一、他工作那么積極，卻總是頻頻出錯

小林一畢業(yè)就進了現(xiàn)在這家公司，因為做事積極性格溫和，同事們都喜歡他。目前已經(jīng)是一個工作小組的組長了，帶領(lǐng)著8個員工。

上個月，分公司準(zhǔn)備為新品上市，在附近小區(qū)做一場文娛活動，因為準(zhǔn)備過程是個吃力活，領(lǐng)導(dǎo)就把事安排給小林做了。

小林勤勤懇懇操勞了一個月，他感覺自己忙得上竄下跳，應(yīng)該沒問題了?？墒堑搅嘶顒拥那耙惶焱砩铣霈F(xiàn)了驚心動魄的事：公司總部發(fā)過來的試用樣品放在郊外的物流倉庫，因為長時間沒有去取，倉庫說可能退回去了。

小林知道這次要出大事了，趕快找來幾個員工，一起打車到物流倉庫幫忙找。物流倉庫那邊核實后確認(rèn)沒有退回，那就可能是堆壓在倉庫的某個死角了。

經(jīng)過連夜的翻轉(zhuǎn)，總算找到了，大家虛驚一場。

更刺激的還在后面：

次日，到表演歌唱節(jié)目時，主持人一報節(jié)目，兩個樂隊都上去了。兩隊人互相打量著對方，以為對方走錯片場了。

原來，為了節(jié)省費用，其中一個樂隊被分公司領(lǐng)導(dǎo)否了，而小林忘記通知人家了。

這次事件的結(jié)果，除了現(xiàn)場短暫的混亂外，分公司還多支付了一筆出場費。

領(lǐng)導(dǎo)自然對小林十分不滿。

小林為什么做事那么積極主動，卻頻頻出現(xiàn)疏漏？

因為小林視野受限，陷入隧道視野效應(yīng)，猶如“不識廬山真面目，只緣身在此山中”。

隧道視野效應(yīng)源于管理大師哈羅德.杰林在《職業(yè)發(fā)展》一書提到的理論：是指一個人若身處隧道，他看到的只是前后非常狹窄的視野，這在管理學(xué)上被稱為“隧道視野效應(yīng)”。

領(lǐng)導(dǎo)一安排任務(wù)，小林就一頭扎進去死干，什么都不思考，做不到規(guī)劃全局，看不透任務(wù)的來攏去脈，結(jié)果事情搞得一團糟。

二、為什么職人會被隧道視野所困？

（一）路徑依賴陷阱

路徑依賴是美國斯坦福大學(xué)教授保羅·戴維在《技術(shù)選擇、創(chuàng)新和經(jīng)濟增長》一書中首次提出的，指人類社會中的技術(shù)演進或制度變遷，均有類似于物理學(xué)中的慣性，即一旦進入某一路徑（無論是“好”是“壞”）就會沿著該路徑一直發(fā)展下去，并鎖定在該路徑上，慣性的力量會使這一選擇不斷自我強化，并讓你輕易走不出去。

小林一直以來的做事風(fēng)格就是“二話不說埋頭就干”，就像一個經(jīng)常游泳過河的人，面對一條沒有橋的河，直接從岸上一頭扎進水里，準(zhǔn)備潛水過河。結(jié)果，河水太淺，一頭撞到了水里的石頭上，頭破血流。

（二）缺乏全局思維

全局思維，就是考慮問題時由點及線，由線及面地放大格局去思考。這能幫我們透過表象去抓問題的本質(zhì)關(guān)鍵，避免“一葉障目”。

就像你走進商場購物，如果不在入口處，提前通過布局圖找到目標(biāo)商品銷售區(qū)，你就會在商場里像無頭蒼蠅一樣到處亂找，耽誤時間。

公司文員小蘋也犯過這類錯。

領(lǐng)導(dǎo)讓她把上個月的各類支出匯成一張表交上來。她就立馬在公司OA里到處搜集數(shù)據(jù)，結(jié)果搜了兩天，搜集出來的亂七八糟的數(shù)據(jù)，連她自己都能看懵。

其實，她只需要問一下老員工，公司都有哪些類別的數(shù)據(jù)，然后在OA里找到分類，十分鐘就可以導(dǎo)出全部數(shù)據(jù)。

三、三個辦法避免隧道視野效應(yīng)

那么，我們怎樣才能跳出隧道視野呢？日本作家齋藤孝給我們提供了“規(guī)劃力”這個角度。

《規(guī)劃力：如何清晰預(yù)見成功軌跡》這本書里面說：“規(guī)劃不是計劃，是在把握整體框架的基礎(chǔ)上，有重點地實施行動，針對可能發(fā)生的問題提前制定可以靈活變通的對策”。

看來，要避免隧道視野效應(yīng)，我們需要掌握規(guī)劃力，謀定而后動，從規(guī)劃的角度看待問題解決問題，提升工作效率。

（一）5W1H分析法，透視任務(wù)本質(zhì)

1、5W1H分析法

1932年，美國政治學(xué)家拉斯維爾提出“5W分析法”，后經(jīng)過人們的不斷運用和總結(jié)，逐步形成了一套成熟的“5W+IH”模式。

5W+1H：是對選定的項目、工序或操作，都要從原因（何因Why）、對象（何事What）、地點（何地Where）、時間（何時When）、人員（何人Who）、方法（何法How）等六個方面提出問題進行思考。

如果小林用5W1H分析法分析他面對的任務(wù)，他應(yīng)該這樣分析：

①對象 （What）——什么事情

這是個什么活動？為什么要做這個活動？能不能做別的活動？到底應(yīng)該做什么活動？

②場所 （Where）——什么地點

在哪里做？公司為什么會選擇在小區(qū)辦活動？能不能換個地方？應(yīng)該換個什么地方？

③時間（When）——什么時候

什么時間做？公司為什么要在這個時間辦活動？能不能換個時間？換什么時間更合適呢？

④人員 （Who）——責(zé)任人

這個任務(wù)都關(guān)系到哪些人？為什么要讓自己干？能不能換其他人？我能搞定相關(guān)的其他人嗎？

⑤為什么（Why）——原因

公司為什么要做這個活動？公司為什么要用這種方式的活動？沒有其它方式的活動可用嗎？如果有，應(yīng)該怎么用？

⑥方式 （How）——如何做

我怎樣才能把這個任務(wù)做好？為什么要用這種方法？有沒有其它方法？到底應(yīng)該用什么方法？

2、分析原則：問題的拓展

5W1H分析法，是從6個方面來分析任務(wù)的，但是有一個細(xì)節(jié)就是，在每一個方面，都有四個維度的問題：現(xiàn)狀 、為什么 、能否改善、應(yīng)該怎么改善。

如分析 “對象（What）什么事”這個方面就要繼續(xù)分析下面四個維度：

①現(xiàn)狀：這是個什么事？

這是一場文娛宣傳活動。

②為什么：為什么做這個事？

為了新品上市宣傳。

③能否改善：能否換別的方式？

能不能換成在小區(qū)投放平面廣告或者報紙廣告？

④該怎么改善：應(yīng)該換作什么方式？

應(yīng)該在報紙上投放廣告，報紙廣告效果更好，覆蓋面更大。

我們用一個表來清晰地展現(xiàn)出來

（二）MECE分析法，分解任務(wù)元素

MECE分析法，是麥肯錫的第一個女咨詢顧問巴巴拉·明托在《金字塔原理》一書中提出的：

在將某個整體（不論是客觀存在的還是概念性的整體）劃分為不同的部分時，你必須保證劃分后的各個部分符合以下要求：

各個部分之間相互獨立（mutually exclusive），沒有重疊，有排他性；

所有部分窮盡（collectively exhaustive），沒有遺漏。

使用MECE分析法分解任務(wù)元素，就可以有效避免遺忘和疏漏。

1、用MECE法分解任務(wù)所包括的元素

為了擴大學(xué)生客戶群體，領(lǐng)導(dǎo)安排小李舉辦一次籃球比賽活動：篩選公司成員組建籃球隊，跟某大學(xué)籃球隊在該校園打一場籃球賽。

第一步：確認(rèn)核心任務(wù)

小李的任務(wù)的核心問題是：在校園舉辦一次籃球賽。

第二步：找到任務(wù)切入點

小李這次任務(wù)包括的元素有兩大類：人和物。

第三步：把相關(guān)元素分類并細(xì)分

比如本次活動包括的人：

把相關(guān)的人按照在任務(wù)中的作用進行分類，可以分為公司內(nèi)部人、學(xué)校相關(guān)人、錄像攝制公司的人、裁判組；

以公司內(nèi)部人為例，再按在任務(wù)中承擔(dān)的工作，細(xì)分為籃球隊隊員、拉拉隊、控場人員；

以控場人員為例，再按具體工作，分為秩序維護員、物品管理員；

以物品管理員為例，分為贈品管理員和獎品管理員；

以獎品管理員為例，確認(rèn)姓名。

第四步：檢查

檢查每一步分類是否有不恰當(dāng)：比如按人分類，把公司內(nèi)部人員跟場控人員并列就是不對的。

檢查每一步分類是否相互獨立：比如把任務(wù)元素分為人和物，如果再加進去個“贈品”就不對了，因為物就包括了贈品。

檢查每一步分類是否分得完全窮盡：比如對人的分類，根據(jù)在任務(wù)中的作用不同分為公司內(nèi)部人、學(xué)校相關(guān)人、攝制組人員、裁判組，如果少了任何一個，就不算是“完全窮盡”，在后期執(zhí)行工作時就會出現(xiàn)疏漏。

檢查每一步分類是否細(xì)分得不能再細(xì)分了：比如人的分類，分到物品管理員這個層，是不能停止的，因為物品有兩種，且要分人管理。

2、分類方式

對元素進行分類的時候，肯定是有依據(jù)的，這個依據(jù)要根據(jù)實際需求來定。

比如對人分類，可以按性別分男、女，也可以按職級分領(lǐng)導(dǎo)、員工，還可以按照所屬團隊分A團隊、B團隊，具體用哪種分類，要看你面臨的具體任務(wù)。

以本次籃球賽活動為例：

把人分類的時候，可以按照單個項目所屬分為：公司內(nèi)部人員、學(xué)校相關(guān)人、攝制組、裁判組；

把公司內(nèi)部人按工作任務(wù)分為球員、拉拉隊員、場控。

即，每一層的分類都有一個合理的劃分依據(jù)。

（三）WBS工作分解，把大任務(wù)分解到可執(zhí)行的小步驟

工作分解結(jié)構(gòu)（簡稱WBS），就是把一個項目，按一定的原則分解，項目分解成任務(wù)，任務(wù)再分解成一項項工作，再把一項項工作分配到每個人的日常工作中去執(zhí)行，直到分解不下去為止。即：項目→任務(wù)→工作→日?；顒?。

老鄧是某圖書策劃公司的辦公室主任，下個月本市有一場圖書展覽，領(lǐng)導(dǎo)安排老鄧負(fù)責(zé)這次參展活動。

1、分解方式

WBS的分解可以采用多種方式進行，具體執(zhí)行時根據(jù)實際需求來確定用哪種方式分解。下面幾種方式可供參考：

①按照實施過程分解：初期 中期 后期

老鄧的任務(wù)：

初期需要執(zhí)行的是：安排公關(guān)部聯(lián)絡(luò)圖書展覽主辦方、初步確認(rèn)參展人員、通知策劃部篩選合適的展品、通知廣告部安排制作相關(guān)宣傳材料等等；

中期需要執(zhí)行的是：確認(rèn)展位的位置、確認(rèn)參展圖書質(zhì)量和書名、確認(rèn)具體時間和人員等等；

后期需要執(zhí)行的是：開展前三天將圖書、廣告材料、參展人員安排進入展區(qū)等等。

②按照任務(wù)的各個目標(biāo)分解

老鄧的任務(wù)可以分解為：

展位確認(rèn)；

宣傳材料跟進；

圖書確認(rèn)；

參展人員跟進。

③按部門分解

老鄧的任務(wù)可以分解為：

策劃部；

公關(guān)部；

編輯部；

廣告部。

2、分解原則

將主體目標(biāo)逐步細(xì)化分解，每個任務(wù)要分解到不能再細(xì)分為止；分解后的工作結(jié)構(gòu)清晰，層次明確，一目了然，盡量避免盤根錯節(jié)；最底層的環(huán)節(jié)可直接分派到個人去完成，且要對應(yīng)到人、時間和資金投入。

以老鄧這個任務(wù)為例

把任務(wù)按照各個目標(biāo)分解：

展位確認(rèn)；

宣傳材料事務(wù)；

圖書確認(rèn)；

參展人員事務(wù)。

以參展人員事務(wù)為例分解：

陳列員選擇和培訓(xùn)；

合同洽談員選擇和培訓(xùn)；

講解員選擇和培訓(xùn)。

以講解員選擇和培訓(xùn)為例分解：

講解員的確認(rèn)事務(wù)；

培訓(xùn)事務(wù)。

以培訓(xùn)事務(wù)為例：

確定培訓(xùn)人員和完成截止日期。

3、注意事項

①某項任務(wù)應(yīng)該在WBS中的一個地方且只應(yīng)該在WBS中的一個地方出現(xiàn)。

比如第三層中的“展位確認(rèn)”，出現(xiàn)在了第三層，就不應(yīng)該再在其它位置出現(xiàn)。

②WBS中某項任務(wù)的內(nèi)容是其下所有WBS項的總和。

比如“樂隊事項”是下面幾層工作項的總和，它不能包括廣告公司事項、物業(yè)事項等。

③一個WBS項只能由一個人負(fù)責(zé)，即使許多人都可能在其上工作，也只能由一個人負(fù)責(zé)，其他人只能是參與者。

比如這個任務(wù)是由老鄧負(fù)責(zé)的，那么他就是唯一的總責(zé)任人，雖然最后負(fù)責(zé)講解員培訓(xùn)的是李老師，但李老師只是其中一個細(xì)分任務(wù)的參與者。

④每個WBS項都必須顯像化，且所有參與者都要知曉這個整體的WBS事項，以確保準(zhǔn)確理解已包括和未包括的工作范圍。

WBS的整體或者部分環(huán)節(jié)必須可視化，且相關(guān)參與者必須知曉各自的工作任務(wù)。

⑤在全體參與者知曉且同意的情況下留有變更的余地。

一個WBS就是一個工作計劃，但是我們都知道“計劃沒有變化快”，所以，對于任何計劃，我們都要留出可變動的余地，且在變動時及時跟相關(guān)人員溝通。

四、總結(jié)

當(dāng)我們陷入隧道視野效應(yīng)時，我們就會看不清任務(wù)關(guān)鍵及細(xì)節(jié)，并在執(zhí)行任務(wù)時頻頻出錯。

造成隧道視野效應(yīng)的原因是：固有經(jīng)驗的路徑依賴和缺乏全局思維。

解決隧道視野效應(yīng)的方法是：合理使用5W1H分析法、MECE分析法和WBS分解法。