人可能在簡歷篩選這一關就被刷下來了，但是我得生存，我不能拒絕常務副總的安排。

所以，滿意的崗位不一定是最好的崗位，而是關系背后的博弈。候選人硬件條件一般，經(jīng)過調查，他的家族與副總也沒有太深的利益瓜葛，只有早年的交情。

所以我把他安排到了條件比較艱苦、技能要求單一的西部項目部，讓他接受實踐的錘煉。

適當妥協(xié)，確保生存；堅持原則，確保決策質量。

3、找好自己的角色

人在不同的場景下，角色不是一成不變的。所以，要根據(jù)場景及時切換自己的角色。

比如說，作為管理者，我們不僅是組織的戰(zhàn)略伙伴，還是員工的激勵者。

所以，在那位員工赴任前，我們進行了一次認真的對話。傾聽員工的心聲，為員工答疑解惑，同時鼓勵他在新的崗位上做出成績。

4、不能忽略人性

以裁員為例。在企業(yè)經(jīng)營困難時，如果只看結果，那就直接將員工裁掉。如果考慮到人性，就會考慮其它降低成本的替代方案。

或者即便裁員，也會給予員工較多的補償，做好員工的情緒安撫，甚至有些公司還會為員工推薦工作。

你看，職場上的很多問題都是灰度問題。

我們唯“好壞”論，然而，好壞真的是事情的唯一判斷標準嗎？當然不是，就連好壞本身，都沒有絕對的標準。

所以，我們的決策不僅要考慮到利益，還要考慮社會關系、考慮人性，不被非黑即白的單一價值觀裹挾。

看一個人做對了什么，不要看他堅持了什么，而是看他背后的價值選擇是什么。

堅持把事情做好，你就輸了。因為真正的成熟，從來不執(zhí)著于簡單的好壞。

作者簡介：孫瑞希，生涯咨詢師，個人成長教練，今日頭條簽約作者，青云計劃外部評審團成員。17年職場歷練，以溫和、真誠、接納的狀態(tài)為廣大來訪者解決職業(yè)困惑，提升職場適應力，探索人生更多可能性。