“至暗時刻”的提法并非夸大其詞，目前中國疫情防控的主要措施是隔離傳染源，這就不可避免地降低人們之間的經(jīng)濟交往活動。

這種疫情防控手段對兩類特征的企業(yè)有較大影響：1、嚴重依賴線下客流量的企業(yè)；2、抗風(fēng)險能力差的中小企業(yè)。

很不幸，大部分餐飲企業(yè)同時滿足上述兩個特征。

我們頻繁看到了餐飲企業(yè)陷入困境的消息，從西貝的“抗不過3個月”到外婆家的“天一亮就要支付250萬元”，再到老鄉(xiāng)雞、樂凱撒等疫情期間的損失估計，餐飲行業(yè)可謂“哀鴻遍野”。

目前，疫情尚未結(jié)束，我們無從估計所謂“至暗時刻”帶給餐飲業(yè)的損失幾何，但從2003年“非典”時期的影響可窺一斑：

據(jù)人民日報社發(fā)布的一組數(shù)據(jù)，2003年“非典”時期餐飲門店關(guān)門歇業(yè)率達到了70％，經(jīng)營業(yè)績普遍比2002年同期下滑50%～80%。

“非典”后，餐飲企業(yè)倒閉率接近40%。2003年中國餐飲業(yè)占GDP的比重不到6%，但根據(jù)國家統(tǒng)計局的數(shù)據(jù)，2019年餐飲收入為4.67萬億元，約占到了GDP的7.5%，相比于17年前，餐飲業(yè)規(guī)模和體量增大了。

更為不幸的是，2003年非典爆發(fā)時間并非春節(jié)，而春節(jié)是餐飲業(yè)的旺季，2019年全國餐飲收入中的15.5%來自春節(jié)這一傳統(tǒng)的消費旺季。這兩個疊加因素讓餐飲行業(yè)雪上加霜，預(yù)計對行業(yè)的影響面更大，打擊也更為嚴重。

不管承認與否，在大時代的變遷里，任何個體都是一?；覊m。渺小的個體無法與大勢作對，作為餐飲企業(yè)，驟變的經(jīng)濟如同洪流一般挾裹著我們，單薄的餐飲企業(yè)無力與如此規(guī)模的災(zāi)難進行抗衡。

但這并不意味著我們不進行反思。災(zāi)難讓我們不斷反思、學(xué)習(xí)和成長。人類區(qū)別于其他動物的核心之一就是對于變化環(huán)境中自身的反思，而不是簡單的調(diào)整去適應(yīng)，通過反思，我們在下一次面對類似的困境時，能夠更為從容。

反思永遠是由內(nèi)而外的，“至暗時刻”讓我們有機會撥開紛繁蕪雜的企業(yè)經(jīng)營活動，去審視一個企業(yè)生存和發(fā)展最本質(zhì)的問題：

如何保證企業(yè)的經(jīng)營質(zhì)量？

換而言之，什么樣的餐飲企業(yè)是好企業(yè)？站到行業(yè)的高度，即餐飲行業(yè)如何實現(xiàn)“高質(zhì)量發(fā)展”？

不要以為“高質(zhì)量發(fā)展”只是國家在經(jīng)濟發(fā)展中提出的口號而已，它雖然有宏大和遠瞻的政治背景，又關(guān)系到具體細微的微觀企業(yè)運營。

讓我們回到餐飲企業(yè)，沿著反思的視角，我想每個餐飲企業(yè)都需要問自己三個問題？

1、我企業(yè)現(xiàn)金流夠嗎？

2、我企業(yè)反應(yīng)能力和執(zhí)行力強嗎？

3、我企業(yè)團隊凝聚力和企業(yè)文化好嗎？

讓我們把三個問題展開。

我個人認為，西貝掌門人賈國龍有關(guān)“西貝撐不過3個月”的言論并非危言聳聽，也并不意味著西貝不是一家優(yōu)秀的企業(yè)。

相反，這正體現(xiàn)了賈國龍和西貝的危機意識：面對危機時，第一時間想到了企業(yè)生存和發(fā)展最核心、也是最容易出問題的部分：現(xiàn)金流。

我們見過太多的餐飲品牌在擴張中忽視了現(xiàn)金流問題，盡管有良好的品牌，優(yōu)秀的團隊，有競爭力的產(chǎn)品，但最終倒在了發(fā)展之路上。

現(xiàn)金流的優(yōu)良體現(xiàn)在經(jīng)營的“兩頭”，即一方面能否能從銷售端盡可能快的收回資金，另一方面能否從采購端盡可能慢的付出資金。這兩端是否強勢跟企業(yè)的品牌有關(guān)，但更多的跟管理有關(guān)。

企業(yè)發(fā)展過程中，追求現(xiàn)金流目標(biāo)往往和其他目標(biāo)相沖突，此時實際管理中會產(chǎn)生一個問題：到底什么樣的現(xiàn)金流是合適的而不是矯枉過正。

我們當(dāng)然反對“唯現(xiàn)金流論”，即把追求現(xiàn)金流當(dāng)作企業(yè)經(jīng)營的唯一目標(biāo)，這其中有一個平衡。

其邏輯和城市修建排水系統(tǒng)一致，即我們不能因為有百年一遇降雨的概率，而把所有的城市排水系統(tǒng)都設(shè)計成最大容量，那樣增加投資所帶來的浪費和損耗并不經(jīng)濟。

在現(xiàn)金流的管理上，我們只能在日常經(jīng)營中給自己設(shè)立一個適合自身企業(yè)的底線，即一旦低于這個預(yù)警線管理者就要無比的警惕。我揣測西貝賈國龍是有這個警戒線的，現(xiàn)實的困境讓他迅速地進行了調(diào)整。

真正面對現(xiàn)金流危機時該如何應(yīng)對？企業(yè)經(jīng)營過程中，對于不確定因素帶來的沖擊應(yīng)該有所準備。

日常的經(jīng)營中，企業(yè)需要建立和融資機構(gòu)（銀行、投資人）的聯(lián)系，正如為了防止暴雨淋濕你不可能每天都穿雨衣出門，但你可以在包里預(yù)備一把雨傘，雖然特大暴雨仍然不能解決問題，但一般的小雨還是可以抵擋的。

疫情的沖擊屬不可抗拒，任何企業(yè)都不可能完全預(yù)測局勢并做到未雨綢繆，真正體現(xiàn)企業(yè)質(zhì)量差別的，是在面對疫情時，企業(yè)能否有較強的反應(yīng)能力和執(zhí)行能力做到經(jīng)營的迅速調(diào)整。

疫情發(fā)展到現(xiàn)在，餐飲企業(yè)的狀況經(jīng)歷了兩個階段：第一階段是完全閉店關(guān)門階段，政府要求所有餐飲門店不得經(jīng)營，目前這一階段正在逐步解除；第二個階段是允許餐飲企業(yè)開門營業(yè)，但不允許堂食，只能開展外送外賣業(yè)務(wù)。

在第一階段，企業(yè)能夠自主開展的策略集中于內(nèi)部，即是否有足夠的意識來迅速降低損失：店面人員如何安排？后廚原料儲備如何處理？原先的客戶預(yù)定如何妥善取消？工資待遇如何發(fā)放？

在第二階段，企業(yè)的反應(yīng)能力體現(xiàn)在對外營銷層面，即能否通過快速恢復(fù)經(jīng)營實現(xiàn)銷售，挽回損失：能否快速組織后廚和服務(wù)人員到店？能否做好安全消毒殺毒工作？能否快速通過“線上線下”結(jié)合的模式配送外賣？

只有足夠的反應(yīng)能力是不夠的，重要的還有強大的執(zhí)行能力，能否協(xié)調(diào)包括政府、員工、配送體系在內(nèi)的一系列關(guān)系，這是考驗一個組織的整體執(zhí)行能力，而且在這種執(zhí)行過程中，一定是企業(yè)負責(zé)人親歷親為，身先士卒。

在反應(yīng)能力和執(zhí)行能力上，我覺得肯德基目前的措施值得中國餐飲業(yè)學(xué)習(xí)，一般的理念認為，企業(yè)規(guī)模越大，層級組織越多，反應(yīng)能力和執(zhí)行能力越差，但肯德基在整個疫情期間的表現(xiàn)讓人眼前一亮。

其門店是中國第一批開展外賣外送的餐飲企業(yè)，而且目前及時地推出了企業(yè)訂餐業(yè)務(wù)，同時部門產(chǎn)品在店面開始做促銷，推出下午茶配送業(yè)務(wù)。

在管理上，肯德基目前的外賣中，跟隨餐食配送的還有營業(yè)員、操作員、配送員的體溫測量數(shù)據(jù)，這充分讓客戶放心，也讓政府監(jiān)管機構(gòu)放心?？系禄谥袊軌蛉〉枚嗄甑某晒?，由此可見一斑。

疫情是考驗一個餐飲企業(yè)管理團隊凝聚力最好的試金石。

目前，大量的餐飲企業(yè)是中小企業(yè)，其淘汰率和開店率都很高，在共度難關(guān)之際，管理團隊是否能夠有信心同舟共濟尤為重要：

• 在面對疫情企業(yè)前途未卜時，團隊是否仍然能夠團結(jié)一心、眾志成城？
• 在企業(yè)財務(wù)壓力巨大時，團隊是否能夠統(tǒng)一認識消減薪資共度難關(guān)？
• 在日常經(jīng)營管理被迫中斷時，原先的人員分工是否仍然能夠按照職責(zé)各司其職？
• 在企業(yè)需要開展業(yè)務(wù)時，團隊成員是否能夠身先士卒、沖鋒在前？
• 一線服務(wù)員、廚師在面臨工資發(fā)不出的時候，是否仍然愿意按時復(fù)工、忠實于企業(yè)？面對更大薪資誘惑時，能夠堅守崗位、抵制誘惑專心工作？

疫情是一面鏡子，在巨大的災(zāi)難面前顯示的人性更為真實，這個時候，以往忽略的企業(yè)文化、團隊凝聚力就會在無形中發(fā)揮作用。

長期以來，餐飲企業(yè)由于管理粗放、流動性強，很少有企業(yè)重視團隊凝聚力和企業(yè)文化，但應(yīng)該看到目前中國餐飲行業(yè)的升級趨勢——即跟原先廚師、無業(yè)人員開店相比，大量的職業(yè)餐飲人、投資人進入餐飲行業(yè)，給這個行業(yè)帶來了管理升級和模式創(chuàng)新。

隨著這個趨勢的加劇，我認為到了重視企業(yè)團隊凝聚力和企業(yè)文化的階段了。任何穩(wěn)健經(jīng)營的餐飲企業(yè)，最終支撐企業(yè)成長的基石仍然取決于內(nèi)部文化。

我相信，這一次疫情之后，恢復(fù)最快的仍然是大型的、團隊凝聚力強、企業(yè)文化好的大型企業(yè)。因此，不要一提及“企業(yè)文化”就感覺虛無縹緲，他們是企業(yè)基于長青的核心要素之一。

當(dāng)然，這并非要求所有企業(yè)在疫情過后開始大搞企業(yè)文化和團隊凝聚力，多年的管理經(jīng)驗已經(jīng)明確，團隊凝聚力和企業(yè)文化并非一朝一夕，也并非是通過“燒錢”能夠解決的。

現(xiàn)實中往往不同企業(yè)不同側(cè)重，比如說有的企業(yè)管理團隊凝聚力強，但企業(yè)基層文化缺失，或者有的企業(yè)管理寬松，業(yè)務(wù)氛圍好，但團隊凝聚力較差。

十全十美的企業(yè)并不多見，我們要平衡的是，在諸多的成功要素中，每個企業(yè)必須要具備其中一個或幾個，如果任何一個因素都不具備，那么企業(yè)注定不能走向長遠。

一個讓人寬慰的數(shù)據(jù)是，2003年非典時期餐飲行業(yè)波動數(shù)據(jù)顯示，在當(dāng)年非典疫情較重的5月份，全國餐飲業(yè)零售額同比下降15.5%；但到了6月份，全國餐飲業(yè)零售額同比增長3.4%，一舉扭轉(zhuǎn)了5月份負增長的被動局面。

春天很美好，前提是你需要熬過冬天。餐飲同行們，加油！

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