企業(yè)目前推行績效面臨的瓶頸

1.外部環(huán)境的困擾

企業(yè)推行績效管理，并不是一帆風順的，這一點從很多企業(yè)缺少完善的績效管理系統(tǒng)就能夠看出來。

在影響推行績效管理的因素中，外部環(huán)境最讓企業(yè)家傷腦筋。外部環(huán)境是最讓人難以把握的因素，變化性大，可控性也小。外部環(huán)境絕不會因為企業(yè)在做績效而去迎合企業(yè)的需要，只有企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境來制定、改進績效管理。在我的顧問團隊服務過的企業(yè)當中，有很多都是原本信心百倍，后來卻由于外部環(huán)境的干擾而導致績效管理流產(chǎn)的。

企業(yè)外部環(huán)境的干擾，主要體現(xiàn)在對于企業(yè)能夠獲取的資源方面。一個企業(yè)能夠從外部獲得的資源越豐富，績效管理實施起來就會越順利，反之，種種在環(huán)境的掣肘下，績效管理就像是陷入泥潭一樣。

在社會主義市場經(jīng)濟體制的建設發(fā)展越來越迅速時，民營企業(yè)的經(jīng)營尤其會受到市場因素的極大影響。比如，一個企業(yè)是做對外貿(mào)易的，但是歐洲金融危機讓西方國家紛紛樹立起貿(mào)易壁壘，這樣一來，企業(yè)家和員工能有什么辦法呢？還有的企業(yè)是生產(chǎn)收音機的（最著名的案例是德生收音機公司），雖然產(chǎn)品質量高、公司底蘊深厚，但是時代的發(fā)展讓小電子產(chǎn)品更新?lián)Q代速度極快，MP3、MP4、MP5、ipad越來越受到年輕人的喜愛，老式的收音機每年根本賣不出多少臺。

這些都是外部因素，也是讓企業(yè)家束手無策的。也許有的公司正打算實行績效管理，但是環(huán)境因素的干擾讓企業(yè)的生存發(fā)展步履維艱，甚至出現(xiàn)了資金斷流的現(xiàn)象，連員工工資都發(fā)不下來，哪里還有閑工夫用系統(tǒng)的工具來做績效管理呢！

環(huán)境是企業(yè)生存發(fā)展的空間，具有包容性和動態(tài)性。包容性是指企業(yè)的經(jīng)營中所具有的資源充足程度和企業(yè)獲取資源的能力。一家企業(yè)的包容性強，就說明企業(yè)有足夠的能力來面對環(huán)境的挑戰(zhàn)。動態(tài)性則是指環(huán)境的變化狀況。動態(tài)性強，說明該行業(yè)的市場嚴重不穩(wěn)定，風險高。

其實，外部環(huán)境所帶來的困擾也并不是完全沒有應對措施的。環(huán)境的變化具有可預測性，一些具有長遠眼光的企業(yè)家，他們對市場走向的嗅覺并不遜色于一些經(jīng)濟學家。在市場發(fā)生變化之前，往往就能夠根據(jù)行情對于企業(yè)的經(jīng)營模式作出調整。這就要求企業(yè)家具有很高的專業(yè)素質，或者企業(yè)內(nèi)有具備這種素質的人才，才能幫助企業(yè)規(guī)避外部風險。

同時，企業(yè)要保證資源冗余。也就是說，有可能在某段時間內(nèi)企業(yè)的發(fā)展好，賺錢多，但是企業(yè)家不要一味地追求擴大生產(chǎn)，把所有資金都投入到擴建上，而是應該留有部分資產(chǎn)來應對可能發(fā)生的外部困擾，這是后續(xù)要和大家溝通的資金預算與分配。資源冗余多的企業(yè)，績效管理往往都能夠推行下去，因為這類企業(yè)包容性強，面對外部干擾，能夠從容處理。

對環(huán)境要有敏感力，讓我們想到管理者需要具備“危機意識”。很多企業(yè)不具競爭力，經(jīng)不起風雨，根本原因在于主要管理層缺乏長線思維。很多管理者對于公司的發(fā)展和目標的制定缺乏長遠規(guī)劃，甚至對于企業(yè)未來規(guī)劃很不科學，這就導致企業(yè)缺少了發(fā)展的動力。沒有危機意識，就不能及時跟隨市場有效做出改變，調整發(fā)展路徑。所以，最終結果，往往就是企業(yè)發(fā)展停滯不前，甚至于被殘酷地淘汰出局。

只有企業(yè)管理層，樹立“居安思?！钡囊庾R，事事做好兩手準備，才能緊跟市場趨勢適時地調整經(jīng)營策略。在具備前瞻性的規(guī)范指揮下,員工才能有大局意識，在重視自身發(fā)展利益的同時，兼顧公司整體利益。企業(yè)發(fā)展就與員工自身發(fā)展綁在一起，相輔相成，這才能實現(xiàn)共贏。

2.內(nèi)部機制不健全

除了外部環(huán)境的因素外，內(nèi)部機制也是影響企業(yè)績效管理能否正常進行的一個關鍵因素。甚至對于絕大多數(shù)企業(yè)來說，內(nèi)部機制的重要性要超過外部環(huán)境—畢竟，外部環(huán)境不是企業(yè)家所能決定的，而內(nèi)部機制則基本上是人為可控的。

很多企業(yè)的績效管理都是剛開始做得干勁十足，像模像樣，到最后卻撞得頭破血流，其中有很大一部分原因，就是忽視了內(nèi)部機制的作用。內(nèi)部機制不健全，就像是一個人的身體不健全一樣，少了腿沒法走路，少了口鼻沒法呼吸，少了脊椎沒法站立...…….企業(yè)也是如此，內(nèi)部機制系統(tǒng)只要少了一個環(huán)節(jié)，其他的環(huán)節(jié)也都進行不下去。

績效管理系統(tǒng)是績效管理機制的一個核心要素，而系統(tǒng)就是指如何通過制度規(guī)范我們的行為，建立規(guī)則，告訴全體員工和所有部門，什么是該做的，什么是不該做的。

我們要通過建立起一個健全的內(nèi)部機制，來實現(xiàn)各部門分工明確、各司其職，這樣才能將整個企業(yè)的運轉變成像人的四肢百骸一樣，協(xié)調運作。

不少企業(yè)在建立績效管理時，內(nèi)部機制是這樣建立的：制定出工作計劃之后，通過表格，按部就班地布置任務，然后要求所有人員照此實行。通過收集的數(shù)據(jù)，對于各部門和個人進行總結與評定，最后加以改善。

這看起來沒什么問題，但是一旦實際運作起來，就完全不是這么一回事了。說是要制定工作計劃，可是這個計劃要由哪個部門來做呢?誰來主導?做出來的計劃如何考證和落實?還有布置任務的環(huán)節(jié)，由誰來布置任務?接受任務的對象是誰?這些任務是否合理？這些都應該被擺上臺面。再有就是收集數(shù)據(jù)的環(huán)節(jié)，誰來負責收集和管理數(shù)據(jù)?

最后，對于各部門和個人進行總結與評定時，誰來負責？總結與評定的標準是什么?

如考核主體多元隨意、考核周期不合理、考核方法缺乏操作性、考核結果運用單一、對考核中發(fā)生的爭議沒有進行妥善處理等問題，最終都會導致考核半途而廢、無功而返，達不到預期目的。

而這些，都是一個不健全的內(nèi)部機制所帶來的壞處。

我跟我的團隊曾給某公司做了詳盡的績效考核體系。針對本公司的人員構成，確定具體的考核分數(shù)、考核辦法，并制作完善的考核表。

由于篇幅有限，我只將考核細則范本陳述如下：XX公司考核細則

1.總則

1.1考核目的

1.1.1分析員工一定時期內(nèi)具體職位工作上所做出的能力、努力程度及工作實際成就，并對其進行客觀評價，把握員工工作執(zhí)行和適應情況，確定員工教育培訓方向，合理配置人員，明確員工工作導向；

1.1.2保障公司有效運行；

1.13根據(jù)員工貢獻，給予公正合理的待遇，并制定激勵政策，激發(fā)員工工作熱情，提高工作效率。

1.2考核原則

1.3.1定性考核與定量考核相結合原則；

132上級考核與下級（同級）考核相結合原則；

1.3.3工作結果與崗位目標相結合原則；

1.3.4不同崗位與不同權重相結合原則。

2考核對象和考核周期

2.1公司全體員工均要進行考核。

2.2考核分為月度考核、季度考核、半月度考核和年度考核。

2.2.1月度考核：考核被考核者每月內(nèi)的工作成績、工作態(tài)度和

工作能力。月度考核結果與月度獎金直接掛鉤。

2.2.3半年度考核：對被考核者在半年度內(nèi)的工作績效進行評價，并統(tǒng)計、匯總各月或各季度績效考核的得分，得出被考核者半年度績效考核的最終得分。

2.2.4年度考核：對被考核者在年度內(nèi)的工作績效與獎罰情況進行評價，并統(tǒng)計、匯總各月或各季度績效考核的得分后，得出被考核者本年度績效考核的最終得分。

2.3各部門的具體績效考核時間由人力資源助理確定、組織。

3.考核方法、考核者、考核指標與考核權重設計

3.1考核方法：對被考核者所使用的考核方式、考核指標和考核權重。

3.2考核者：對被考核者進行考核的人。

3.3鑒于具體工作崗位人員工作性質存在差異，工作業(yè)績表現(xiàn)形式不同，因而對于不同被考核者，使用不同的考核方法。

3.4根據(jù)工作人員具體工作性質，分別采用月度、季度、半月度或年度考核方式。

3.5考核指標分為定性指標、定量指標、效果指標。根據(jù)工作人員級別、工作側重點，選擇具體評分標準。評分標準分A類人員，B類人員和C類人員三種評分標準。

3.5.1人員級別

A類人員：常務副總、營銷副總、技術副總、生產(chǎn)副總、物流副總、財務總監(jiān)、辦公室主任、微機室主任、工程服務部（副）經(jīng)理、內(nèi)貿(mào)部經(jīng)理、外貿(mào)部經(jīng)理、地區(qū)經(jīng)理、人力資源助理、后勤管理助理、公關助理、技術部經(jīng)理、設計中心主管、試制中心主管、質管部經(jīng)理、采購檢驗主管、過程檢驗主管、成品檢驗主管、外協(xié)部經(jīng)理、外購部經(jīng)理、倉務部經(jīng)理、倉庫主管、金工車間主任、裝配車間主任、調試車間主任、調度、主任助理、電器主管、油漆主管、設備動力科科長、機電維修主管、財務部經(jīng)理。

B類人員：計量員、材料會計、主辦會計、出納、成本會計、統(tǒng)計、文員。

C類人員：外協(xié)員、采購員、外銷員、營銷員、工藝員、設計員、市場調研員、外修員、網(wǎng)絡管理員、內(nèi)勤。

3.5.2各類人員考核指標設計

①定性指標設計

A人員定性指標：工作態(tài)度、計劃能力、組織能力、培養(yǎng)下屬能力、溝通協(xié)調能力、改善創(chuàng)新能力。

B人員定性指標：責任心、積極進取、忠誠敬業(yè)、組織紀律、服從與執(zhí)行、服務態(tài)度、團隊協(xié)作、發(fā)現(xiàn)問題解決問題能力、專業(yè)知識和技能。

C.人員定性指標；責任心、積極進取、忠誠敬業(yè)、改善創(chuàng)新能力、服從與執(zhí)行、服務態(tài)度、團隊協(xié)作、發(fā)現(xiàn)問題解決問題能力、專業(yè)知識和技能。

②定量指標設計

定量指標根據(jù)具體工作崗位來確定。定量指標由被考核對象的直接上級進行考核，并由直接上級根據(jù)有關部門提供的數(shù)據(jù)填寫定量指標考核表。

3.5.3考核權重設計：月度、季度、半年度或年度定性考核中，

被考核人的直接上級與下級（所占的評分比例為6：4）。各類人員或各崗位的定性指標權重和定量指標的權重應有所不同，具體權重的設置由公司決策層討論決定。

4考核表設計

4.1考核表的設計分三級：

第一級是定性指標考核評分表。定性指標考核評分表由考核指標、指標內(nèi)容、評分標準等級、評分值組成，按人員類別分別A、B、C類人員設計定性指標考核表。

第二級是考核分計算表?？己朔钟嬎惚碛啥ㄐ钥己朔郑ㄓ缮霞壙己朔趾拖录壙己似骄纸M成，并設置不同比重計算出各指標考核分）、定量考核分和獎罰分組成。定性考核和定量考核的指標均設置權重，根據(jù)定性指標綜合得分和定量指標綜合得分，得出每一崗位最終考核分，即崗位最終考核分=定性指標綜合得分+定量指標綜合分+獎罰得分。此考核分計算表由人力資源助理進行計算填寫。

第三級是崗位考核分匯總表。各崗位考核分匯總表是根據(jù)每一崗位的月度、季度、半年度、年終考核分，列出每個被考核對象的月度（季度、半年度）、年終考核匯總表。

4.2考核程序

4.2.1被考核者分別由直接上級和直接下級（同事）對其定性指標進行考核評分，并分別填寫A、B、C類人員定性指標評分表。上級還要根據(jù)有關部門提供的數(shù)據(jù)對直接下屬的定量指標進行考核，即填寫定量指標考核表。

4.2.2人力資源助理在規(guī)定時間內(nèi)收集定性指標考核表、定量指標考核表和員工獎罰記錄，填寫考核評分計算表中各項考核指標的得分，并統(tǒng)計考核期內(nèi)各員工的最終得分。

4.2.3人力資源助理分別統(tǒng)計填寫月度（季度、半年度）各崗位考核分匯總表和年終各崗位考核分匯總表，再根據(jù)員工的最終考核分和考核期內(nèi)績效獎金總額，計算每個員工的月度、季度或半年度、年度應得獎金，并把計算結果交財務部，以便年終一次性發(fā)放獎金。

4.3申訴及其處理

4.3.1被考核人如對考核工作或結果有重大疑義，可以向主管經(jīng)理或人力資源助理提出申訴。

4.3.2人力資源助理會同部門主管對被考核人的申訴意見進行調查核實，重新核算，重新核實的考核分即為最終考核分。

5考核結果應用

5.1考核結果的應用本著公正客觀的原則。

5.2考核期內(nèi)考核總分為100分，劃分為5個等級，考核結果適應強制分配。

5.3具體不良事故條款及等級由分部門依據(jù)具體工作現(xiàn)狀確定。

5.4考核結果與員工利益相關表現(xiàn)主要包括以下幾個方面：

1）年終獎分配；

2）績效工資分配；

3）晉級資格確認；

4）崗位配置確認；

5）培訓資格確認；

6)年薪上限確認；

7）員工職業(yè)生涯設計。

5.5考核成績與職位晉升的相關問題，由人力資源部具體擬定，由總經(jīng)理審核后簽字，并執(zhí)行。

但涉及勞動合同規(guī)定的嚴重違規(guī)、違紀行為，公司實行單項決議，予以辭退。

6.附則

6.1本規(guī)定未盡事項，由相關部門經(jīng)理與總經(jīng)理協(xié)商確定，或參見其他附件條款。

6.2本規(guī)則的解釋權在人力資源部門。

6.3本規(guī)則的決議權歸總經(jīng)理，并上報董事會。

6.4本規(guī)定自頒布之日起生效，修改時，自修改之日起生效。

xxxx公司

xxxx年××月x×日