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? 作者：聞銘，華為公司原BG及區(qū)域戰(zhàn)略與營(yíng)銷負(fù)責(zé)人
? 關(guān)注喬諾之聲(ID：geonol)，與優(yōu)秀管理者同行 縱觀古今，戰(zhàn)略管理普遍具有的問題是：不能適應(yīng)市場(chǎng)變化，未能提前構(gòu)筑能力。因此大多數(shù)企業(yè)都是在試錯(cuò)中付出了巨大的成本，甚至破產(chǎn)倒閉。有些企業(yè)敗于盲目擴(kuò)張，有些企業(yè)敗于看不清趨勢(shì)、看不懂客戶結(jié)構(gòu)的變化、看不清市場(chǎng)，為什么有些企業(yè)，明明看到了趨勢(shì)，最后還是難逃滅亡？1.市場(chǎng)方向未變化，但客戶結(jié)構(gòu)及競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)等發(fā)生了變化，企業(yè)未覺察，業(yè)績(jī)開始下滑市場(chǎng)方向其實(shí)沒有發(fā)生變化，但是里面的客戶結(jié)構(gòu)以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)生了變化，若企業(yè)沒察覺到，從業(yè)績(jī)上就體現(xiàn)在低于行業(yè)的平均增長(zhǎng)、不增長(zhǎng)、甚至開始下滑。以某大型涂料公司為例，他們的客戶結(jié)構(gòu)原來都是面向個(gè)人客戶。市場(chǎng)變化后，涌現(xiàn)出一些To B的大客戶，因?yàn)榈禺a(chǎn)商要賣精裝房，這樣房地產(chǎn)商就成了客戶。飼料公司也一樣，以前飼料賣的都是散養(yǎng)農(nóng)民，后來把專門養(yǎng)豬的公司出來了，這樣客戶就多了一類企業(yè)客戶。因此客戶結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化，若沒有對(duì)能力進(jìn)行準(zhǔn)備，業(yè)績(jī)肯定會(huì)下滑。市場(chǎng)洞察的要素有哪些？怎么能感知到變化？不能老從犯錯(cuò)誤中高成本學(xué)習(xí)。 宏觀環(huán)境變了，吃一次虧，新的法律準(zhǔn)則來了，又吃一次虧，客戶結(jié)構(gòu)變了，又吃一次虧等等..... 企業(yè)總是從吃虧中學(xué)習(xí)是不可取的，我們要能夠總結(jié)出方法論，找到市場(chǎng)洞察的要素，確保適應(yīng)市場(chǎng)，構(gòu)筑能力，能夠持續(xù)生存。2. 市場(chǎng)方向發(fā)生了變化，企業(yè)還固守原來的業(yè)務(wù)地盤，調(diào)不動(dòng)，逐步走向死亡以手機(jī)為例，早期手機(jī)市場(chǎng)是摩托羅拉、諾基亞、愛立信的天下，到智能手機(jī)時(shí)代，這三家基本上都沒有。手機(jī)從原來打電話的功能機(jī)轉(zhuǎn)向智能手機(jī)時(shí)代，沒有跟上市場(chǎng)變化的企業(yè)，還固守在原來地盤的企業(yè)逐步走向死亡。再以汽車為例，早年的低價(jià)車如夏利、長(zhǎng)安奧拓非?；鸨?，可是到今天這些車廠基本處于生存邊緣，因?yàn)榭蛻魧?duì)車的消費(fèi)方向發(fā)生了變化。原來只看性價(jià)比，強(qiáng)調(diào)省錢，現(xiàn)在中國(guó)人均GDP達(dá)到1萬美金，更注重安全性、舒適度以及品牌等，所以說市場(chǎng)方向發(fā)生變化了，有的企業(yè)還以為靠老套路能夠活下去，沒有抓新機(jī)會(huì)并構(gòu)筑新能力，造成了死亡。其實(shí)還有一個(gè)新層次的問題，像諾基亞、愛立信、摩托羅拉，其實(shí)他們也看到了智能手機(jī)的方向，最后也方向調(diào)不動(dòng)，企業(yè)也死了，到底為什么？方向、節(jié)奏平衡的原則是什么？切入市場(chǎng)的時(shí)機(jī)是什么？為什么看見后方向調(diào)不動(dòng)？ 看見了市場(chǎng)方向的變化，可是怎么樣把握節(jié)奏，在哪個(gè)點(diǎn)上切入？為什么大家看見變化不愿意進(jìn)去？其實(shí)是害怕風(fēng)險(xiǎn)，不知道對(duì)風(fēng)險(xiǎn)、節(jié)奏的判斷的標(biāo)準(zhǔn)和原則是什么，不敢冒險(xiǎn)。洞察，其實(shí)不僅僅是看到機(jī)會(huì)，而是看到變化之后還能夠有所行動(dòng)，把它變成可執(zhí)行的洞察。沒執(zhí)行是公司在資源調(diào)配、公司新核心能力建設(shè)、組織績(jī)效與激勵(lì)管理、組織活力等方面出了問題。沒有一個(gè)適應(yīng)市場(chǎng)變化的戰(zhàn)略執(zhí)行體系。為什么企業(yè)都有這個(gè)問題？這個(gè)矛盾從哲學(xué)上講是變是不變的問題，怎么樣去處理這個(gè)矛盾？企業(yè)的管理體系一旦構(gòu)筑起來之后，就會(huì)按照一定的模式起作用。比如獎(jiǎng)勵(lì)什么、懲罰什么的考核激勵(lì)體系，流程里的方法、思維方式就會(huì)固化下來。固化下來之后，企業(yè)就適合于做這一類事情，對(duì)于這類事情來說，效率最高。當(dāng)市場(chǎng)發(fā)生變化需要新能力的時(shí)候，原來固化下來的體系就是個(gè)阻礙。這也是中國(guó)《易經(jīng)》講的陰陽，勝中有衰，埋下來衰的種子。企業(yè)怎樣能把握盛和衰，在勝中就能看見危？在現(xiàn)有勝的情況下看見繁榮背后的危機(jī)其實(shí)很難的，這也是為什么調(diào)不動(dòng)。組織的戰(zhàn)略解碼、資源配備，組織能力和組織活力管理是一個(gè)體系，這個(gè)體系要能適應(yīng)變化。越是成功的企業(yè)越有難于適應(yīng)變化的問題，必須解決這個(gè)問題。3. 機(jī)會(huì)主義，盲目擴(kuò)張，陷入死亡境地典型案例是空調(diào)行業(yè)的春蘭，90年代春蘭是國(guó)內(nèi)做得最好的，到現(xiàn)在基本上沒有了，為什么？它是機(jī)會(huì)主義，做房地產(chǎn)，涉及很多領(lǐng)域，最后陷入死亡。怎么樣確定公司的業(yè)務(wù)邊界？原則是什么？ 公司要成長(zhǎng)，成長(zhǎng)的話要擴(kuò)張，擴(kuò)張到什么邊界？不能把這個(gè)邊界畫的太小，太小的話，畫地為牢，企業(yè)沒法成長(zhǎng)，但是邊界畫的太大太遠(yuǎn)，就是機(jī)會(huì)主義盲目擴(kuò)張。戰(zhàn)略規(guī)劃的時(shí)候都要思考這些問題。其實(shí)戰(zhàn)略管理就管兩個(gè)要素，一個(gè)是把市場(chǎng)的變化識(shí)別出來，從業(yè)務(wù)策略上去應(yīng)對(duì)它，第二個(gè)是去構(gòu)筑能力，這兩項(xiàng)工作都需要有前瞻性。戰(zhàn)略管理第一核心要素是洞察市場(chǎng)變化。戰(zhàn)略管理本質(zhì)之一是洞察市場(chǎng)變化。若市場(chǎng)沒有變化，戰(zhàn)略管理的重要性就沒有那么重要。如果今天、明天、后天做的事情是一樣的，就是運(yùn)營(yíng)規(guī)劃。之所以戰(zhàn)略規(guī)劃重要，是因?yàn)槭袌?chǎng)在不斷變化后，很多公司可能因不適應(yīng)變化，在競(jìng)爭(zhēng)中逐漸消失，所以戰(zhàn)略管理的第一個(gè)核心要素是洞察市場(chǎng)變化。戰(zhàn)略管理第二核心要素是前瞻性構(gòu)筑能力。市場(chǎng)變化后，就對(duì)企業(yè)提出了新的要求。如果企業(yè)不具備這個(gè)能力，即使看到變化，也心有余而力不足。因此戰(zhàn)略管理第二個(gè)核心要素是構(gòu)筑能力。企業(yè)不僅對(duì)洞察變化要有前瞻性，對(duì)于能力的構(gòu)筑，也要有前瞻性。當(dāng)然，這兩個(gè)動(dòng)作的目的是什么？為了抓住機(jī)會(huì)，持續(xù)生存。業(yè)務(wù)規(guī)劃、組織能力建設(shè)
從整個(gè)戰(zhàn)略管理的維度來講，企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)與愿景、企業(yè)流程與組織架構(gòu)，相對(duì)長(zhǎng)期,可能管10~20年。很多公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不好，其實(shí)根本上是缺了這兩個(gè)內(nèi)容。看見現(xiàn)象只是表面，我們要看它的根，往往都能追到這兩個(gè)方面有大的問題。企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)出了問題，沒有愿景方向，公司一定會(huì)出問題。公司的能力是在流程和組織架構(gòu)中構(gòu)建的，很多企業(yè)沒有做過架構(gòu)規(guī)劃，流程和組織架構(gòu)有缺陷。就像一個(gè)車在高速路上跑，缺了很多零件，遲早要出問題，不出問題是僥幸。軍事學(xué)家海因里?！け嚷?/span>：戰(zhàn)略是關(guān)于在視界和大炮射程以外進(jìn)行軍事行動(dòng)的科學(xué)。在事情沒有發(fā)生之前就開始要去思考，要有提前量。另外戰(zhàn)略具有全局性，什么叫全局性？就是全流程，各個(gè)要素都要協(xié)調(diào)起來，這是講的全局性和提前量。管理學(xué)家彼得·德魯克：戰(zhàn)略不是預(yù)測(cè)未來，而是決定我們今天做什么才有未來。戰(zhàn)略還沒來，它是不可執(zhí)行的，可執(zhí)行的只有今天。戰(zhàn)略把這個(gè)方向看清楚之后，重要的是今天做什么。戰(zhàn)略倒推回來之后對(duì)今天的行為、資源配備、考核和激勵(lì)體系、組織能力建設(shè)都是有要求的，所以說是從戰(zhàn)略倒推回來到今天做事。戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾·波特：以競(jìng)爭(zhēng)性定位為核心，對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行取舍，建立獨(dú)特的適配。講定位，講的是戰(zhàn)略怎么取勝。在戰(zhàn)略上能夠勝過別人，必須有核心能力，必須取舍，不取舍、業(yè)務(wù)不聚焦的話，每一塊都做不好，你的能力就沒有比別人好，長(zhǎng)期生存不了。
在戰(zhàn)略規(guī)劃的階段，首先是要能夠洞察到市場(chǎng)變化。第二塊是要做整個(gè)業(yè)務(wù)的規(guī)劃，建立起核心能力適應(yīng)變化，這是戰(zhàn)略規(guī)劃的兩個(gè)核心內(nèi)容。當(dāng)然戰(zhàn)略規(guī)劃還得從戰(zhàn)略到執(zhí)行，執(zhí)行環(huán)節(jié)就要能夠真正戰(zhàn)略解碼，對(duì)當(dāng)下的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃產(chǎn)生影響。年度的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃必須包含戰(zhàn)略倒推回來的資源配備、關(guān)鍵工作管理以及考核體系的調(diào)整，如此才能確保戰(zhàn)略規(guī)劃落地。戰(zhàn)略規(guī)劃做完之后，公司要做管理變革的規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃描述了未來5年整個(gè)市場(chǎng)變化應(yīng)該是什么、如何能夠打贏這個(gè)仗、應(yīng)該構(gòu)建的核心能力是什么，以及如何配置資源，如何制定人力資源規(guī)劃。企業(yè)要增長(zhǎng)，要面對(duì)變化，就必須提前構(gòu)筑新的組織能力，組織能力包括流程、IT和人力資源體系。因?yàn)榱鞒叹褪亲鍪碌牟襟E、方法與工具。方法和工具就是一個(gè)企業(yè)能力的核心載體，企業(yè)通過管理變革的方式去規(guī)劃、構(gòu)筑所需的能力。所以企業(yè)需要做管理變革，這樣，當(dāng)企業(yè)需要新業(yè)務(wù)、新能力的時(shí)候，就可以通過管理變革構(gòu)筑起這樣的能力，把新業(yè)務(wù)開展起來。管理變革和戰(zhàn)略規(guī)劃，以5年為周期，每年刷新。每年的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，要去真正的執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略。其中包括把戰(zhàn)略變成整個(gè)的KPI和PBC，由人力資源負(fù)責(zé)制定。◆戰(zhàn)略執(zhí)行與運(yùn)營(yíng)管理企業(yè)定完KPI和PBC之后，就要開展戰(zhàn)略的執(zhí)行和監(jiān)控。每個(gè)部門都會(huì)有運(yùn)營(yíng)管理，比如在生產(chǎn)體系，要管理整個(gè)生產(chǎn)過程，監(jiān)控質(zhì)量、成本、貨期；在研發(fā)體系，要圍繞IPD監(jiān)控產(chǎn)品質(zhì)量、進(jìn)度和成本，在銷售體系，從識(shí)別客戶線索完成銷售目標(biāo)，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)展、利潤(rùn)也有一個(gè)運(yùn)營(yíng)監(jiān)控和運(yùn)營(yíng)管理。公司層面上的運(yùn)營(yíng)管理，是企業(yè)圍繞戰(zhàn)略把所有的業(yè)務(wù)部門端到端的管理起來，是一個(gè)全局性的運(yùn)營(yíng)管理。從洞察市場(chǎng)的變化、構(gòu)筑能力、配置資源，到實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)目標(biāo)，整個(gè)過程是圍繞戰(zhàn)略進(jìn)行運(yùn)營(yíng)管理。這套體系要能夠建立起來，這是全年都要去做的事情。對(duì)于管理變革而言，全年的工作就是促使一個(gè)個(gè)變革項(xiàng)目的落地。變革的方案、措施要去落地，如果哪些變革難以落地，就要去不斷修正并推動(dòng)。變革不是一步到位，肯定是一個(gè)迭代的過程，需要不斷用改良的方式達(dá)到目標(biāo)。所以需要全年去做。這就是戰(zhàn)略管理的核心的工作，其實(shí)很多公司缺乏這套體系，戰(zhàn)略管理是零碎的，既沒有明確的業(yè)務(wù)模塊，也沒有配套的流程和方法論。因此，企業(yè)就不能適應(yīng)變化，核心能力也構(gòu)筑不起來，就不一定能夠持續(xù)生存，只能作為跟隨性的企業(yè)活著，說不定哪天就破產(chǎn)了。喬諾商學(xué)院邀請(qǐng)40多位華為前高管團(tuán)隊(duì)打造《苦練內(nèi)功行動(dòng)計(jì)劃之商業(yè)領(lǐng)袖篇》線上課程，戰(zhàn)略能力部分基于識(shí)別變化、構(gòu)筑能力、繼續(xù)生存的業(yè)務(wù)邏輯，解決以下4方面內(nèi)容：企業(yè)一定要能夠識(shí)別變化，要能夠引入方法論，能夠有組織去識(shí)別變化。洞察方面有9字要訣：看得到，看得懂，有行動(dòng)。第1個(gè)問題：看不到。即使變化發(fā)生了也看不清楚，根因就是整個(gè)數(shù)據(jù)體系和IT體系沒有建立。第2個(gè)問題：看不懂。發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)變化后，有些企業(yè)能夠看懂，就會(huì)有所行動(dòng)，有些企業(yè)就看不懂，也不知道這些變化意味著什么。看懂其實(shí)和能力相關(guān)，企業(yè)要能夠引入市場(chǎng)洞察的“五看”，建立對(duì)干部、專家的具體業(yè)務(wù)行為要求，如此才有能力看得懂。要建立市場(chǎng)洞察的組織，有真正洞察的專家，由專家對(duì)某個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行長(zhǎng)期跟蹤，為公司提供對(duì)業(yè)務(wù)變化的分析。這就是從能力和組織上支撐企業(yè)看得懂。第3個(gè)問題，沒行動(dòng)。洞察機(jī)會(huì)、變化后不敢行動(dòng)。有行動(dòng)包括兩塊：第1塊是要在合適的時(shí)機(jī)切入。判斷時(shí)機(jī)是否合適就要有方法論。很多企業(yè)對(duì)此沒有一套方法和標(biāo)準(zhǔn)，面對(duì)機(jī)會(huì)，不知道如何切入，切得早，會(huì)導(dǎo)致投資浪費(fèi)；切的晚，就會(huì)丟掉機(jī)會(huì)。即如何把握好火候。第2塊是亂切，企業(yè)亂行動(dòng)。本次課題講述的就是怎么樣能夠避免、解決這些問題。很多企業(yè)都會(huì)有這些問題，缺乏市場(chǎng)洞察的方法、標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)據(jù)和管理體系。2.持續(xù)市場(chǎng)成功，源于高質(zhì)量戰(zhàn)略規(guī)劃什么是高質(zhì)量的戰(zhàn)略規(guī)劃？不管是一年規(guī)劃還是三年規(guī)劃、五年規(guī)劃，企業(yè)一般都有規(guī)劃。但是否都是高質(zhì)量？不一定。是否高質(zhì)量，首先要明確戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)思想是什么。總結(jié)了三條：第1條是業(yè)務(wù)聚焦；第2條是追求創(chuàng)新，第3條是資源投入的壓強(qiáng)。很多企業(yè)都在業(yè)務(wù)聚焦，創(chuàng)新和資源配備方面犯了錯(cuò)誤。首先是不愿意聚焦，因?yàn)橐ピ鲩L(zhǎng)，很多企業(yè)覺得多做業(yè)務(wù)就容易增長(zhǎng)，做了很多業(yè)務(wù)，但每個(gè)市場(chǎng)上的份額很低。原因很簡(jiǎn)單，因?yàn)橥顿Y分散了，無法形成核心能力，競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候只能拼價(jià)格，進(jìn)而利潤(rùn)低更無法投資。業(yè)務(wù)不聚焦，這是很多公司在犯的錯(cuò)誤。創(chuàng)新本質(zhì)上是做難的事情，做這個(gè)行業(yè)內(nèi)沒有人做過的事情。這是很難的，但是這樣企業(yè)才能有核心能力，只有做難的事情，從客戶角度看才有價(jià)值，才能提高企業(yè)利潤(rùn)。很多企業(yè)不愿意進(jìn)行創(chuàng)新，為什么？有一句話叫“敢為天下后”，中國(guó)的很多企業(yè)都覺得跟在別人后面，風(fēng)險(xiǎn)小，但是抄又能抄幾年？短時(shí)間內(nèi)沒有問題，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，是生存不長(zhǎng)久的，其實(shí)是在犧牲未來。所以說我們必須要去創(chuàng)新，很多企業(yè)其實(shí)是沒有創(chuàng)新體系的，也不知道怎么創(chuàng)新，也不知道開放式創(chuàng)新。資源是壓強(qiáng)配置這個(gè)道理很簡(jiǎn)單，聚焦到戰(zhàn)場(chǎng)上，投入的兵力比別人多，又做難的事情，就一定能贏得勝利。但往往很多企業(yè)無法實(shí)現(xiàn)壓強(qiáng)資源，為什么？第一點(diǎn)聚焦就沒實(shí)現(xiàn)，戰(zhàn)場(chǎng)太寬。第二個(gè)點(diǎn)就是平均配置資源。在戰(zhàn)略規(guī)劃里面，最貴的是機(jī)會(huì)。一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)轉(zhuǎn)，聘請(qǐng)人才、生產(chǎn)制造、原材料、管理改進(jìn)等都要花錢。面對(duì)機(jī)會(huì)的時(shí)候，機(jī)會(huì)最貴，抓住機(jī)會(huì)，其實(shí)比準(zhǔn)備能力更重要。所謂企業(yè)家精神，所謂戰(zhàn)略規(guī)劃就是打勝仗，抓住機(jī)遇比能力準(zhǔn)備更重要，一定要抓住機(jī)遇。但是機(jī)遇來了卻沒有能力怎么辦？就需要買能力，花錢買時(shí)間，如果自己建能力的話，需要很長(zhǎng)時(shí)間，一年兩年甚至三年，剛建好能力機(jī)會(huì)就溜走了，于是能力落后了，時(shí)刻落后于市場(chǎng)。所以就要去用錢買時(shí)間，也就是花錢買能力，這樣才能抓住機(jī)會(huì)，才能生存。所以要敢于花錢，那么錢花在什么地方？因?yàn)楣镜腻X是有限的，分配不得當(dāng)容易造成對(duì)其他業(yè)務(wù)的擠壓。首先，要能夠識(shí)別出戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，在戰(zhàn)略環(huán)節(jié)花錢。資源壓強(qiáng)配置就是在該花錢的地方也就是戰(zhàn)略環(huán)節(jié)花錢，怎么花？其實(shí)是兩點(diǎn)，第一點(diǎn)在戰(zhàn)略解碼之后進(jìn)行優(yōu)先級(jí)排序，排到前面的多花，也就是戰(zhàn)略環(huán)節(jié)多花，用開放的思想去提升能力。去找行業(yè)中最頂尖的人才，敢于用全世界最好的咨詢公司去提升企業(yè)組織能力。其實(shí)是花了錢，短時(shí)間內(nèi)把能力發(fā)展起來，抓住了機(jī)會(huì)，這就是資源壓強(qiáng)的核心思想。其次，在非戰(zhàn)略環(huán)節(jié)省錢。省錢不是省人員工資，而是靠提升效率，效率也是戰(zhàn)略，效率怎么提升？ 效率通過管理變革提升，進(jìn)行整體流程優(yōu)化，各個(gè)部門合作，力出一孔，這樣效率才最高，才能夠省錢。效率提高，是通過花錢來省錢，只有做管理變革，把流程改得非常高效，才能夠省錢，才能把成本降低，質(zhì)量管好。通過一次把事情做對(duì)，形成高效率，然后把錢省下來。本次課題就是講述如何聚焦、創(chuàng)新及壓強(qiáng)，做出高質(zhì)量的戰(zhàn)略規(guī)劃，保證企業(yè)持續(xù)的商業(yè)成功。3.戰(zhàn)略落地與經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制通過戰(zhàn)略解碼，識(shí)別出來關(guān)鍵任務(wù)，利用平衡計(jì)分卡的思想去定義戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡?！叭肆Y本的增值優(yōu)于財(cái)務(wù)資本增值”，華為公司早年這一句話，其實(shí)在平衡計(jì)分卡里面就有體現(xiàn)。戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡的核心邏輯是什么？首先是公司財(cái)務(wù)成功，所以第一層是財(cái)務(wù)，財(cái)務(wù)成功取決于公司對(duì)客戶的價(jià)值貢獻(xiàn)。第二層是客戶，也就是對(duì)客戶的價(jià)值主張。第三層公司的運(yùn)營(yíng)，因?yàn)闉榭蛻籼峁﹥r(jià)值，靠的是公司的組織能力，也就是公司的流程。所以，要持續(xù)的去提升流程能力，流程能力包括兩塊，一是運(yùn)營(yíng)的能力，通過運(yùn)營(yíng)把整個(gè)的效率提高；二是流程本身，流程本身如果有問題，就通過變革去提升組織能力。第四層就是學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，流程里面的活還得有人干，因?yàn)榱鞒瘫旧聿荒墚a(chǎn)生客戶價(jià)值，（客戶價(jià)值）還是人干出來的。人力資源，包括人才、組織、領(lǐng)導(dǎo)力、文化與氛圍。那么，戰(zhàn)略一旦執(zhí)行，在每年日復(fù)一日的、在每個(gè)月的執(zhí)行過程中，什么是可以調(diào)整的？諸如業(yè)務(wù)方向、產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力、管理變革、激勵(lì)體系等，它們其實(shí)對(duì)整個(gè)業(yè)績(jī)起到非常大的決定性作用，但是它短期很難見效。第一是資源配置，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不行，分析原因是資源配不夠，立即去調(diào)資源，把人從這個(gè)部門調(diào)到另外一個(gè)部門，或者從外面招人，或者多打一些廣告。所以通過資源的調(diào)配，能夠馬上去增加經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。第二是發(fā)現(xiàn)問題，我們不斷的去發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃里面落地的時(shí)候出現(xiàn)的問題。然后去分析，根據(jù)問題進(jìn)行改進(jìn)。第三是總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，哪個(gè)區(qū)域、哪個(gè)產(chǎn)品線做得做好，就把這些經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，然后在整個(gè)公司去復(fù)制。這就是經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)和推廣，馬上可以執(zhí)行并產(chǎn)生績(jī)效價(jià)值。這三個(gè)其實(shí)是可以動(dòng)態(tài)調(diào)的。很多企業(yè)其實(shí)在這幾個(gè)方面都只做了一點(diǎn)，比如彈性預(yù)算制，很多公司不是彈性預(yù)算，而是固定預(yù)算；比如很多企業(yè)沒有一個(gè)真正的閉環(huán)機(jī)制，例如怎么樣開好經(jīng)營(yíng)分析會(huì)，方法其實(shí)很簡(jiǎn)單，但在很多企業(yè)都沒做好。本課題就是講述華為的戰(zhàn)略落地與經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制，牽引今天和未來都掙錢。通過變革的方式去提升組織能力，如何去建立一個(gè)目標(biāo)的流程架構(gòu)，由戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)變革的節(jié)奏，達(dá)到變革的目標(biāo)，有一套方法論和整個(gè)的運(yùn)作的體系，這也是管理變革，這是最后一個(gè)課題的內(nèi)容。這四門課的邏輯，是戰(zhàn)略規(guī)劃的本質(zhì)：首先識(shí)別變化，其次構(gòu)筑能力，最后能夠持續(xù)生存。識(shí)別變化是前瞻性的洞察，構(gòu)筑能力其實(shí)就是上面提到的第二、第四部分，持續(xù)生存是通過戰(zhàn)略解碼及運(yùn)營(yíng)管理落地，真正的把未來落地到今天，然后去實(shí)行，做到持續(xù)生存。
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