一線教師到底有多忙碌？

一個接一個的會議、一場連一場的督導(dǎo)、一次又一次的檢查……大部分一線教師既要參與學(xué)校的行政管理工作，又要承擔(dān)教育教學(xué)任務(wù)、教研培訓(xùn)任務(wù)，其忙碌程度可想而知。

現(xiàn)代通訊技術(shù)日新月異，教師的班級微信群也應(yīng)運而生。這種新興溝通方式的出現(xiàn)讓課堂教育延伸到課后教育，一線教師不僅要承擔(dān)傳統(tǒng)的教學(xué)任務(wù)，在課下也要付出更多精力。

而在學(xué)校內(nèi)部，一名普通的教師還有可能要參與到班主任工作群、某具體學(xué)科教師工作群、學(xué)校工作群、某名師工作室群、某科研項目群、后勤管理群等多個工作平臺……

這些現(xiàn)象真實反映出一線教師要聽命于諸多領(lǐng)導(dǎo)的局面，而教師的工作就是完全按照各級的指令在執(zhí)行任務(wù)。此時的教師往往疲于奔命、分身乏術(shù)，習(xí)慣于對任務(wù)而非結(jié)果負責(zé)，否則就會遭到批評。由此，教師的抱怨日增，職業(yè)幸福感降低。“師”既不能快樂施教，“生”又何以快樂學(xué)習(xí)？

這樣的場景，無論是一校之長還是一線教師肯定再熟悉不過。

教師成長訴求與管理模式如何不沖突？

兩會期間，曾有人大代表發(fā)出“希望教師能更多地回歸教學(xué)本身，不要承擔(dān)與教學(xué)無關(guān)的任務(wù)”的提議。但教師總要成長，總要有優(yōu)秀教師能在未來擔(dān)起管理學(xué)校的重任，螺絲釘一般的職業(yè)設(shè)定不再符合教師的個人發(fā)展，而傳統(tǒng)的單線管理也無法繼續(xù)滿足現(xiàn)代學(xué)校的運轉(zhuǎn)需求。

一以貫之的垂直管理存在很多弊端：

垂直管理弊端：

組織內(nèi)的知識型員工因長期從事重復(fù)性勞動而容易陷入職業(yè)倦怠的窘境；

層層繁瑣冗長的行政指揮鏈和等級森嚴的職級，弱化了組織內(nèi)部成員之間的協(xié)助和資源整合；

不同核心項目小組的分兵作戰(zhàn)又削弱了組織的反應(yīng)速度……

現(xiàn)如今，很多學(xué)校內(nèi)部都自發(fā)地形成了矩陣管理的雛形。其實只要稍加改變，通過設(shè)定制度和規(guī)則來彌補管理模型本身存在的缺陷，就可以既大幅度提高教師的積極性，又能保證學(xué)校高效運轉(zhuǎn)。

 矩陣管理是一種怎樣的存在？

1.矩陣管理的由來

矩陣管理是一個商業(yè)管理詞匯，是常見的組織結(jié)構(gòu)形式之一。關(guān)于矩陣結(jié)構(gòu)最早的實踐是一家名叫ASEA的瑞典公司。

1979 年巴納維克出任ASEA總經(jīng)理時，著手對公司的組織結(jié)構(gòu)進行改革。首先，他把公司管理扁平化，并在公司拓展國際業(yè)務(wù)時將公司重組為全球矩陣組織。矩陣管理與傳統(tǒng)的直線式管理相對，是在克服單項垂直式組織結(jié)構(gòu)缺點的基礎(chǔ)上形成，是對傳統(tǒng)單線管理的有力補充，以其靈活、有效的特點而被大多數(shù)組織所接受。

2.矩陣管理的優(yōu)勢

矩陣管理優(yōu)勢：

矩陣式管理擁有橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系兩條管理線，矩陣管理跨越傳統(tǒng)職能部門，使人力、設(shè)備等資源在不同的小組間靈活分配，以不斷適應(yīng)變化的外界要求；

它能最大限度地發(fā)掘組織成員的專業(yè)和潛能，節(jié)約用人成本的同時也給員工提供了獲得職能和一般管理的兩方面技能；

它能縮短信息傳導(dǎo)與反饋的路線、強化組織的應(yīng)變能力，以快速實現(xiàn)組織的工作目標。

矩陣管理圖示

學(xué)校中如何實施矩陣管理？

一個組織會在某一時期召集不同部門的員工形成若干專門小組處理不同的任務(wù)，這些為完成專門任務(wù)而出現(xiàn)的橫向系統(tǒng)與原來的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)就組成了一個矩陣。也就是說，矩陣管理中的員工既同原職能部門保持組織上的聯(lián)系,又參加項目小組的工作。職能部門是固定的組織,項目小組是臨時性的。所以每位成員都是雙線匯報模式，在更為復(fù)雜的矩陣中存在多線匯報的情況。這是不是和我們所處學(xué)校的工作環(huán)境很類似？

在矩陣式組織里，縱向聯(lián)系所構(gòu)成的上下級關(guān)系一般比較清晰，問題大多出在橫向的聯(lián)系。若想幫助教師厘清這些紛繁的橫向關(guān)系，解決教師面對多重領(lǐng)導(dǎo)時的焦慮與壓力，我們可以從嘗試重新定位組織關(guān)鍵成員的角色設(shè)定做起，將來自多方的“命令”變成“服務(wù)和支持”的概念。這些關(guān)鍵組織成員包括：高層領(lǐng)導(dǎo)者和普通一線教師。

高層領(lǐng)導(dǎo)者即校長，其主要職責(zé)是維持層級間的權(quán)利平衡，調(diào)動和委托不同的矩陣來共同解決問題，管理者需要做好頂層設(shè)計讓校內(nèi)的信息與資源得到共享，使學(xué)校高效運轉(zhuǎn)起來。矩陣負責(zé)人的問題在于如何管控下屬以及合理地布置任務(wù)；而一線教師作為各項任務(wù)的終端執(zhí)行者，對他們來說學(xué)會將任務(wù)科學(xué)地排布，做好時間管理十分重要。

李希貴校長在《學(xué)校如何運轉(zhuǎn)》中提出，在一個組織里，能否將矩陣結(jié)構(gòu)設(shè)計得既揚長又避短，能否最大限度地趨利避害，取決于一個組織的能力。因為人們很難判斷哪些事情，在哪些時候，該聽誰的，這種矛盾和沖突嚴重消耗組織能量。解決此類問題的關(guān)鍵不在于結(jié)構(gòu)本身，而在于制度。

作為制度制定者的高層領(lǐng)導(dǎo)者在此處起到至關(guān)重要的作用。為從根本上解決問題，我們一方面應(yīng)該幫助一線教師厘清各個矩陣的主次關(guān)系，讓教師在面臨多方領(lǐng)導(dǎo)到底該聽誰的、優(yōu)先做什么的問題時，不再進退兩難、分身乏術(shù)；另一方面，我們要盡力避免為一線教師安排過多的任務(wù)，而應(yīng)該盡力去輔助和服務(wù)一線教師。

對此，李校長給我們提供了兩點建議：

1.在制度的設(shè)計中，既要強調(diào)雙重（多重）領(lǐng)導(dǎo)的價值，鼓勵教師全面發(fā)展和提升自己的能力，同時，又應(yīng)突出其中某一方的重要地位，將更大的權(quán)利交給矩陣管理雙重（多重）領(lǐng)導(dǎo)中的一方。判斷原則應(yīng)以哪一方更接近組織產(chǎn)生效益的一線，哪一方在一線承擔(dān)更大的責(zé)任為基準。

在學(xué)校這個組織里，應(yīng)該引導(dǎo)一切人力、物力、財力向最終的教育效益的產(chǎn)生地——年級傾斜，盡力為年級提供支持和服務(wù)，以最終助力學(xué)生的成長。

比如，在目前的學(xué)校里一位教師要同時接受年級主任和學(xué)科主任的領(lǐng)導(dǎo)。一方面是學(xué)科教學(xué)專業(yè)方面的問題，包括教學(xué)進度、教學(xué)方式、教改方向等；另一方面以學(xué)生成長為目標，負責(zé)更為復(fù)雜且全面的教育教學(xué)工作。但由于年級主任在教學(xué)一線負有主要責(zé)任，應(yīng)把聘任權(quán)放在年級主任的手中以表明在人事管理權(quán)限方面的隸屬關(guān)系，突出年級主任工作的優(yōu)先權(quán)。

2.有些矩陣關(guān)系不適合設(shè)計“上下級”，可軟性地轉(zhuǎn)化為服務(wù)與支持的概念。如分管課程的副校長、分管行政與后勤的副校長以及年級主任，亦形成一個矩陣。但不宜將兩位校長設(shè)定為年級主任的領(lǐng)導(dǎo)。

分管行政與后勤的副校長應(yīng)把年級主任視為自己的客戶，年級主任有權(quán)對其服務(wù)工作的質(zhì)量作出評價；

分管課程的副校長領(lǐng)導(dǎo)著一支課程與教學(xué)資源的研發(fā)團隊來為年級服務(wù)，年級主任雖然無法全面了解他的工作情況，但是年級中的師生卻可以對其領(lǐng)導(dǎo)的研發(fā)團隊所開發(fā)的課程和教學(xué)產(chǎn)品作出評價。

于是，我們成功地將年級主任從雙向匯報的困境中剝離，年級主任代表著年級師生的共同利益而成為了兩位校長的客戶。

作為各項任務(wù)終端執(zhí)行者的教師又如何在矩陣組織里發(fā)揮自己的能力，圓滿完成各項挑戰(zhàn)和任務(wù)呢？

首先，要學(xué)會界定角色。一線教師不僅要充分理解自己的角色和責(zé)任，還要了解其上級管理者的角色和責(zé)任。要不定時地向上級詢問他是如何看待你的角色設(shè)定的，并讓上級幫助你明確目前工作的首要目標應(yīng)該是什么，避免限于苦苦的獨立思考而抓不到重點。一旦明確了你的角色、優(yōu)先事項和關(guān)鍵性指標是哪些，工作起來便會更加順暢。及時溝通還能帶來一個好處，它能讓你不斷適應(yīng)新情況的出現(xiàn)，避免所做的工作由于不符合當下要求而變成無用功。

其次，要學(xué)會時間管理。很多教師都面臨著有多個DDL且這些日期可能會在未來發(fā)生沖突的情況。那么大家有必要先學(xué)習(xí)排布進度，分清輕重緩急。這需要你明智地規(guī)劃你的時間，設(shè)計行動方案，排布短期、中期和長期目標，并將這些目標納入一張時間表里。比如我們可以使用艾森豪威爾法則來排布工作，甚至可以將緊迫/重要的象限設(shè)置成電腦桌面來整理文件，調(diào)節(jié)時間沖突。（可參考文章：居家期間，多任務(wù)并行、意志力匱乏？請使用“單核工作法”）

最后，要學(xué)會賞識小組內(nèi)部成員的多樣性。在矩陣式組織團隊中，每個人的知識、工作風(fēng)格以及不同的意見和聲音都可以為大家提供向彼此學(xué)習(xí)的機會。各位老師在開展小組工作前，不妨先組織一場小型的活動，了解團隊每個人的技巧并公開自己的相應(yīng)信息，建立小組信任。

小結(jié)

如果管理得當，學(xué)校非常適合采用這種矩陣組織形式。它可以使校內(nèi)的人力資源得到充分利用，在最短的時間內(nèi)調(diào)配到適合的優(yōu)秀人才。一些組織的成立可以打破年級和學(xué)科的界限，讓教師接觸更多優(yōu)秀的同行，這對提升教師的綜合才能亦有所幫助。但前提是我們要通過制度化的形式去保障矩陣管理正常運作所需要的一切支持。只有組織中的每一位成員上下齊心才能將組織發(fā)展為一個可以自我生長的有機體。