一家公司的運轉(zhuǎn)離不開各大團隊的配合和高效工作。團隊管理的目的就是讓平凡的人做出不平凡的事，想要做好團隊管理，并不只是把目標(biāo)任務(wù)拆分后布置下去這么簡單，還包含了很多問題。比如說：

如何激發(fā)團隊成員的工作積極性和戰(zhàn)斗力？

如何讓員工都愿意服從上級的安排？

如何讓員工做到積極主動、勇于創(chuàng)新？

如何提高團隊管理的效能？

想做好一個Leader，除了嚴(yán)于律己，做好榜樣，還千萬不能犯以下錯誤。

一、放養(yǎng)式管理

很多領(lǐng)導(dǎo)想拉近和員工的距離，就給自己樹立一個“平易近人”的形象，在團隊內(nèi)部不設(shè)置任何規(guī)則和考核指標(biāo)，任憑員工“放飛自我”，雖然目的是想營造一個扁平化、自由開放式的工作氛圍，想激發(fā)員工更多的創(chuàng)造力，但是結(jié)果往往不盡如人意。

我們中國有一句古訓(xùn)，叫慈不掌兵。就是說，仁慈過度是帶不好軍隊的。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)也是一樣，商場如戰(zhàn)場，如果在管理過程中非常寬容，該批評的不批評，該罰的不罰，就導(dǎo)致員工有恃無恐，屢錯屢犯，團隊還怎么進步？當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)一定要狠，要拉得下臉，狠得下心，說得出口，恩威并施。你可以有同理心，但是千萬不要同情心泛濫，一朝姑息養(yǎng)奸，一輩子悔不當(dāng)初?！?厚而不能使，愛而不能令，亂而不能治，譬若驕子，不可用也”。

二、控制欲太強

這里和第一點形成了強烈的反差，這樣的領(lǐng)導(dǎo)往往有著操縱萬物的欲望，希望團隊的一切都在他的掌控之中，不肯將權(quán)力下放，要求員工做任何工作都要按照領(lǐng)導(dǎo)的想法來，不能有差錯?？刂朴麖姷念I(lǐng)導(dǎo)，喜歡設(shè)置各種各樣的規(guī)則，要求員工做各種匯報、各種請示、各種審批，設(shè)置各種指標(biāo)，召開各種會議。一旦員工出錯，就會受到各種懲罰措施，如扣績效、扣獎金等，外加領(lǐng)導(dǎo)的發(fā)飆+責(zé)罵。

在如此高壓的工作環(huán)境之下，員工疲于應(yīng)付各種條條框框的規(guī)則，所有的精力都聚焦在防止出錯上，任何積極性和創(chuàng)新思維都會死在令人窒息的監(jiān)管之下。所以這樣的團隊，員工往往都是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，不敢創(chuàng)新。即使有一些不錯的想法，也會因為害怕受到領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)罰而作罷。

一個優(yōu)秀的管理者知道如何去激勵員工高效地工作，而不是只會用權(quán)力壓制。

三、把頭銜當(dāng)獎賞

有些企業(yè)內(nèi)部有一個很奇怪的現(xiàn)象，10個人的團隊7個人是領(lǐng)導(dǎo)，隨便找一個人出來，不是業(yè)務(wù)經(jīng)理就是客服總監(jiān)。甚至?xí)堰@種頭銜當(dāng)作一種獎賞，只要你在某項工作中有優(yōu)秀的表現(xiàn)，就會給予一定的頭銜當(dāng)獎勵，顯得有些隨意。

美國和德國的大型商業(yè)銀行就是這樣一個例子。在美國的銀行里，每一個人都必須是副總裁，至少也得是個負責(zé)人。在德國的銀行里，每一個人都必須是經(jīng)理。

這些銀行這樣做有它們的道理。比方說，銀行的客戶是某個小企業(yè)的一把手，不找到一個負責(zé)人是不會討論財務(wù)問題的。但是這樣做會出現(xiàn)很多問題。

比如有些人做的是幕后工作，不需要接觸客戶，盡管他工作能力很強，但是卻無法擁有晉升的渠道，得到某個領(lǐng)導(dǎo)的頭銜，那他的內(nèi)心會出現(xiàn)不滿，而且也有失公允。而那些得到了某個領(lǐng)導(dǎo)頭銜的人，短期內(nèi)是開心的，也會激發(fā)工作積極性，但是時間久了他會發(fā)現(xiàn)，自己只是空有一個tital，職位無法晉升，也無法擁有管理的權(quán)限，還是要夜以繼日做著重復(fù)的工作，“少爺身子丫鬟命”，同樣會感到不滿。

正確的做法應(yīng)該是：對于一流的工作，我們付給豐厚的報酬，但是只有在職能、職務(wù)和責(zé)任改變以后，頭銜才會改變。頭銜會讓人產(chǎn)生期望，因為它們意味著級別和責(zé)任。如果把它們用做一種虛銜，也就是用它們來代替級別和責(zé)任，那就是自尋煩惱。

四、剛愎自用

很多領(lǐng)導(dǎo)者在晉升之前是公司的大佬級別，在某個領(lǐng)域非常牛掰，比如技術(shù)開發(fā)、業(yè)務(wù)拓展等，在企業(yè)內(nèi)部可以達到“封神”級別。這樣的人非常優(yōu)秀，但是當(dāng)上管理者以后，很容易完全依賴個人經(jīng)驗工作，總認為自己是對的，然后輕易否決員工的想法，不管別人說什么，都不能改變他的立場。

遇到這樣的領(lǐng)導(dǎo)，一般員工都會選擇啞巴吃黃連——有苦說不出。時間久了，團隊成員就不會再想創(chuàng)新這回事，在大家看來，反正不管說什么都會被否決，不如做一個沒有感情的執(zhí)行機器，領(lǐng)導(dǎo)怎么說就怎么，團隊會因此失去很多創(chuàng)新的機會。

五、微觀管理

這樣的領(lǐng)導(dǎo)簡直就是一個“細節(jié)控”，他們對員工的每項工作都會考察地極為細致。比如對于設(shè)計師，會限制他們用什么顏色，字體大小和字體行距是多少，人物的臉必須偏左還是偏右。對于內(nèi)容創(chuàng)作人員，會干預(yù)他們的寫作方式，甚至連文章配圖都要指出點毛病。

過度關(guān)注細節(jié)這是管理者經(jīng)常的問題，會大大限制員工的個性化發(fā)展。因為每個員工在各自的領(lǐng)域里都有擅長的技能，不同的人負責(zé)同樣的工作，會呈現(xiàn)出不同的成果，這是個性化所致。如果個性發(fā)展被限制，這是一件可很怕的事情。在這里管理者一定要區(qū)分什么是追求極致，什么是過度管理！追求極致是對結(jié)果的要求，過度管理是對過程細節(jié)的干預(yù)，這兩者是有本質(zhì)的不同的。

六、優(yōu)柔寡斷，墨守成規(guī)

優(yōu)柔寡斷的人在團隊管理中屬于“綿羊?qū)傩浴保狈ζ橇蜎Q斷力，試想一只羊怎么可能帶出極具戰(zhàn)斗力的狼性團隊？在跟別的團隊進行競爭的過程當(dāng)中，這樣的團隊明顯是偏軟偏弱的；墨守成規(guī)，個人認為是優(yōu)點也是缺點，但對于創(chuàng)業(yè)型的公司來說，墨守成規(guī)就是公司發(fā)展過程中最大的阻力，特別是在追求創(chuàng)新和創(chuàng)意的互聯(lián)網(wǎng)時代，墨守成規(guī)就像溫水煮青蛙，慢慢的淹死在競爭大潮當(dāng)中。

七、區(qū)別對待，缺乏公正

在團隊之中，一定會有“尖子生”，這些人綜合實力比較強，或者在日常工作中喜歡表現(xiàn)自己，個人形象比較突出，博得了領(lǐng)導(dǎo)好感。所以領(lǐng)導(dǎo)會在安排工作或者處理事情的時候出現(xiàn)一定的偏頗，這是非常大的錯誤。即使無法做到絕對的平等，但是必須客觀公正。當(dāng)然，這里的的意思并不是說要把日常工作平均分配，而是要根據(jù)團隊成員的個人能力來合理分配工作，因為每個人的性格、能力不同，工作成果也會呈現(xiàn)差異化，所以管理過程一定要因人而異，才能讓每個員工做出自己的最佳成績，保持最佳工作狀態(tài)。