『職同心合』為您答疑解惑：被突然間推到領(lǐng)導(dǎo)位置的職場人，從公司的角度出發(fā)，多數(shù)情況下，是一種無奈之舉。從個人角度出發(fā)，會有被趕鴨子上架的感覺。對于從未從事過管理工作的職場人來說，就猶如被架在火爐上烤一樣，是真金，就會被越煉越光彩奪目，是木材，很快便會化作灰燼。 在中小型企業(yè)，各方面機制不完善的情形下，沒有規(guī)范化的人才運作體系，極容易導(dǎo)致人才短路，尤其是管理人員的短路，這種短路導(dǎo)致企業(yè)在沒有辦法的情形下，就會從內(nèi)部匆忙選擇一個人自認(rèn)為差不多的員工來主持某一部門的工作。 職場人，假如真的遇到這種情形，對自己來說，既是機遇也是挑戰(zhàn)，但挑戰(zhàn)遠(yuǎn)勝于機遇，需要在開展工作之前，進行角色轉(zhuǎn)變，團隊認(rèn)知和堅持正確的行事原則。 一、新晉領(lǐng)導(dǎo)，開展工作前，需要進行“角色轉(zhuǎn)變”很多職場人被突然推到領(lǐng)導(dǎo)的位置，會有一種無所適從的感覺，邏輯思維會有一段時間的錯亂期，不知道該如何下手，從哪里下手，容易導(dǎo)致自我角色認(rèn)識不清。 對于從未接受過管理訓(xùn)練和從未從事過管理工作的人來說，一時之間，會在喜悅與憂慮的交織中不知所措。喜悅的是自己不經(jīng)意間獲得職場的躍遷，憂慮的是該如何進行接下來的工作。 針對這種情形，首先要進行自我的角色轉(zhuǎn)變，要想更好的進行自我角色的轉(zhuǎn)變，就需要從主觀角色和客觀角色這2方面進行轉(zhuǎn)變。 1.主觀角色轉(zhuǎn)變 從心理學(xué)的角度來說，人一旦遇到突然降臨到自己身上的禍福的時候，突然之間，在心理上是很難接受的，需要有一段時間的緩沖期，等到自己的主觀思維意識到禍福是客觀存在的時候，才能夠正確的面對。 作為職場人，被突然間推到領(lǐng)導(dǎo)的崗位，從職業(yè)發(fā)展的角度來看，可謂是一種福氣，但這種福氣之下，自己是需要承擔(dān)一定的責(zé)任，要具備擔(dān)當(dāng)精神的。 基層員工到領(lǐng)導(dǎo)崗的突飛猛進，要求職場人在主觀思維意識上必須要從“小我”到“大我”的轉(zhuǎn)變，要具備統(tǒng)領(lǐng)全局的思維意識。 A.從“小我”到“大我” 古語云：“窮則獨善其身，達(dá)則兼濟天下。”當(dāng)你身處基層時，你的關(guān)注焦點很多情況下只在你自己身上，只需要將自己管理好，努力的完成個人的業(yè)績目標(biāo)就行。當(dāng)你被推上領(lǐng)導(dǎo)崗位時，你的關(guān)注焦點就不能只放在自己身上了，而是要關(guān)注你所領(lǐng)導(dǎo)的整個團隊。 此時，你的關(guān)注焦點應(yīng)該從“自我管理”到“團隊管理”，從“個人業(yè)務(wù)”到“團隊業(yè)務(wù)”的轉(zhuǎn)變。 a.“自我管理”到“團隊管理” 在基層崗位時，你基本上是一個人吃飽，全家不餓，只要獨善其身就行，不用過多的考慮整個團隊的事情。而當(dāng)你被推倒領(lǐng)導(dǎo)崗的時候，你可以說是發(fā)達(dá)了，達(dá)則就要兼濟“天下”，這個天下就是你所帶領(lǐng)的整個團隊。 “獨善其身”實際上是一種“自我管理”的心態(tài)，又稱“自我控制”，是一種與自我的關(guān)系處理，只要你對自己的目標(biāo)、思想、心理和行為等等表現(xiàn)進行的良好的管理，自己規(guī)劃好自己的工作，自己把自己組織起來，自己管控好自己，自己激勵自己，自己管理好自己的事務(wù)，最終進行自我實現(xiàn)的過程。 公司把你突然推上領(lǐng)導(dǎo)崗，對你個人來說，是一次質(zhì)的飛越，是一次職場躍遷之路的發(fā)達(dá)，達(dá)則兼濟天下， “兼濟天下”就是一種“團隊管理”的心態(tài)，無論你是否具備團隊管理的能力，都需要從心態(tài)上進行一次大的調(diào)整，以期能夠適應(yīng)接下里的新崗位，新工作。 b. “個人目標(biāo)”到“團隊目標(biāo)” 晉升前，個人只需要以個人的任務(wù)目標(biāo)為最最核心的關(guān)注點，做好自我管理，只要完成組織賦予的個人任務(wù)目標(biāo)，就是好的。 在晉升后，作為一個組織的領(lǐng)導(dǎo)者，個人的目標(biāo)將會一去不復(fù)返，接下來你要承擔(dān)的是整個組織的目標(biāo)，組織的任務(wù)目標(biāo)絕不是依靠你一個人的力量去完成，而是要你充分的利用手中的職權(quán)，資源，方法，工具等來調(diào)動組織成員的積極性和能動性去完成，即你是通過他人來完成工作的。這就是個人目標(biāo)到團隊目標(biāo)的轉(zhuǎn)變。 B.局部到全局思維 自我管理與個人目標(biāo)，都是一種局部性的思維，是小我，而非大我，成就的僅僅只是你個人，而非整個組織。 當(dāng)被推倒領(lǐng)導(dǎo)崗以后，你從組織成員一躍成為組織的領(lǐng)導(dǎo)者，自我管理和個人目標(biāo)已經(jīng)成為過去時，個人的主觀思維意識也必須從局部到全局，從狹隘到廣闊。 全局思維要求領(lǐng)導(dǎo)者能夠從戰(zhàn)略的角度出發(fā)，以戰(zhàn)略性的眼光來總覽全局，并統(tǒng)領(lǐng)全局。能夠從全局思維出發(fā)，正確的處理個人與團隊，局部與全局，現(xiàn)實與未來的關(guān)系，要求新晉領(lǐng)導(dǎo)者能夠抓住組織的主要矛盾， 進行合理性規(guī)劃。 全局思維既是一種主觀意識，也是一種思維能力，他使新晉領(lǐng)導(dǎo)者能夠從全局性，長遠(yuǎn)性，戰(zhàn)略性的高度出發(fā)，來抓住組織運行過程中的主要矛盾，駕馭復(fù)雜局面，進行復(fù)雜問題的分析與解決的能力。 2.客觀角色轉(zhuǎn)變 從組織的基層成員被突然推舉到組織的領(lǐng)導(dǎo)者，從客觀上看，個人的職級層次與職權(quán)大小都從根本上發(fā)生了改變。在主觀思維需要改變的同時，個人要從客觀的角度出發(fā)，清楚的認(rèn)識到個人職級和職權(quán)所要發(fā)揮的作用。 A.職級層次轉(zhuǎn)變 一個組織中，基層成員一般處于最基礎(chǔ)的操作層，是組織的底層業(yè)務(wù)操作人員，只需要對自己負(fù)責(zé)，對自己的上司負(fù)責(zé)。 當(dāng)被突然推到領(lǐng)導(dǎo)崗的時候，從表面上看，組織成員的職位層次發(fā)生了改變，實則，是組織成員的業(yè)務(wù)操作層次發(fā)生了改變，而且這種改變或是根本性的。 職級層次的轉(zhuǎn)變，直接導(dǎo)致組織成員責(zé)任的改變，從此，作為組織的中堅力量和中間力量，需要對己，對上和對下全權(quán)負(fù)責(zé)。這是職級層次所導(dǎo)致的責(zé)任面的轉(zhuǎn)變。 作為新晉領(lǐng)導(dǎo)者，在職級層次提升的情境下，需要對自己的責(zé)任作出全面而又客觀的認(rèn)識，以便為接下來的領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行工作做好思想準(zhǔn)備工作。 B.職權(quán)大小轉(zhuǎn)變 職級層次的提升，伴隨著個人職權(quán)大小的改變。俗話說：“權(quán)利和責(zé)任是相對應(yīng)的?！?即你有多大的權(quán)力，就要承擔(dān)多大的責(zé)任。 作為新晉領(lǐng)導(dǎo)者，個人的晉升可能只是一個意外的驚喜，但是也不要被職位晉升所帶來的的權(quán)力而沖昏了頭腦，需要客觀冷靜的認(rèn)知自己的職權(quán)作用。 新晉領(lǐng)導(dǎo)者，一定要明確，領(lǐng)導(dǎo)者的職權(quán)是組織賦予的，既然可以賦予你，也可以隨時拿走，職權(quán)是用來為運營整個組織提供的權(quán)力支持，而不是個人的“承包地”。 【小結(jié)】： 被突然間提拔為領(lǐng)導(dǎo)，在欣喜之余，要想讓自己能夠穩(wěn)定，持續(xù)的坐穩(wěn)領(lǐng)導(dǎo)的位置，就需要從主客觀的角度上來及時的進行角色的轉(zhuǎn)變，以便適應(yīng)晉升后的崗位。 二、新晉領(lǐng)導(dǎo)，開展工作前，需要進行“團隊認(rèn)知”一個組織的領(lǐng)導(dǎo)者，要想充分的調(diào)動下屬的積極性和主觀能動性，順利的實現(xiàn)既定的任務(wù)目標(biāo)，就需要在開展工作之前，對所在組織成員進行一定的認(rèn)知。 在團隊認(rèn)知上，需要從兩個層面出發(fā)，一個是團隊特質(zhì)的層面，另一個是個體成員的特質(zhì)層面。 1.團隊整體特質(zhì) 在企業(yè)內(nèi)部，每一個團隊，都會因為分工的不同，而具有不同的目標(biāo)，角色和成果，這些構(gòu)成了整個團隊的特質(zhì)，為組織的發(fā)揮著推動和支持的作用。 A.目標(biāo)特質(zhì) 每一個組織都必將會有其目標(biāo)，目標(biāo)決定著一個組織未來的發(fā)展方向，和當(dāng)下所要執(zhí)行的任務(wù)目標(biāo)。 在團隊整體特質(zhì)中，目標(biāo)特質(zhì)主要指的是戰(zhàn)略目標(biāo)和執(zhí)行目標(biāo)，作為新晉領(lǐng)導(dǎo)者，一定要從這兩方面出發(fā)去進行探究。 a.戰(zhàn)略目標(biāo) 在整個企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)之下，某一個團隊的戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分支或分解，是為整個企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而服務(wù)的。 作為新晉的團隊領(lǐng)導(dǎo)者，需要在開展工作之前，對整個企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)需要進行一定程度的認(rèn)知和了解，明確企業(yè)未來的方向在哪里，然后根據(jù)企業(yè)目標(biāo)分解的所在團隊的戰(zhàn)略目標(biāo)，看看自己在接下來的工作中，需要如何進行戰(zhàn)術(shù)性的規(guī)劃，組織與指導(dǎo)。 b.執(zhí)行目標(biāo) 在企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的框架下，根據(jù)所屬團隊要完成的戰(zhàn)略目標(biāo)，進行執(zhí)行上的戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)的轉(zhuǎn)化。 戰(zhàn)略是一種虛擬的思維，是一種比較抽象的目的，它是伴隨著戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)的達(dá)成而自然的達(dá)成。作為新晉團隊領(lǐng)導(dǎo)，就需要在戰(zhàn)略目標(biāo)的指引下，轉(zhuǎn)換出正確的戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行目標(biāo)，以便使組織成員能夠按照正確的，既定的目標(biāo)去努力奮斗。 B.角色特質(zhì) 企業(yè)內(nèi)部的每一個團隊，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實際需要，都會扮演著各自不同的角色。從大體上看，企業(yè)內(nèi)部的團隊一般扮演著核心角色和支持角色。 a.核心角色 具有核心角色的企業(yè)內(nèi)部團隊，是企業(yè)核心業(yè)務(wù)的推動力量，肩負(fù)著核心業(yè)務(wù)運營管理的責(zé)任，企業(yè)的生死存亡都會掌握在扮演著核心角色的團隊手中。 假若新晉團隊領(lǐng)導(dǎo)者接受了核心業(yè)務(wù)團隊，個人的挑戰(zhàn)和困難是前所未有的，需要做好心理準(zhǔn)備，具備較強的心理素質(zhì)，否則，將會中途夭折。 具有核心角色的業(yè)務(wù)型團隊，講求的是務(wù)實主義的精神，他們的一切行動都要以最終能夠為企業(yè)換取金錢價值成果為前提條件。所以，這樣的團隊在企業(yè)中是直接創(chuàng)造價值成果的部門。 b.支持角色 企業(yè)為了能夠使核心業(yè)務(wù)團隊順利的達(dá)成業(yè)績結(jié)果，一般都會設(shè)立支持性部門來為核心業(yè)務(wù)團隊提供各種資源性的支持。 比如，在以銷售為主的公司，銷售部門是企業(yè)的核心業(yè)務(wù)部門，為了使銷售部門順利的推進銷售工作，人力資源部提供人力支持和政策性支持，采購部門提供物質(zhì)資源的支持，財務(wù)部門提供財務(wù)性資源的支持。 假若新晉團隊領(lǐng)導(dǎo)屬于支持性部門，就需要明確自己團隊在企業(yè)中的角色定位，本團隊的主要業(yè)務(wù)就是為核心部門提供資源性的支持。在上任之初，就要與核心部門進行業(yè)務(wù)上的對接，了解核心部門現(xiàn)階段需要哪些資源支持，以及需要資源的標(biāo)準(zhǔn)是什么。只有這樣，才能夠從容應(yīng)對，有的放矢。 2.個體成員特質(zhì) 在一個團隊內(nèi)部，從管理學(xué)的角度上來看，領(lǐng)導(dǎo)正是利用了不同員工的特質(zhì)差異，來實施管理工作和任務(wù)目標(biāo)的完成。 作為新晉團隊領(lǐng)導(dǎo)，要想更好的開展工作，在了解了團隊整體的特質(zhì)以后，就需要對團隊中每個成員的特質(zhì)進行逐一的了解，主要從團隊成員的心理特質(zhì)和個性特質(zhì)上來進行把握。 A.心理特質(zhì) 從心理學(xué)的角度上來看，心理特質(zhì)是個體的一種心理現(xiàn)象，個體的心理特質(zhì)隨著成長和成熟，在沒有外界重大刺激因素的作用下，一般在社會活動中會表現(xiàn)出一種非常穩(wěn)定的狀態(tài)。 比如，有的人觀察力很強，有的人反應(yīng)遲鈍；有的人頭腦靈活，思考問題極為深入；有的人性格內(nèi)向，不善言辭，有的人性格外向，善于交流；有的人果敢，有的人怯懦。 實際上，這些都是不同的個體在心理特質(zhì)上的差異，這種心理上差異導(dǎo)致了個體不同的表現(xiàn)形式。作為新晉領(lǐng)導(dǎo)者，一定要對這些個體的差異做出深入的了解，才能夠根據(jù)不同個體的特質(zhì)，進行合理的人員組織。 B.個性特質(zhì) 個性特質(zhì)與心理特質(zhì)有一定的聯(lián)系，但是個性特質(zhì)更多的是個體的一種本能的反應(yīng)，一般在表現(xiàn)出來的時候，甚至是沒有經(jīng)過大腦思考的。 比如，有些人在受到外界刺激的時候，他們會本能地表現(xiàn)出喜怒哀樂。 個體的個性特質(zhì)也是一種比較穩(wěn)定的情緒，作為新晉部門領(lǐng)導(dǎo)，可以仔細(xì)的對團隊成員的個性特質(zhì)進行觀察，以便更好的預(yù)測成員在執(zhí)行過程中的個體行為，針對不同的個體，施以不同的管理方式。 【小結(jié)】： 一個被突然間推到領(lǐng)導(dǎo)崗位的人，要想帶領(lǐng)好團隊，并且順利的實現(xiàn)企業(yè)既定的任務(wù)目標(biāo)，就需要對團隊做出一定程度的認(rèn)知。 三，新晉領(lǐng)導(dǎo)，開展工作前，需要堅持正確的“行事原則”新晉領(lǐng)導(dǎo)，剛開始在心理上有很多障礙要克服；在行為上，因為職位的躍遷，不能和以前保持一致；在語言上，因為要面對上級，平級，下級，需要根據(jù)交流對象的不同，采取不同的語言交流方式。 1.心理原則 一個人從基層崗位被突然間提拔到領(lǐng)導(dǎo)崗位，其心理上在一起時期內(nèi)會根據(jù)外界不同的刺激而產(chǎn)生不同程度的反應(yīng)。 升職后的刺激因素主要來源于企業(yè)內(nèi)部與自己相熟的同事，他們會因為你的升職而對你在態(tài)度上，行為上，語言上進行不同程度的刺激。作為新晉領(lǐng)導(dǎo)崗的個人來說，需要調(diào)整好心理的距離，保持謙虛的態(tài)度。 A.調(diào)整心理距離 心理距離放在職場上，主要指的是，當(dāng)團隊中的某一個成員在內(nèi)部獲得良好的發(fā)展以后，如升職加薪后，由于身份，地位，職權(quán)的差異，會導(dǎo)致兩者的心理距離自然而然的被拉大。 比如，當(dāng)你的某位同事成為了你的領(lǐng)導(dǎo)以后，你就不能再像以前一樣，和他在工作期間嬉戲打鬧或者隨意開玩笑，你們兩者之間必須要保持一定的心理距離，才能夠和諧共處。 值得注意的是，此時，作為升職者本人，也不能因為和團隊中某一個人之前關(guān)系好，而繼續(xù)在工作中保持原有的相處狀態(tài)，必須在心理距離上進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，與之保持正常的上下級關(guān)系，以便能夠在工作中更好的相處。 B.保持謙虛態(tài)度 升職者，由于職位的升高和職權(quán)的增大，如果對自己的心理不加以控制，極容易自我膨脹，輕視或看不起過去的同事，尤其是哪些與自己關(guān)系相處較好的同事。 作為職場人，不論做到多高的職位，一定要懂得人情世故，必須要保持一顆謙虛的態(tài)度，才能贏得人心，獲得支持。 試想一下，你升職后，要想穩(wěn)定的，持久的，更好的做好新崗位的工作，就必須要有人來協(xié)助你或支持你。如果眾叛親離的話，估計新職位也不會做長久，很快就會被替代。 2.行為原則 職場人，尤其是在自己還沒有心理準(zhǔn)備的情況下，被公司突然之間就推到領(lǐng)導(dǎo)崗上，此時，內(nèi)心不禁慌張，而且也有些不知所措。不知道接下來，自己該以何種行為方式來面對新崗位的工作。針對這個問題，新晉領(lǐng)導(dǎo)者要有正確的行為原則，以應(yīng)對當(dāng)前的不適。 A.學(xué)會獨立思考 作為新晉領(lǐng)導(dǎo)，由于之前一直處在基層的崗位上，工作上有很多事情都會得到領(lǐng)導(dǎo)的支持，獨立思考的能力還是比較欠缺的。 此時，上升為一個組織的新領(lǐng)導(dǎo)，很多決策都需要你獨立去做，并且對于下屬的很多意見和建議，你也需要做出獨立性的判斷與思考，如果缺乏獨立思考的能力，極容易陷入被動。 B.沉穩(wěn)冷靜 新晉領(lǐng)導(dǎo)者，在自身的心態(tài)上，要做到沉穩(wěn)冷靜，主要表現(xiàn)在2個方面，一是外表沉穩(wěn)冷靜，二是做事沉穩(wěn)冷靜。 a.外表沉穩(wěn)冷靜 作為管理新秀，已然成為團隊的領(lǐng)頭羊，需要執(zhí)行組織賦予的各種職權(quán)，要想更好的利用手中的職權(quán)來實現(xiàn)團隊的管理和業(yè)務(wù)的推動，外在表現(xiàn)上不可輕浮，隨性，必須要具備一幅沉著冷靜的面孔。 b.做事沉穩(wěn)冷靜 在做事上，新晉領(lǐng)導(dǎo)者，一定要給其他員工做好榜樣，切不可在做事上毛毛躁躁，給人一種很不穩(wěn)當(dāng)?shù)挠∠?。這不僅不能使自己在下屬面前做好表率，也會使下屬對你這個領(lǐng)導(dǎo)沒有信心。 C.嚴(yán)格執(zhí)行 新晉領(lǐng)導(dǎo)者，最重要就是要在下屬面前樹立自己的威信，威信樹立起來了，影響力就有了，有了影響力，領(lǐng)導(dǎo)力就起來了。要想樹立威信，就必須要嚴(yán)格執(zhí)行，嚴(yán)格執(zhí)行分為制度執(zhí)行和業(yè)務(wù)執(zhí)行。 a.制度執(zhí)行 在新的管理形式下，過去依靠“人治”的時代已經(jīng)一去不復(fù)返，目前的組織管理，需要的是“法治”。 所謂“法治”就是管理者利用制度去進行合理化管理，而不是依靠自身的權(quán)威來對下屬進行管理。 尤其是新晉領(lǐng)導(dǎo)者，一定要在一開始就嚴(yán)格按照制度執(zhí)行，否則，在后期想要再去按照制度嚴(yán)格執(zhí)行，就是難上加難了。 b.業(yè)務(wù)執(zhí)行 除過嚴(yán)格的制度執(zhí)行，新晉領(lǐng)導(dǎo)者還需要在業(yè)務(wù)執(zhí)行的過程中，進行嚴(yán)格的計劃，組織，指導(dǎo)，控制和協(xié)調(diào)。切不可松松垮垮，覺得自己剛上任，就對下屬的工作執(zhí)行過程使用“松懈化”管理。 實行“松懈化”管理的后果是，只會讓下屬在執(zhí)行中越來越松懈，越來越找更多的借口，最終，導(dǎo)致組織的任務(wù)目標(biāo)不能按期按質(zhì)按量完成。 3.語言原則 作為組織的領(lǐng)導(dǎo)者，有70%以上的事情需要去溝通，在針對不同的職位層級時，需要遵守不同的語言原則。 A.對上級，價值性語言 在與上級領(lǐng)導(dǎo)的溝通過程中，由于企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)是做戰(zhàn)略性工作的，他們比較注重結(jié)果。所以在與上級領(lǐng)導(dǎo)溝通的過程中，要多使用價值性語言。 比如，在做工作匯報的時候，先要說工作的結(jié)果，然后在描述工作的時候，一定要多列數(shù)據(jù)，以數(shù)據(jù)為匯報的準(zhǔn)則。 B.對同級，專業(yè)性語言 在與自己的同僚交流時，由于要進行相互的協(xié)同和支持，需要多使用專業(yè)性語言，即以業(yè)務(wù)專業(yè)性語言和團隊管理專業(yè)性語言作為交流的語言原則。 比如，財務(wù)部門和銷售部門交流時，為了交流上不出現(xiàn)歧義，對實際回收的營業(yè)款，都統(tǒng)稱為“銷售額”。 C.對下級，通俗化語言 由于上級要對下進行任務(wù)的計劃和分配，在與下級交流的過程中，為了使下屬能夠?qū)θ蝿?wù)目標(biāo)理解的更透徹，或出現(xiàn)下屬理解上的偏差，就必須要使用比較通俗易懂的語言與下屬進行交流。 【小結(jié)】： 作為新晉領(lǐng)導(dǎo)者，要想能夠更好的開展工作，就必須要從心理上，行為上，語言上進行一定的原則堅持，否則，將會使自己的管理工作舉步維艱，甚至自己放棄。 【結(jié)束語】： |
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