我們對(duì)于企業(yè)文化如何產(chǎn)生、如何發(fā)揮作用，甚至對(duì)于什么是企業(yè)文化這些最基本問(wèn)題的認(rèn)識(shí)都非常模糊。深入到實(shí)踐中就會(huì)發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)并沒(méi)有真正打造企業(yè)文化，所引發(fā)的事實(shí)是中國(guó)企業(yè)沒(méi)有真正形成屬于自己的核心能力，這導(dǎo)致很多企業(yè)因?yàn)闊o(wú)法確定持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力量和支撐的力量，從而無(wú)法獲得持續(xù)成長(zhǎng)而進(jìn)入衰退甚至滅亡。

優(yōu)秀的企業(yè)文化可以理順組織內(nèi)部?jī)r(jià)值差異，提高組織運(yùn)作效率，增強(qiáng)組織承諾和團(tuán)隊(duì)士氣。企業(yè)通過(guò)企業(yè)文化提升整體形象和品牌信仰，通過(guò)對(duì)內(nèi)的整合達(dá)到對(duì)外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的適應(yīng)，繼而提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的持續(xù)增長(zhǎng)，鑄造長(zhǎng)青基業(yè)。

文化是種像釘子一樣堅(jiān)硬的“柔軟”東西：實(shí)施起來(lái)十分艱難，但取得的效果卻牢不可破。企業(yè)文化是企業(yè)中一整套共享的觀念、信念、價(jià)值和行為規(guī)則，以至得以促成一種共同的行為模式，這種共同的行為模式則是企業(yè)文化最強(qiáng)大的力量之所在。

企業(yè)文化的一切努力和最終的追求是員工行為習(xí)慣的形成、共同的行動(dòng)模式以及明確的價(jià)值行為選擇。除非轉(zhuǎn)化為行為，否則企業(yè)文化就不能稱(chēng)為企業(yè)文化，只能夠稱(chēng)為“口號(hào)”。

文化的認(rèn)知

不管你是否注意到，文化其實(shí)遍布你的周?chē)?。文化?huì)影響到個(gè)人生活和工作生活的許多方面。 文化深深根植于人們的內(nèi)心，文化影響人們的判斷，人們已經(jīng)習(xí)慣一些做法，文化因此常常被忽略但又在關(guān)鍵的時(shí)刻發(fā)揮作用。

1980年，霍夫斯泰德根據(jù)這項(xiàng)歷時(shí)多年的調(diào)查研究，發(fā)表了《文化之重》（Culture’s Consequences: International Difference in Work-related Value），提出了能夠?qū)ζ髽I(yè)管理產(chǎn)生重大影響的文化差異的四個(gè)指標(biāo)，即權(quán)力差距可接受程度的高與低、防止不確定性的迫切程度、個(gè)人主義與集體主義及男性化與女性化。他認(rèn)為，這四種文化指標(biāo)或因素對(duì)于管理中的領(lǐng)導(dǎo)方式、組織結(jié)構(gòu)和激勵(lì)內(nèi)容，將產(chǎn)生巨大影響。后來(lái)，霍夫斯泰德又結(jié)合中國(guó)文化特點(diǎn)，加入了“長(zhǎng)期導(dǎo)向與短期導(dǎo)向”這一指標(biāo)。

文化是生存方式并無(wú)高雅低俗之分

在美國(guó)文化下長(zhǎng)大的人，會(huì)更關(guān)注自我實(shí)現(xiàn)、實(shí)用主義以及挑戰(zhàn)自我；但是在中國(guó)傳統(tǒng)文化下長(zhǎng)大的人會(huì)更注重融入集體、組織實(shí)現(xiàn)以及如何符合大家的要求，這些不能說(shuō)好與壞，只是必須符合文化對(duì)于大家的要求，因?yàn)橹挥蟹衔幕囊?，你才可以存活下?lái)，也就是文化是一種生活方式。

文化是對(duì)環(huán)境的認(rèn)同并不等同于知識(shí)

有知識(shí)和有文化并不是一件事情，只有能夠認(rèn)識(shí)環(huán)境并利用環(huán)境，才是有文化，單單是有博士學(xué)位，也只能夠說(shuō)明具有知識(shí)而已，并不能夠以此就認(rèn)為擁有了文化。文化則是一種生存方式，具有文化的人，能夠認(rèn)知并認(rèn)同這個(gè)社會(huì)，尋找到社會(huì)認(rèn)同的生存方式。也就是說(shuō)，有文化的人能夠知道環(huán)境要什么，能夠適應(yīng)環(huán)境，并可以利用和創(chuàng)造環(huán)境，這就是文化和知識(shí)的不同之處。

文化是群體行為而非“精英”概念

文化的定義具有的第三個(gè)含義就是，文化是人群為了生存所做的共同的努力，而非個(gè)人或者精英所做的努力?！白晕页健蹦軌蚣ぐl(fā)員工個(gè)人對(duì)于生命崇高意義的追求，企業(yè)應(yīng)該以此作為其存在的目的之一。反過(guò)來(lái)，這對(duì)于提高企業(yè)的凝聚力有極大的作用。所以，我們看到的這些強(qiáng)大的、可以持續(xù)發(fā)展的公司都是以員工的共識(shí)來(lái)體現(xiàn)自己的企業(yè)文化，而不是以創(chuàng)業(yè)者或者老板來(lái)表現(xiàn)自己的企業(yè)文化。

?文化具有象征性和載體，在今天的社會(huì)環(huán)境中，經(jīng)濟(jì)社會(huì)的象征性和載體是企業(yè)，也就是誰(shuí)具有影響現(xiàn)代社會(huì)的企業(yè)誰(shuí)就具有了形成現(xiàn)代文化的載體，文化從來(lái)都不是“虛”的東西，文化很“實(shí)”，“實(shí)”在其載體上，不要認(rèn)為只有文字和思想、語(yǔ)言和理念才代表文化，相反，文字和思想、語(yǔ)言和理念僅僅是文化的一個(gè)表達(dá)方式而已。感受文化、表現(xiàn)文化的根本來(lái)源于載體，來(lái)源于產(chǎn)品和技術(shù)的真實(shí)感知，缺少這些真實(shí)的感知，文化無(wú)從感受，尤其在今天這樣的經(jīng)濟(jì)社會(huì)，產(chǎn)品就是文化載體。

思維是文化的基本屬性

俗語(yǔ)說(shuō)“性格決定命運(yùn)”，的確如此。性格一旦形成就很難改變，導(dǎo)致命運(yùn)無(wú)法改變。但是，很多人不知道這句話(huà)還有背后的邏輯：播種一種觀念，收獲一種行為；播種一種行為，收獲一種習(xí)慣；播種一種習(xí)慣，收獲一種命運(yùn)。觀念又是由什么形成的呢？由思維形成，而文化決定思維，文化的魅力就在于此。

文化之所以重要，就是因?yàn)槲幕瘺Q定思維方式。一個(gè)人的思維方式確定后，就決定了他的行為選擇，行為選擇形成習(xí)慣，最后變成性格，最終決定了命運(yùn)。思維作為文化的基本屬性，思維方式又是極其重要的，因?yàn)樗鼪Q定行為的選擇。

文化決定行為選擇

也正是因?yàn)槲幕幕緦傩允撬季S方式，而思維決定行為選擇，所以文化決定行為選擇。我們承襲了糟粕，典型的就是封建意識(shí)，具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

重討論、不重行動(dòng)

重他人、不重自己

重形式、不重內(nèi)容

重權(quán)力、不重責(zé)任

重綜合、不重分析

上述五種行為表現(xiàn)，都是源于封建意識(shí)，我們一直想調(diào)整過(guò)來(lái)，但是至今這些行為的習(xí)慣依然存在。文化決定行為選擇，只有封建意識(shí)破除的那一天，這些行為才會(huì)做出改變，這也從另外一個(gè)方面提醒我們，從改變思維方式開(kāi)始，行動(dòng)就會(huì)做出相應(yīng)的調(diào)整，進(jìn)而推動(dòng)文化進(jìn)步。

企業(yè)文化的認(rèn)知

企業(yè)文化是什么，這是需要全體員工清楚的問(wèn)題，如果員工的理解和領(lǐng)導(dǎo)者存在著差異，按照文化的定義，企業(yè)文化并沒(méi)有形成，一個(gè)沒(méi)有共識(shí)的文化就不可能帶來(lái)共同的行為。很多人認(rèn)為有企業(yè)的地方就應(yīng)該有企業(yè)文化；也有人認(rèn)為企業(yè)文化就是老板文化，有什么樣的老板就有什么樣的企業(yè)文化。這些理解對(duì)嗎？其實(shí)都是錯(cuò)的，那么企業(yè)文化到底是什么？企業(yè)文化是如何形成的呢？這些問(wèn)題都需要明確的理解和確定的認(rèn)知。

企業(yè)文化的出現(xiàn)源于日本經(jīng)濟(jì)的崛起，美國(guó)學(xué)者通過(guò)在日本的實(shí)地研修以及深入的研究，找到了日本為什么成功以及日本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力為什么會(huì)排在世界第一背后的關(guān)鍵支撐。美國(guó)學(xué)者發(fā)現(xiàn)，日本企業(yè)具有一種特殊的元素是美國(guó)企業(yè)不具備的，這個(gè)元素被美國(guó)學(xué)者確定為“企業(yè)文化”。

企業(yè)文化作為企業(yè)管理與經(jīng)營(yíng)的概念誕生于20世紀(jì)80年代中期，源于對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)源的理解。

美國(guó)在了解了日本企業(yè)成功之后搞懂了企業(yè)文化對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)力而言是絕對(duì)關(guān)鍵因素，在日本之后美國(guó)企業(yè)開(kāi)始構(gòu)建自己的企業(yè)文化，擁有變革和創(chuàng)新的能力。而今天所處的時(shí)代剛好就是不斷變化、需要?jiǎng)?chuàng)新的時(shí)代，所以美國(guó)的企業(yè)文化更適應(yīng)這個(gè)時(shí)代，使得美國(guó)企業(yè)在世界上最具競(jìng)爭(zhēng)力。

無(wú)論是日本企業(yè)在20世紀(jì)80年代中期到90年代初期所具有的世界范圍內(nèi)的成功，還是美國(guó)企業(yè)在20世紀(jì)90年代中期開(kāi)始直至今日的全球具有優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)位置，都告知人們企業(yè)文化是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的來(lái)源。當(dāng)企業(yè)全體成員都擁有企業(yè)的核心價(jià)值觀，并能夠體現(xiàn)在共同的行動(dòng)中時(shí)，企業(yè)會(huì)具有獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)力，并獲得強(qiáng)有力的發(fā)展。所以企業(yè)文化一定是和競(jìng)爭(zhēng)力連接在一起的，一個(gè)擁有企業(yè)文化的企業(yè)，一定會(huì)擁有競(jìng)爭(zhēng)力。反過(guò)來(lái)亦然，一個(gè)擁有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，也一定擁有自己的企業(yè)文化。

持續(xù)經(jīng)營(yíng)的動(dòng)力

企業(yè)的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力主要不是來(lái)自于企業(yè)外部，而是取決于企業(yè)組織與文化。競(jìng)爭(zhēng)力不僅應(yīng)該表現(xiàn)于現(xiàn)有的領(lǐng)域，而且應(yīng)該具有很高的可持續(xù)性。那么，什么樣的競(jìng)爭(zhēng)力才是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難于模仿而可以持續(xù)的呢？主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：①與特定歷史階段或者特定的歷史經(jīng)歷有關(guān)的，因?yàn)闅v史是不可以重復(fù)的。②具有綜合性或者體現(xiàn)了綜合效能的競(jìng)爭(zhēng)力。③根植于特定組織結(jié)構(gòu)和文化的競(jìng)爭(zhēng)力。

企業(yè)文化的自我更新、開(kāi)放與學(xué)習(xí)以及自我超越正是企業(yè)可以持續(xù)經(jīng)營(yíng)的根本動(dòng)力。今天環(huán)境巨大的變化，使得企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中會(huì)遭遇越來(lái)越多的挑戰(zhàn)，而更多的不可確定性和未知，要求企業(yè)自身具有應(yīng)對(duì)的能力，而這一切就取決于企業(yè)自身的文化適應(yīng)性。

戰(zhàn)略的基石

戰(zhàn)略改變而企業(yè)文化卻未加以改造，僅在原有的基礎(chǔ)上開(kāi)發(fā)新事業(yè)、新產(chǎn)品，大部分都會(huì)導(dǎo)致失敗的結(jié)果。戰(zhàn)略與企業(yè)文化是相互為用的關(guān)系，因此調(diào)整戰(zhàn)略必須進(jìn)行企業(yè)文化的調(diào)整，使企業(yè)文化可以為戰(zhàn)略的調(diào)整提供條件。同時(shí)，一項(xiàng)新的戰(zhàn)略如果會(huì)引起連鎖反應(yīng)，就具有了傳播改造的能力，甚至還可能提升，導(dǎo)致公司整體的企業(yè)文化產(chǎn)生變革，進(jìn)而使戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)成為可能。推進(jìn)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)必須借助于企業(yè)文化所提供的基礎(chǔ)，一個(gè)與戰(zhàn)略相適應(yīng)的企業(yè)文化，可以應(yīng)對(duì)環(huán)境變化，可以保障系統(tǒng)的執(zhí)行力，同時(shí)也可以推進(jìn)戰(zhàn)略各個(gè)業(yè)務(wù)元素的協(xié)同性，從而獲得戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的組織保障。

企業(yè)文化力量指數(shù)

科特（John P. Kotter）和赫斯肯特（James L. Heskett）的研究表明：①企業(yè)文化對(duì)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)有著重大的作用；②企業(yè)文化在下一個(gè)10年內(nèi)可能成為決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素；③對(duì)企業(yè)豐潤(rùn)的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)存在負(fù)面作用的企業(yè)文化并不罕見(jiàn)，這種企業(yè)文化一旦存在，就極難改變；④企業(yè)文化盡管不易改變，但它們完全可以轉(zhuǎn)化為有利于企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的企業(yè)文化。

良好的企業(yè)文化的要素是指：領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、集體主義精神、對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的審慎態(tài)度、民主討論的坦率風(fēng)格、改革的風(fēng)氣、經(jīng)營(yíng)中的靈活性。這些基本的要素如果能夠真正地體現(xiàn)出來(lái)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)便會(huì)優(yōu)異。事實(shí)上，企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)優(yōu)異的公司在企業(yè)價(jià)值觀中重視顧客要素、員工要素、股東要素。

企業(yè)的文化模型

在認(rèn)識(shí)企業(yè)文化本質(zhì)的時(shí)候，我想借助于沙因的三層次結(jié)構(gòu)：基本假設(shè)、外顯的價(jià)值觀和人為飾物。人們進(jìn)入一個(gè)組織，最容易觀察到的就是其表面現(xiàn)象，那些你所見(jiàn)聞、所感受到的部分，就屬于文化的組織表象層，這個(gè)層面就是人為飾物。對(duì)企業(yè)文化的進(jìn)一步深入了解，可以搜集到各種各樣的資料與信息，用來(lái)描繪公司的價(jià)值觀和原則。進(jìn)一步深入到潛意識(shí)的基本假設(shè)層面，找到真正的潛在假設(shè)，就能夠了解到怎樣的假設(shè)對(duì)應(yīng)怎樣的行為，以及所有行動(dòng)背后的邏輯和驅(qū)動(dòng)因素是什么。這一層面就是最底層的部分。

企業(yè)文化的內(nèi)化是最基本的前提，沒(méi)有思維和理念的確定，文化無(wú)從談起。企業(yè)文化內(nèi)化是一個(gè)總概念，包括企業(yè)思維方式、經(jīng)營(yíng)信條和行為規(guī)范等，并表達(dá)企業(yè)存在于這個(gè)世界上的使命是什么，宣告如何去實(shí)現(xiàn)這一使命。

文化是神員工是體

到底在什么情況下，企業(yè)文化才能夠形成？答案很明確，企業(yè)讓員工形成一致的行為習(xí)慣即是企業(yè)文化。文化最重要的表現(xiàn)其實(shí)是統(tǒng)一行動(dòng)，一致的行為和習(xí)慣，可以帶來(lái)統(tǒng)一的意志，這樣，文化的作用就會(huì)發(fā)揮出來(lái)，所以企業(yè)文化最終會(huì)表現(xiàn)為員工的一致的行為習(xí)慣。

員工行為習(xí)慣的形成是企業(yè)文化最根本的表現(xiàn)，沒(méi)有員工行為的改變，文化也不可能發(fā)揮作用。所有成功的企業(yè)文化，都是對(duì)員工的行為發(fā)揮了作用而顯現(xiàn)出來(lái)的。海爾如此，微軟也是如此。

微軟公司、海底撈以及海景花園酒店，這三個(gè)不同領(lǐng)域的公司雖然有著各自不同的特點(diǎn)，但都在各自的市場(chǎng)取得優(yōu)異的績(jī)效，究其原因就是借助于員工能力的充分發(fā)揮，讓員工在自己的行動(dòng)中滲透和表現(xiàn)公司的文化。每一個(gè)微軟人都是創(chuàng)新的人，每一個(gè)海底撈人都是自我的管理者，每一個(gè)海景人都是顧客的家人，這些員工所展示出來(lái)的風(fēng)貌，讓顧客體驗(yàn)了公司的企業(yè)文化，形成了顧客的忠誠(chéng)度，形成了員工的行為習(xí)慣就是核心所在。

那么如何形成員工的行為習(xí)慣呢？這就需要我們借助于文化的功能來(lái)完成。文化的根本功能就是凝聚力的功能，簡(jiǎn)單地講就是達(dá)成共識(shí)。很多人認(rèn)為達(dá)成共識(shí)是很困難的事情，但是我不這樣認(rèn)為，關(guān)鍵是你是否關(guān)注為達(dá)成共識(shí)所必須做出的努力。達(dá)成共識(shí)只需要做到四件事情：共同的事物、共同的語(yǔ)言、共同的舉動(dòng)、共同的感受。

文化不是口號(hào)，而是全體員工的信條和行為準(zhǔn)則。文化理念作為行動(dòng)先導(dǎo)，必須經(jīng)過(guò)轉(zhuǎn)化才能確保落實(shí)到行動(dòng)上?！皟?nèi)化于心，外化于行”，強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，把文化做實(shí)。

“把文化運(yùn)行的過(guò)程概括為：理念→機(jī)制→制度→行為→結(jié)果→激勵(lì)。堅(jiān)持五個(gè)環(huán)節(jié)的反復(fù)循環(huán)，這五個(gè)環(huán)節(jié)是：認(rèn)同—領(lǐng)悟—滲透—行動(dòng)—結(jié)果?！边@里可以再一次明確，企業(yè)文化并不是“虛”的而是非?！皩?shí)”的，所謂“實(shí)”就是體現(xiàn)在這四個(gè)方面：共同事物、共同語(yǔ)言、共同舉止、共同感覺(jué)。這些都是實(shí)實(shí)在在的東西，員工摸得到、看得到，只要管理者愿意在這四個(gè)方面做出努力，員工與企業(yè)之間的共識(shí)一定可以達(dá)成。

確定核心價(jià)值觀

從威廉·大內(nèi)的《Z理論》到彼得·圣吉的《第五項(xiàng)修煉》，企業(yè)的價(jià)值觀在管理理論與實(shí)踐中占有愈來(lái)愈重要的地位。企業(yè)價(jià)值觀在現(xiàn)代企業(yè)中的地位變得如此重要，其根本的原因是，企業(yè)的真正存在并非是資財(cái)?shù)姆e累、規(guī)模的擴(kuò)大，而是其文化、精神的存在。一旦企業(yè)失去了后者或者是形成了某種病態(tài)的文化，不論其當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)、社會(huì)利益如何，不論其在公司龐然大物中的座次如何，很快都會(huì)陷入公司的危機(jī)之中。危機(jī)不是原因，而是結(jié)果。事實(shí)上，企業(yè)的價(jià)值觀是形成企業(yè)素質(zhì)的最重要因素之一。

企業(yè)價(jià)值觀的認(rèn)知

人們對(duì)意義、價(jià)值的體驗(yàn)、反思，一旦形成比較持久而固定的總體性意識(shí)，也就形成了價(jià)值觀。每一個(gè)積極探索人生的人，都不能沒(méi)有自己的人生價(jià)值觀。這是因?yàn)?，一個(gè)人只有在具備了比較明確的價(jià)值觀之后，才能進(jìn)而去選擇其生存形態(tài)、行為方式、交往準(zhǔn)則乃至自我實(shí)現(xiàn)的方向，才能知曉如何在現(xiàn)實(shí)生活中判別是非、好壞、美丑和善惡。所謂價(jià)值觀，是人們以自身需要為尺度來(lái)評(píng)價(jià)對(duì)象世界存在和發(fā)展基本意義的根本觀點(diǎn)。價(jià)值觀是通過(guò)人們對(duì)未來(lái)的種種美好的憧憬和紛繁復(fù)雜、彼此交錯(cuò)沖突的行為主導(dǎo)傾向而展現(xiàn)自身的。

企業(yè)的價(jià)值觀是由企業(yè)和員工的需要構(gòu)成的價(jià)值體系，企業(yè)的價(jià)值觀根植于社會(huì)文化，同時(shí)又對(duì)社會(huì)文化產(chǎn)生影響。企業(yè)的價(jià)值觀區(qū)別于企業(yè)的物質(zhì)、財(cái)富或經(jīng)濟(jì)的觀念，在很大程度上，企業(yè)價(jià)值觀就是隱含于企業(yè)經(jīng)營(yíng)思想和管理哲學(xué)之后的，并構(gòu)成其強(qiáng)有力的公司信念或信仰體系。事實(shí)上，企業(yè)的創(chuàng)新、文化的特征都是以此為源泉；企業(yè)的基本抉擇行為規(guī)范是以此為軸心加以調(diào)節(jié)、變動(dòng)的；企業(yè)的存續(xù)、發(fā)展是以此為核心而維系的。

成功的公司幾乎像維護(hù)宗教信仰一樣維護(hù)自己的核心價(jià)值觀—除極少數(shù)情況外，從不改變它。這些公司的核心價(jià)值觀實(shí)際上已原封不動(dòng)地保持了100多年。

公司魂

一家企業(yè)正像一個(gè)人、一個(gè)民族一樣，共同的文明意識(shí)、文化成就感、文化心理是其彼此之間得以認(rèn)同、聚合的基礎(chǔ)。

一個(gè)具有優(yōu)秀文化環(huán)境的企業(yè)文化共同體，其員工不論是終身受雇，還是有變遷，都會(huì)對(duì)公司終生懷念、永志不忘。這一切都是靠給人以啟迪、催人覺(jué)醒、令人振作、激勵(lì)人奮進(jìn)的企業(yè)的“靈魂”，靠的是永遠(yuǎn)給人以向往、憧憬、激勵(lì)的企業(yè)精神。

應(yīng)該講，一個(gè)企業(yè)具體形成一種怎樣的企業(yè)精神，不同的環(huán)境、不同的背景下的公司，肯定會(huì)不同，但是作為一種優(yōu)秀的企業(yè)文化，不論一個(gè)企業(yè)靈魂具體的精神特質(zhì)和文化傾向如何，都會(huì)或多或少地涉及這樣四個(gè)方面的內(nèi)容：①企業(yè)家精神；②超越精神；③青春活力；④成就感。若能夠形成并一直保有這四種精神，就可以主宰自己而不受環(huán)境的干擾，繁榮時(shí)遙遙領(lǐng)先，不景氣時(shí)也照渡難關(guān)，勇往直前。

守護(hù)企業(yè)價(jià)值觀，需要像守護(hù)靈魂一樣。富有生氣、極為個(gè)性的企業(yè)必定是這樣一種價(jià)值觀：能夠明確闡明這家企業(yè)，什么是最重要的，什么是不重要的，從而有助于該企業(yè)保持特色。

核心價(jià)值觀的具體體現(xiàn)

企業(yè)核心價(jià)值觀，是企業(yè)所有成員必須遵守的宗旨，按照威廉·大內(nèi)的見(jiàn)解，一個(gè)企業(yè)的宗旨必須包括：①組織目標(biāo)；②組織的作業(yè)程序；③組織的社會(huì)和經(jīng)濟(jì)環(huán)境對(duì)組織所產(chǎn)生的限制條件。人們對(duì)于價(jià)值觀的認(rèn)識(shí)是通過(guò)企業(yè)運(yùn)營(yíng)中的相應(yīng)活動(dòng)表現(xiàn)出來(lái)的，并不僅僅是一句理念或者一個(gè)口號(hào)，而是具體體現(xiàn)在企業(yè)的關(guān)鍵活動(dòng)和關(guān)鍵構(gòu)成要素中，通過(guò)這些就可以真實(shí)地體驗(yàn)到企業(yè)的核心價(jià)值觀。借助于企業(yè)活動(dòng)和要素可以更好地理解企業(yè)核心價(jià)值觀對(duì)于每一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的影響和作用，我選擇利潤(rùn)、顧客、成長(zhǎng)、人員、管理、公民身份六個(gè)活動(dòng)或要素來(lái)描述。

成為領(lǐng)袖

企業(yè)文化的初創(chuàng)、構(gòu)建以及持續(xù)需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的引領(lǐng)、堅(jiān)持和推動(dòng)。沙因的文化定義中的外顯的價(jià)值觀最直接的表現(xiàn)是領(lǐng)導(dǎo)者自身的價(jià)值觀，以及所默認(rèn)的管理方式。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如何展示自己、企業(yè)如何締造領(lǐng)導(dǎo)力是一項(xiàng)極其重要的工作。

領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于企業(yè)文化的傳遞有著決定性的作用，這種作用既體現(xiàn)在運(yùn)營(yíng)的活動(dòng)中，也體現(xiàn)在員工的行為示范中，從IBM的領(lǐng)導(dǎo)力模型、海航在中國(guó)航空領(lǐng)域的起航，以及星巴克的味道都可以看到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的巨大影響力。具備什么樣的氣質(zhì)可以成為領(lǐng)袖？在關(guān)于中國(guó)領(lǐng)先企業(yè)的10年研究中發(fā)現(xiàn)：真正的英雄領(lǐng)袖是發(fā)展自己，發(fā)展他人，在權(quán)力、利益與企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的使命感面前更看重后者，而中國(guó)的大部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者缺少的正是這種境界和使命感。

我并不反對(duì)領(lǐng)袖具有天賦的說(shuō)法，但是否具有了天賦就具備了領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)而成為領(lǐng)袖？我并不這樣認(rèn)為。我曾經(jīng)花了10年的時(shí)間關(guān)注中國(guó)成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)，并把他們稱(chēng)為“英雄領(lǐng)袖”。我發(fā)現(xiàn)，成為英雄領(lǐng)袖有兩個(gè)必要前提：“發(fā)展自己，發(fā)展他人”和“企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的使命感”。天賦并不是衡量英雄領(lǐng)袖的客觀依據(jù)，英雄領(lǐng)袖也并不是那些總能給人沖擊感和責(zé)任感的煽情人物；相反，英雄領(lǐng)袖不刻意表現(xiàn)自己的為人本質(zhì)，他們善于通過(guò)自己的組織傳遞潛移默化的氣質(zhì)，并給企業(yè)成長(zhǎng)帶來(lái)深遠(yuǎn)影響。

全球思維

托馬斯·弗里德曼的《世界是平的：21世紀(jì)簡(jiǎn)史》一書(shū)描述了我們開(kāi)始不得不面對(duì)世界是平的這個(gè)現(xiàn)實(shí)。在過(guò)去的幾十年中，世界局勢(shì)的和平與穩(wěn)定，世界經(jīng)濟(jì)貿(mào)易往來(lái)的頻繁與貿(mào)易壁壘的削弱，都為跨國(guó)公司提供了極為有利的發(fā)展條件?？鐕?guó)公司在全球范圍內(nèi)高效地整合資源，獲取豐厚的利潤(rùn)，以支持企業(yè)的發(fā)展與壯大，有些企業(yè)甚至發(fā)展成為能夠?qū)Φ貐^(qū)政治和經(jīng)濟(jì)具有影響力的跨國(guó)巨頭。更有人認(rèn)為跨國(guó)公司的概念徹底過(guò)時(shí)了，提出用“全球公司”取代“跨國(guó)公司”的概念，因?yàn)榻裉斓目鐕?guó)巨頭已經(jīng)習(xí)慣在全球范圍內(nèi)整合資源。這種觀點(diǎn)也從側(cè)面反映出跨國(guó)公司借助全球化在發(fā)展和壯大。

研究外部環(huán)境更重要的原因是企業(yè)不能夠獨(dú)立創(chuàng)造價(jià)值，必須面對(duì)自己的組織環(huán)境。我們把能夠?qū)M織績(jī)效產(chǎn)生潛在影響的外部力量和機(jī)構(gòu)稱(chēng)之為組織環(huán)境。組織環(huán)境對(duì)企業(yè)的績(jī)效起著重大的作用，因此需要企業(yè)能夠延伸自己的管理，取得組織環(huán)境的認(rèn)同，如果不能夠這樣，企業(yè)就無(wú)法真正獲得經(jīng)營(yíng)的績(jī)效。

要真正融入全球化，并謀取到座席與話(huà)筒，中國(guó)企業(yè)需要用符合國(guó)際慣例的方式、中國(guó)智慧以及透明的方式來(lái)獲得真正的認(rèn)同，這就要求中國(guó)企業(yè)具有全新的發(fā)展能力，有能夠整合環(huán)境、形成價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力。

全球化就是今天最明確的一般環(huán)境，全球化決定著趨勢(shì)。隨著全球經(jīng)濟(jì)和政治的展開(kāi)，全球化的經(jīng)營(yíng)模式勢(shì)必是企業(yè)所必須面對(duì)的選擇。真正有效的全球化戰(zhàn)略包括制定符合當(dāng)?shù)匚幕氖袌?chǎng)開(kāi)發(fā)計(jì)劃，以及在當(dāng)?shù)丶叭蚍秶鷥?nèi)建立發(fā)揮作用的業(yè)務(wù)模式。

只有借助于全球思維能力的培養(yǎng)，中國(guó)企業(yè)才能夠在全球化進(jìn)程中不再遭遇挫折和障礙。中國(guó)人有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力，但是思維方式的調(diào)整，卻是一件非常困難的事情。作為文化表現(xiàn)方式的思維決定人們的行為選擇，如果中國(guó)企業(yè)還是習(xí)慣于用固有的思維方式和行為在全球市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)，結(jié)果一定是欲速則不達(dá)。

需要確立全球思維，在內(nèi)部原因方面，企業(yè)必須挑戰(zhàn)以往成功的慣性思維，對(duì)市場(chǎng)環(huán)境變化有充分的認(rèn)識(shí)。必須學(xué)會(huì)放棄在中國(guó)市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)和成功的思維方式，需要重新認(rèn)識(shí)自己，認(rèn)識(shí)環(huán)境以及內(nèi)部各項(xiàng)因素與全球標(biāo)準(zhǔn)的差異。在外部原因方面，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的外部環(huán)境也使具有全球思維成為發(fā)展的必需。首先，中國(guó)企業(yè)所面對(duì)的是具有全球理念的跨國(guó)企業(yè)，這些同行和對(duì)手要求中國(guó)企業(yè)需要用國(guó)際規(guī)則來(lái)競(jìng)爭(zhēng)。其次，中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)是全球市場(chǎng)，來(lái)源于消費(fèi)者的選擇使得中國(guó)企業(yè)具有全球理念，如果還是沿用中國(guó)自己的消費(fèi)理念和消費(fèi)習(xí)慣來(lái)判斷，想贏得消費(fèi)者的選擇和忠誠(chéng)是幻想。

開(kāi)啟新理念

中國(guó)悠久的歷史既是今天發(fā)展的文化底蘊(yùn)，也可能是今天發(fā)展的包袱，在最近關(guān)于《三字經(jīng)》是否需要?jiǎng)h減的討論中，凸顯出這其中的矛盾。作為傳統(tǒng)的經(jīng)典讀本，不應(yīng)該也不能夠隨著時(shí)間的演變來(lái)調(diào)整。如果是這樣，就不會(huì)有文化經(jīng)典被傳承下來(lái)，時(shí)代所需要的全新認(rèn)識(shí)，取決于人們自己的主動(dòng)認(rèn)知，而不是隨意的調(diào)整經(jīng)典。最關(guān)鍵的是理念如何更新的問(wèn)題，做到這一點(diǎn)，就需要做出四個(gè)方面的努力。

歸零超越

一切從零開(kāi)始，無(wú)論何時(shí)，不管以往多成功、多輝煌，都要放棄，一切從眼前開(kāi)始。

學(xué)會(huì)歸零，就是指無(wú)論你取得什么樣的成就，無(wú)論你獲得什么樣的知識(shí)，得到了之后就要把這一切變成過(guò)去，把這一切忘記掉，保留自己面對(duì)現(xiàn)實(shí)的習(xí)慣，保持自己面向未來(lái)的習(xí)慣，這個(gè)時(shí)候你的心態(tài)會(huì)歸為零。

回歸為零的心態(tài)還是一種舍得的心態(tài)。有“舍”才有“得”，這個(gè)道理很多人都接受，但是能夠這樣去做的人并不多。一個(gè)人如果能夠回歸為零，得到的正是你所付出的，舍的越多，得到的也就越多。

開(kāi)放學(xué)習(xí)

開(kāi)放學(xué)習(xí)，并不是中國(guó)企業(yè)獨(dú)創(chuàng)。從20世紀(jì)80年代開(kāi)始，通用電氣公司快速成長(zhǎng)的20年歷程中，最讓我感興趣的就是通用電氣公司所倡導(dǎo)的“標(biāo)桿學(xué)習(xí)法”。另一個(gè)因開(kāi)放學(xué)習(xí)而成功的典型例子是三星，三星用超乎尋常的努力成為全球電子霸主。

三星的成功提醒我們，中國(guó)企業(yè)的學(xué)習(xí)還是不夠開(kāi)放。更有甚者，大部分中國(guó)企業(yè)在了解到同行出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候，不是警醒自己，而是竊竊欣喜，內(nèi)心里沒(méi)有對(duì)同行的欣賞和學(xué)習(xí)，有的是幸災(zāi)樂(lè)禍的心態(tài)。這一點(diǎn)一定要徹底做出改變才行，沒(méi)有真正開(kāi)放學(xué)習(xí)和欣賞就無(wú)法學(xué)到真本事。

尊重價(jià)值

一切以?xún)r(jià)值為標(biāo)準(zhǔn)是開(kāi)啟新理念的第三個(gè)方面。中國(guó)傳統(tǒng)文化過(guò)于注重實(shí)利和現(xiàn)實(shí)的習(xí)慣，讓很多人養(yǎng)成了功利的心態(tài)和實(shí)利判斷價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，這樣的習(xí)慣無(wú)法獲得新的視野和長(zhǎng)久的觀念。

中國(guó)傳統(tǒng)文化中有很多本質(zhì)的特征，其中兩點(diǎn)非常明顯：經(jīng)世重教和崇古重老。這樣的理念保持了中國(guó)社會(huì)的穩(wěn)定和持續(xù)，但是也從另外一個(gè)方面約束了人們的價(jià)值判斷，使得一切都以歷史為重，以老為重，以道為重。對(duì)于今天這樣一個(gè)巨變的環(huán)境，經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)不足夠，很多經(jīng)世哲學(xué)其實(shí)無(wú)法回答現(xiàn)實(shí)中的問(wèn)題，更加無(wú)法應(yīng)對(duì)未來(lái)的挑戰(zhàn)，這就需要找出新的判斷方法，一切以?xún)r(jià)值為準(zhǔn)則。在改革開(kāi)放的最初階段，正是那些尊重價(jià)值的創(chuàng)新嘗試，帶領(lǐng)著中國(guó)走上了飛躍之路。

擁抱未來(lái)

企業(yè)管理層可以通過(guò)制定合理的、具有挑戰(zhàn)性的未來(lái)目標(biāo)，提出階段性的成果要求來(lái)引導(dǎo)創(chuàng)新。同時(shí)，管理層必須包容創(chuàng)新帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，相互信任與充滿(mǎn)信心的氣氛可以讓建議或疑問(wèn)在真正開(kāi)放的環(huán)境中得到討論；通過(guò)賦予員工挑戰(zhàn)性的工作同樣能夠激發(fā)員工潛在的創(chuàng)造性才能。寬容失敗是衡量領(lǐng)導(dǎo)者能否構(gòu)建有活力的企業(yè)文化標(biāo)準(zhǔn)之一，既然失敗的經(jīng)驗(yàn)是企業(yè)無(wú)法避免的，那么只有不畏失敗，鼓勵(lì)員工挑戰(zhàn)的精神，才會(huì)取得成功。

擁抱未來(lái)的企業(yè)，稱(chēng)之為學(xué)習(xí)型組織。21世紀(jì)用知識(shí)的眼光看企業(yè)，企業(yè)的組織就是一個(gè)對(duì)知識(shí)進(jìn)行整合的機(jī)構(gòu)。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，這時(shí)候的企業(yè)文化是一種力量，它對(duì)企業(yè)興衰將發(fā)揮著越來(lái)越重要的作用，甚至是關(guān)鍵性的作用。

歸零超越、開(kāi)放學(xué)習(xí)、尊重價(jià)值、擁抱未來(lái)是全新理念的具體體現(xiàn)，企業(yè)需要開(kāi)啟全新的理念來(lái)應(yīng)對(duì)變化的環(huán)境，以此理念來(lái)鍛造員工的行為習(xí)慣。唯有這樣，企業(yè)才有機(jī)會(huì)接受未來(lái)的挑戰(zhàn)，并具有面對(duì)未來(lái)的能力。

打造企業(yè)文化

企業(yè)文化管理的誤區(qū)

企業(yè)文化具備開(kāi)放性、階段性、發(fā)展性的特點(diǎn)。在實(shí)踐中，不能準(zhǔn)確把握企業(yè)文化的這些特點(diǎn)，將對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生非常嚴(yán)重的后果。

誤區(qū)一：每個(gè)企業(yè)都有企業(yè)文化

誤區(qū)二：企業(yè)文化就是老板文化

誤區(qū)三： 只要一個(gè)公司內(nèi)的大多數(shù)人認(rèn)可一種價(jià)值觀，它就是企業(yè)的文化

誤區(qū)四：企業(yè)文化就是統(tǒng)一員工的思想

誤區(qū)五：企業(yè)文化是一套潛規(guī)則

誤區(qū)六：企業(yè)文化一旦建立就可以一勞永逸

企業(yè)文化認(rèn)知上存在著上述六個(gè)誤區(qū)，使得人們?cè)诠芾韺?shí)踐中遇到很多的問(wèn)題，這就要求人們回歸到企業(yè)文化本身的理解上做出努力。但是，不能夠簡(jiǎn)單地把企業(yè)文化獨(dú)立來(lái)看，而是要結(jié)合環(huán)境、變化、戰(zhàn)略以及老板、員工的價(jià)值觀之間的差異，甚至治理結(jié)構(gòu)、利益相關(guān)者等因素，還要理解企業(yè)文化本身所包含的制度層面的意義，企業(yè)文化與社會(huì)文化之間的關(guān)系，把這些問(wèn)題整理清楚并獲得正確的認(rèn)識(shí)，對(duì)于構(gòu)建企業(yè)文化有著極其重要的意義。

企業(yè)文化的若干管理問(wèn)題

第一個(gè)問(wèn)題：為什么有什么樣的企業(yè)家就會(huì)有什么樣的文化，企業(yè)家真的就可以代表企業(yè)文化？

第二個(gè)問(wèn)題：為什么企業(yè)需要建設(shè)企業(yè)文化？它與管理是什么關(guān)系？

第三個(gè)問(wèn)題：企業(yè)文化是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力嗎？它如何推進(jìn)企業(yè)的績(jī)效？

第四個(gè)問(wèn)題：要成為行業(yè)先鋒或領(lǐng)袖，是否首先得培育優(yōu)秀的企業(yè)文化？

第五個(gè)問(wèn)題：在這個(gè)轉(zhuǎn)型期，企業(yè)文化也必須轉(zhuǎn)型嗎？一個(gè)企業(yè)怎么完成它的轉(zhuǎn)型？這是否意味著企業(yè)文化的可塑性強(qiáng)？

第六個(gè)問(wèn)題：有人說(shuō)“大企業(yè)靠文化，小企業(yè)靠命令”，你贊同這樣的說(shuō)法嗎？創(chuàng)業(yè)型企業(yè)和小企業(yè)怎么建立自己的文化？

第七個(gè)問(wèn)題：現(xiàn)在中國(guó)企業(yè)對(duì)企業(yè)文化喊聲大、雨點(diǎn)小，你到企業(yè)去看，往往是掛在墻上的精神和理念。這就是說(shuō)，企業(yè)文化還沒(méi)有真正熱起來(lái)，癥結(jié)在哪里？

第八個(gè)問(wèn)題：您有一個(gè)經(jīng)典型的結(jié)論“中國(guó)理念，西方管理”，如何解讀這句話(huà)？

第九個(gè)問(wèn)題：一個(gè)空降的經(jīng)理人，如何融入該企業(yè)的固有文化？又如何影響該企業(yè)的文化？

企業(yè)文化真是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源嗎？當(dāng)我們用戰(zhàn)略管理的視角關(guān)注企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)，有四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)幫助企業(yè)判別哪些資源和能力是核心競(jìng)爭(zhēng)力：①是否具有價(jià)值；②是否稀有；③是否難以模仿；④是否不可替代。若用這四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量，企業(yè)文化則最有可能是企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源。

如何利用企業(yè)文化創(chuàng)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)雖然企業(yè)文化是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源之一，但過(guò)去成功的因素并不代表未來(lái)的成功，甚至這些曾經(jīng)成功的因素會(huì)變成未來(lái)成功的絆腳石。因此，管理者一定要關(guān)注企業(yè)文化的保持與更新，不斷創(chuàng)造新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。每個(gè)企業(yè)都會(huì)有企業(yè)文化，但這些自然形成的企業(yè)文化大多對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)沒(méi)有明顯的作用，有的甚至限制和影響著企業(yè)發(fā)展。主動(dòng)的導(dǎo)入和塑造才能形成一個(gè)深具企業(yè)個(gè)性和競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)文化，這樣的企業(yè)文化才能對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生積極的影響。

購(gòu)并中企業(yè)文化整合的六原則

為了讓并購(gòu)后的企業(yè)文化整合更加順暢，提高整合的成功率，以下六項(xiàng)原則可為企業(yè)的文化整合提供指導(dǎo)性的意見(jiàn)。

第一個(gè)原則，并購(gòu)前進(jìn)行目標(biāo)企業(yè)的文化評(píng)估

第二個(gè)原則，制訂一個(gè)確切的整合計(jì)劃

第三個(gè)原則，組建一個(gè)整合管理團(tuán)隊(duì)

第四個(gè)原則，不要低估并購(gòu)對(duì)員工的影響

第五個(gè)原則，分階段進(jìn)行企業(yè)文化的整合

第六個(gè)原則，企業(yè)文化整合的速度要快

無(wú)論如何準(zhǔn)備和努力，兩種不同的文化相遇時(shí)都會(huì)產(chǎn)生一定的沖突，作為并購(gòu)雙方，都應(yīng)該正視這種沖突，共同尋找解決方法，以求未來(lái)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。文化，以其無(wú)形的力量影響著人們的思想和行動(dòng)，所以應(yīng)該充分利用它來(lái)為企業(yè)服務(wù)，而不是成為企業(yè)前進(jìn)道路上的絆腳石。企業(yè)只有學(xué)會(huì)了去包容、去融合、去吸收、去放棄各種文化，才能得以長(zhǎng)遠(yuǎn)地發(fā)展。隨著中國(guó)市場(chǎng)并購(gòu)環(huán)境越來(lái)越完善，中國(guó)企業(yè)家越來(lái)越成熟，再加上充分吸收國(guó)外成功并購(gòu)的經(jīng)驗(yàn)，中國(guó)企業(yè)在并購(gòu)中文化整合的成功率一定會(huì)有很大的提高。

企業(yè)執(zhí)行文化的構(gòu)建

企業(yè)執(zhí)行文化的構(gòu)建據(jù)統(tǒng)計(jì)資料顯示，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的平均壽命只有3年8個(gè)月，為什么會(huì)是這樣？主要原因有三個(gè)方面：首先是發(fā)展乏力，缺乏后勁；其次是在市場(chǎng)上疲于奔命，競(jìng)爭(zhēng)力不夠；最后則是危機(jī)管理問(wèn)題，企業(yè)的抗經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)能力差。以上三方面表明，我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)必須自我反省，從內(nèi)部管理改革入手，改變企業(yè)現(xiàn)有的制度和文化，才能擺脫目前所面臨的發(fā)展困境。很多時(shí)候可以看到，中國(guó)企業(yè)在資源、市場(chǎng)機(jī)會(huì)、資金獲取以及人力資源上，已經(jīng)有了一定的基礎(chǔ)，但為什么還是處在如此脆弱的境地？而上述三個(gè)方面的表現(xiàn)究其背后的原因就是兩個(gè)：其一是戰(zhàn)略不清晰、不明確；其二是執(zhí)行力不夠、效率低下。如果再繼續(xù)深究下去，執(zhí)行力不夠、效率低下就是這個(gè)企業(yè)的文化出了問(wèn)題，也就是沒(méi)有形成執(zhí)行文化的習(xí)慣。因此，如何塑造企業(yè)內(nèi)部的執(zhí)行文化，成為民營(yíng)企業(yè)擺脫困境、開(kāi)始新一輪競(jìng)爭(zhēng)的重要參考力量。

建立員工忠誠(chéng)的秘訣

建立員工忠誠(chéng)的秘訣員工如何與企業(yè)構(gòu)建一種信任、持久的關(guān)系是企業(yè)文化需要面對(duì)的問(wèn)題，同時(shí)獲得員工對(duì)于企業(yè)的忠誠(chéng)度，也是構(gòu)建企業(yè)文化時(shí)渴望得到的效果。相對(duì)于過(guò)去的情況而言，今天的員工管理會(huì)有更多的挑戰(zhàn)性，一方面來(lái)源于因全球化所帶來(lái)的價(jià)值多元化，另一方面來(lái)源于員工自身對(duì)于自我意識(shí)的強(qiáng)化，以往那份獻(xiàn)身精神早已蕩然無(wú)存。

更新企業(yè)文化

目標(biāo)一致、標(biāo)桿學(xué)習(xí)、全員參與、質(zhì)量先導(dǎo)這四個(gè)要素是文化變革的關(guān)鍵成功要素，但是我們也清楚，文化變革不是很容易做到的，也不是萬(wàn)無(wú)一失的；它要花費(fèi)時(shí)間，至少是一年，通常需要3～6年；它要付出努力，并時(shí)刻保持警惕；它還需要保持巨大的耐性和長(zhǎng)期的維護(hù)。所以，在文化變革中要警惕以下問(wèn)題。設(shè)立成功樣板是變革的關(guān)鍵，學(xué)會(huì)用獲得的小小的成功去爭(zhēng)取更大的工作成就。因此，要先從公司的小地方開(kāi)始改變是必要的，然后再一步步擴(kuò)大。中國(guó)的改革開(kāi)放就是從四個(gè)經(jīng)濟(jì)特區(qū)開(kāi)始，然后逐步推廣到全中國(guó)的。變革的支持者必須傳遞清晰一致的目標(biāo)。如果他們不能傳遞一致的信息，并保持信息清晰和長(zhǎng)時(shí)間占主導(dǎo)位置，文化變革可能只是一時(shí)的狂熱。當(dāng)企業(yè)開(kāi)始有了好的轉(zhuǎn)機(jī)時(shí)，變革經(jīng)常變得更困難。當(dāng)變革有了初步的效果后，自滿(mǎn)自足成為經(jīng)常存在的危險(xiǎn)，因此需要企業(yè)不斷地設(shè)立更高的標(biāo)桿來(lái)引領(lǐng)大家。高管團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定非常重要。如果高管團(tuán)隊(duì)不穩(wěn)定，會(huì)帶來(lái)短期行為，這不利于文化變革的實(shí)現(xiàn)。保持良好的溝通。文化變革沒(méi)有先例可循，每一個(gè)企業(yè)的變革都是以此獨(dú)立探索的歷程，所以需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者保持清醒的認(rèn)識(shí)，和員工不斷地交流，與外界不斷地互動(dòng)，并能夠及時(shí)面對(duì)問(wèn)題，解決問(wèn)題。