我們在走訪了很多家企業(yè)，發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)對管理有自己的一套理論和原則，每個人都不一樣，這些管理方式都是無法復(fù)制，僅限內(nèi)部使用，簡單來說就是這家公司適合用，那家公司就沒有辦法用，導(dǎo)致每一家企業(yè)都是摸石頭過河。

我們走訪了李總的公司，李總年紀(jì)偏大，白手起家，吃過多少苦只有自己知道，李總是屬于吃苦耐勞，同樣他也希望他的員工是能吃苦耐勞的，但是實際上他發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在的員工都很懶，不愿意加班也不會多做事。

李總的想法是錯誤，導(dǎo)致員工積極性不高，不愿意多做事情，下班就走，公司面臨著人力成本的支出，利潤就越來越少了，李總問，是不是應(yīng)該讓員工加班？

加班真的能夠給企業(yè)帶來效益嗎？不一定，我見過強調(diào)加班的老板把員工都逼走了，也見過不加班的老板把公司做沒了，這個例子不是說加班與公司的成敗有關(guān)，而是不知道該怎么走，才寄希望通過加班來改變現(xiàn)在的局面。

企業(yè)的目的是什么？是為了利潤，利潤是從員工的身上來，如果一家公司依靠“勤”“懶”來判斷是非常的不客觀，很多時候加班多就是付出比較多，這是表面的，我們要透過表面看到實質(zhì)，員工創(chuàng)造的價值決定了他的收入，員工的收入是由貢獻(xiàn)決定，而不是加班決定的。

我們在做落地的時候，很多老板說員工不愿意加班，你幫我想想辦法讓員工加班，我們做落地不是讓員工加班，而是提高工作效率，讓員工創(chuàng)造更大的價值，這是目的，讓優(yōu)秀的人不吃虧。

想要員工主動自覺工作，那么公司要做的是區(qū)別對待，好的員工，拿到的獎金越多，而這些表現(xiàn)得好的員工給其他員工是榜樣，而不是嫉妒，憑什么他拿的獎金比較多，榜樣是激勵的作用，用20%的人去激勵80%的人，讓80%的比例向20%的人傾斜。

如何做？推薦導(dǎo)入積分制管理，很多家企業(yè)都在使用積分制管理，他們用的方向不一樣，但是都達(dá)到了一定的效果。

積分制管理用于搭建企業(yè)文化

我們之前服務(wù)一家公司，他們在薪酬以及激勵機制上做得還是不錯，員工積極性也還好，但是公司在企業(yè)文化的搭建上非常吃力，組織外出，員工不愿意，內(nèi)部不團隊，員工下班就走，上班就是各做各的事情，總是公司氛圍一直很嚴(yán)肅，老板想要打破這種氛圍，讓大家在一種輕松、愉悅的氛圍下工作。

來找我們公司的時候，我們給很多搭建文化的建議，其中有一點是文化要考核，文化要考核，并且與拿出一部分獎金掛鉤，我們提這個建議的時候，很多老板是不理解的，文化怎么考核？獎金又怎么分？

怎么分怎么考核，積分制管理在搭建企業(yè)文化這一塊還是很有效果的，我們公司之前服務(wù)過一家工廠，員工離職率很高，最大的問題是原本工廠就很沉悶，又沒有什么娛樂活動，最后員工來了又走，人員流動性很大。

導(dǎo)入積分制之后，我們把一些行為上的考核列出來，當(dāng)然這些并不是標(biāo)準(zhǔn)化，而是有目的性引導(dǎo)員工往好的方向去發(fā)展，鼓勵員工學(xué)習(xí)，鼓勵員工孝敬父母，我們在人文上，很重視，比如說積分高的員工，我們給他們的父母買了按摩機，并感謝他們的父母，說這是他們兒子在公司表現(xiàn)很好，這是公司給的獎勵。

我們把一部分獎金拿出來作為搭建文化，鼓勵員工往好的方面發(fā)展，時間一長，員工從被積分吸引到自己想要做，慢慢地公司的文化的雛形就出來，加以引導(dǎo)，企業(yè)文化就搭建出來了。