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pore-AP大叔，希望你們一直的陪伴  星巴克是一個很奇特的企業(yè)，被傳說像病毒一樣的傳染，繁殖力極強，是過去10年中全球成長最快的公司，星巴克有哪些特殊的優(yōu)勢，憑借一杯咖啡創(chuàng)造出零售業(yè)的神話？ 星巴克是全球最大的咖啡連鎖店，成立于1971 年，1992 年6 月在納斯達(dá)克上市，總部坐落于美國華盛頓州西雅圖市。旗下零售產(chǎn)品包括30 多款全球頂級的咖啡豆、手工制作的濃縮咖啡和冷熱飲料、各式糕點、咖啡機及咖啡杯等。 星巴克的定位是“多數(shù)人承擔(dān)得起的奢侈品”，因而白領(lǐng)階層成為星巴克的目標(biāo)消費群體。這個群體大部分是高級知識分子，愛好精品、美食和藝術(shù)，擁有較高的收入和品牌忠誠度。 星巴克一直致力于給顧客提供最優(yōu)質(zhì)的咖啡和服務(wù)，營造獨特的“星巴克體驗”，將門店打造成為人們除了工作場所和生活居所之外的“第三生活空間”。與此同時，公司不斷通過各種活動回饋社會、改善環(huán)境，回報合作伙伴和咖啡產(chǎn)區(qū)農(nóng)民，連續(xù)多年被《財富》雜志評為“最受尊敬的企業(yè)”。 星巴克的競爭優(yōu)勢 1.高品質(zhì)和“第三空間”帶來重復(fù)消費 星巴克具有非常高的顧客黏性和顧客忠誠度，而這一點正是通過高品質(zhì)的產(chǎn)品和“第三空間”的體驗來實現(xiàn)的，并且它鼓勵顧客不斷地重復(fù)消費。為了保持對高品質(zhì)咖啡豆的追求，實行嚴(yán)格的采購標(biāo)準(zhǔn)，首選高海拔地區(qū)的咖啡豆，并對咖啡種植者給予支持，與供應(yīng)商形成穩(wěn)定互惠良好關(guān)系，實現(xiàn)共贏。 星巴克的成功源于它在20 世紀(jì)80 年代末推出的“第三空間”概念：“人們需要有非正式的公開場所，可以在那兒聚會，把對工作和家庭的憂慮暫時擱在一邊，放松下來聊聊天?！笔鏍柎睦谩暗谌臻g”這一概念重新定義了咖啡館，讓星巴克門店能夠滿足顧客在心理和社交上的需求。 為了打造好“第三空間”，星巴克做了以下幾點： 挑剔的選址和龐大的零售門店網(wǎng)絡(luò)。公司絕大部分店面都選在了大商場、寫字樓等高檔區(qū)域，這為星巴克披上了時尚和高品位的外衣，迎合了白領(lǐng)消費人群的需求。同時，龐大的零售門店網(wǎng)絡(luò)不僅能彰顯品牌、吸引新的消費者，還能讓老顧客隨處找到休憩之處，讓星巴克成為生活中的一部分。 舒適的門店設(shè)計。星巴克門店的設(shè)計風(fēng)格分為4 種色系，而且是根據(jù)咖啡的成長過程搭配的：代表生長的綠色、代表烘焙的火紅配咖啡棕、代表調(diào)制的流青配咖啡棕、代表芳香的淡黃色配綠色。這些設(shè)計風(fēng)格不僅給人們舒適、安全、溫馨的感覺，也彰顯了品牌文化。同時，明亮的落地玻璃窗增加了門店的整體通透感，脫離了一般咖啡館的神秘和曖昧氣氛。 星巴克音樂。作為“第三空間”的有機組成部分，音樂在星巴克已經(jīng)上升到僅次于咖啡的位置。星巴克播放的音樂大多是自己制作的有知識產(chǎn)權(quán)的音樂，迷上星巴克咖啡的人多數(shù)也迷戀星巴克的音樂。 溫暖的服務(wù)。星巴克認(rèn)為員工是傳遞體驗價值的主要載體，而咖啡的價值通過員工的服務(wù)才能提升。星巴克通過員工激勵體制和全面的培訓(xùn)系統(tǒng)讓員工善于與顧客進(jìn)行溝通、預(yù)感客戶的需求，并且大膽與顧客進(jìn)行眼神接觸，與顧客產(chǎn)生共鳴。 2.產(chǎn)品創(chuàng)新帶動同店增長，渠道拓展帶動盈利 星巴克十分注重品類的創(chuàng)新，不斷推出符合當(dāng)?shù)叵M者口味和當(dāng)?shù)匚幕男缕贰＿@使得它能具備更多提價的空間，在鼓勵老顧客重復(fù)消費的同時，又吸引了新的消費群體，通過提高客流量、客單價帶動同店銷售的增長。 隨著生活節(jié)奏的加快，顧客希望可以更便捷地享受到星巴克的味道，而星巴克也充分利用自己的品牌效應(yīng)，向零售渠道延伸，不斷將研發(fā)的咖啡飲品甚至冰激凌等產(chǎn)品推向各大渠道。2016 年，星巴克渠道發(fā)展部門的營業(yè)收入接近20 億美元，EBIT高達(dá)31%。 3.“第三空間”與快餐化營銷相結(jié)合，舒適度與翻臺率兼?zhèn)?/strong> 星巴克打造的咖啡門店不是最舒適的，卻是最盈利的。環(huán)境極為舒適的咖啡館通常意味著翻臺率低，因為顧客往往傾向于點一兩杯咖啡，然后在沙發(fā)上舒服地聊一下午，或者看看書。除非顧客愿意為遠(yuǎn)高于星巴克價格的咖啡買單，不然這樣的咖啡館是很難實現(xiàn)高盈利和大規(guī)模擴張的。 與大多數(shù)連鎖咖啡店不同，星巴克在“第三空間”的基礎(chǔ)上推出快餐化營銷，在給顧客舒適感的同時，提高翻桌率，驅(qū)動了門店的盈利。 星巴克還通過內(nèi)部裝飾推出快餐化營銷： 簡潔而富有標(biāo)志性的外觀裝飾使星巴克更容易被消費者發(fā)現(xiàn)，能夠有效獲取客源。 木板式點餐牌搭配不太多的品種列表，降低了消費者的選擇時間，同時自助點餐式柜臺既節(jié)省了人力成本，又提高了點餐效率。 紙杯代替瓷杯減少了顧客駐足的時間。 星巴克門店通常是少量沙發(fā)配以大量木制或塑料桌椅。這樣安排，一方面是因為舒服的沙發(fā)會給人以舒適、溫暖的感覺，從而吸引顧客，另一方面，大量的簡易桌椅既能提高空間的利用率，又會因為給顧客帶來“不是特別舒服的感覺”而提高翻桌率。 新零售啟示：星巴克模式 1.第三波咖啡浪潮正在向中國襲來 在大多數(shù)中國人的印象中，咖啡總是和兩個品牌掛鉤在一起：雀巢和星巴克。事實上，咖啡市場發(fā)展至今，經(jīng)歷了三個發(fā)展階段。第一代咖啡出現(xiàn)在1940—1960 年，以咖啡速食化、商品化為特點。在第二次世界大戰(zhàn)期間，美軍將咖啡作為必備品。 為了保證在戰(zhàn)場上的實用性以及工廠能夠大批量進(jìn)行生產(chǎn)，此時的咖啡都是以速溶咖啡為主。美軍平均每人有15 千克/ 年的配給量，因此有許多士兵在戰(zhàn)場上染上了咖啡癮。戰(zhàn)后，雀巢、麥斯威爾等速溶咖啡公司以沖泡方便的優(yōu)點迅速攻占了美國市場。但此類咖啡都是過度萃取的咖啡，口感極差。第二代咖啡出現(xiàn)在1966— 2000 年，以重度烘焙、咖啡連鎖化為特點。 就在美國人喝品質(zhì)低劣的速溶咖啡時，以意大利為代表的歐洲國家卻在享受著優(yōu)質(zhì)咖啡。荷蘭人將重度烘焙阿拉卡比豆帶入美國，讓美國人重新認(rèn)識了咖啡，即使不加糖和奶精也能品嘗到咖啡的香醇。1971 年誕生的星巴克就是第二代咖啡浪潮的代表。 第三代咖啡從2003 年發(fā)展至今，是以輕度烘焙、精細(xì)沖泡為特點。在美國，因為咖啡文化的流行，除了星巴克之外，也誕生了許多有特色的知名精品咖啡館。 2.場景演變，K-Cup 興起 除了消費者對咖啡品質(zhì)的需求有了一系列演變之外，咖啡飲用場景也伴隨著品質(zhì)和技術(shù)的升級進(jìn)行了一系列變革。 “K-Cup”一詞最早源于單杯咖啡機品牌Keurig，隨后人們就把將咖啡膠囊放入單杯咖啡機中的此類產(chǎn)品稱為K-Cup 咖啡?？Х饶z囊就是將烘焙過的咖啡豆，在短時間內(nèi)磨成粉后，裝入鋁制膠囊進(jìn)行密封，從而最大限度保存咖啡的香味。消費者通過咖啡機的高壓，直接將咖啡膠囊沖濾出一杯咖啡（非速溶咖啡）。 相比于每天早上把已經(jīng)磨好、香味有所損失的咖啡粉一勺一勺放入咖啡壺再燒一段時間，對快節(jié)奏的上班族來說，往咖啡壺里放一粒膠囊，按一下開關(guān)，20 秒便沖出一杯咖啡的便捷方式顯然更有吸引力。 從美國咖啡市場的整體結(jié)構(gòu)來看，精品咖啡和K-Cup 咖啡是市場增長的主要動力，其中以K-Cup 對市場規(guī)模的提升最為明顯，相對低端的速溶咖啡的占比在下降。同樣在西歐，單杯咖啡機的滲透率在快速上升。 中國潛在的咖啡消費者約為2 億至2.5 億人，這是一個巨大的增量市場。目前中國的咖啡消費年增長率為15%，世界的咖啡消費年增長率為2%。從人均消費量來看，歐美發(fā)達(dá)國家個人年消費量為500 ~ 1 000 杯，日本200 杯，韓國140 杯，中國僅為4 杯。 中國一線城市如北京、上海、廣州，平均每人每年的消費也僅20 杯。由于星巴克在中國進(jìn)行了大量的本地化品牌推廣，前期投入了巨大的成本來引導(dǎo)消費者，因此已經(jīng)培育了一批咖啡忠誠用戶?？Х燃仁秋嬈?，也是“癮品”，消費者對咖啡的味道極為重視，先入為主的思維容易產(chǎn)生品牌聯(lián)想，所以打造品牌是核心要點。
AP大叔簡介： pore-AP大叔，青年傳媒簽約作家，原創(chuàng)音樂詞曲創(chuàng)作人，青年小說家，臺灣小日子生活服務(wù)雜志特邀專欄作家 |
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