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文/姚斌 2020年1月23日，克萊頓·克里斯坦森教授因病醫(yī)治無效逝世，享年67歲。克里斯坦森因《創(chuàng)新者的窘境》而聞名于世，開創(chuàng)了“顛覆式創(chuàng)新”理論。他的研究和教學(xué)領(lǐng)域集中于新產(chǎn)品和技術(shù)開發(fā)管理以及如何為新技術(shù)開拓市場等方面。許多年前，我就閱讀了克里斯坦森的著作，由于受其影響較深，在我的文章中曾引用過他的許多觀點(diǎn)。 克里斯坦森十分注重對于理論的體驗。他曾這樣說：“要對一個理論有很深刻的體驗，你有沒有按照這樣的一套的理論去堅持，就是你的行動跟思想能不能做到真正的統(tǒng)一，我覺得這才是最主要的?！笨死锼固股粩啻蚰ァ邦嵏残詣?chuàng)新”理論的內(nèi)涵，并擴(kuò)展其外延，放眼全球現(xiàn)實。他著有創(chuàng)新系列著作，分別是《創(chuàng)新者的窘境》、《創(chuàng)新者的任務(wù)》、《創(chuàng)新者的解答》、《創(chuàng)新者的基因》和《創(chuàng)新者的處方》等。 2016年，他在北京接受《哈佛商業(yè)評論》中文版專訪時表示，顛覆性創(chuàng)新理論可以拓展，但核心并沒有改變：需求恒定不變，技術(shù)只是發(fā)現(xiàn)需求的手段，創(chuàng)新永遠(yuǎn)無法超越人類自身。 1、《創(chuàng)新者的窘境》 在《創(chuàng)新者的窘境》中，克里斯坦森指出，一些看似很完美的商業(yè)運(yùn)作——對主流客戶所需、贏利能力最強(qiáng)的產(chǎn)品進(jìn)行精準(zhǔn)投資和技術(shù)研發(fā)，最終卻很可能毀掉一家優(yōu)秀的企業(yè)。 他分析了計算機(jī)、汽車、鋼鐵等多個行業(yè)的創(chuàng)新模式，發(fā)現(xiàn)正是那些暫時遭到主流客戶拒絕的關(guān)鍵的、突破性的技術(shù)，逐漸演變成了主導(dǎo)新市場的“破壞性創(chuàng)新”。如果企業(yè)過于注重客戶當(dāng)下的需求，就會導(dǎo)致創(chuàng)新能力下降，從而無法開拓新市場，常常在不經(jīng)意間與寶貴機(jī)遇失之交臂。而更靈活、更具創(chuàng)業(yè)精神的企業(yè)則能立足創(chuàng)新，把握產(chǎn)業(yè)增長的下一波浪潮。 克里斯坦森根據(jù)大量企業(yè)的成敗經(jīng)驗，提出將破壞性創(chuàng)新進(jìn)行資本化運(yùn)作的一系列規(guī)則：何時不應(yīng)盲從客戶；何時應(yīng)投向性能較低、利潤空間較小的產(chǎn)品；何時需舍棄看似規(guī)模更大、利潤更高的市場，轉(zhuǎn)而發(fā)展細(xì)分市場。 《創(chuàng)新者的窘境》最核心觀點(diǎn)是，傳統(tǒng)企業(yè)很可能死于路徑依賴，破壞性創(chuàng)新可能會破壞傳統(tǒng)領(lǐng)域的增長，卻有可能為企業(yè)帶來全新的未來。在《喬布斯傳》中提到過兩本喬布斯生前最喜愛的書，其中一本就是《創(chuàng)新者的窘境》，而杰夫·貝佐斯也與高管們?nèi)朊缘赜懻摗秳?chuàng)新者的窘境》，可見《創(chuàng)新者的窘境》的影響力。 2、《創(chuàng)新者的任務(wù)》 《創(chuàng)新者的任務(wù)》是《創(chuàng)新者的窘境》的續(xù)篇。我們都知道，創(chuàng)新通常都是難以預(yù)測和維持的，尤其是一些成功企業(yè)也會漸漸或是突然衰敗。實際上，創(chuàng)新之所以成功，不一定因為運(yùn)氣好；創(chuàng)新之所以失敗，也不一定是因為其產(chǎn)品落伍，競爭對手所導(dǎo)致。 《創(chuàng)新者的任務(wù)》總結(jié)起來便是“用戶目標(biāo)達(dá)成理論”。這一理論說來很簡單，就是創(chuàng)新者需要搞清楚：用戶在生活中使用某些產(chǎn)品和服務(wù)是為了解決什么樣的任務(wù)，用戶愿意花錢“雇傭”相應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)是因為產(chǎn)品和服務(wù)解決了他什么問題。如果以最簡練的話詮釋，那就是從用戶的真需求倒推價值的創(chuàng)造。 盡管顛覆性創(chuàng)新的競爭模式非常有效，但它并不能告訴商家該去哪里尋找商機(jī)，也不能指導(dǎo)企業(yè)如何創(chuàng)新。而且，當(dāng)用戶購買某種產(chǎn)品或服務(wù)時，他們就是在“雇用”產(chǎn)品來完成一項任務(wù)。如果產(chǎn)品能夠勝任，用戶便會再次購買或使用。而如果產(chǎn)品無法勝任，那么用戶就會轉(zhuǎn)向“雇用”其他產(chǎn)品。 企業(yè)只有搞清楚自己的任務(wù)是什么，即用戶為什么要“雇用”或不“雇用”他們的產(chǎn)品或服務(wù)，用戶在特定的情境中需要達(dá)成什么任務(wù)(或獲得什么進(jìn)步)才會購買這些產(chǎn)品或服務(wù)，這樣企業(yè)才能重新定義所處的行業(yè)、市場以及競爭對手，重新找到商機(jī)，進(jìn)行精準(zhǔn)創(chuàng)新。 3、《創(chuàng)新者的解答》 《創(chuàng)新者的解答》與《創(chuàng)新者的窘境》是姊妹篇。在《創(chuàng)新者的窘境》里，克里斯坦森指出了大企業(yè)面臨的被顛覆式創(chuàng)新顛覆的窘境。而在《創(chuàng)新者的解答》里，克里斯坦森給出了實施顛覆式創(chuàng)新的方法。 貫穿這本書思想核心是：在激烈的市場競爭中，企業(yè)總是被迫不斷地成長，顛覆競爭對手或者是被競爭對手顛覆，這是每個企業(yè)面臨的永恒難題，而顛覆式創(chuàng)新是企業(yè)打敗最強(qiáng)競爭對手的殺手锏。實施顛覆式創(chuàng)新需要從四個方面入手：首先找到競爭對手忽略的用戶；其次提供的產(chǎn)品要有差異化的和能夠不斷完善的性能；第三進(jìn)入這些用戶未被滿足的需求形成的細(xì)分市場；第四組織要能夠保持靈活的結(jié)構(gòu)，不斷地成長。 為追求創(chuàng)新成長機(jī)會，美國電信巨頭AT&T曾在短短10年間，總共耗費(fèi)了500億美元。企業(yè)為了保持成功記錄，會面對成長壓力以達(dá)成持續(xù)獲利的目標(biāo)。但是如果追求成長的方向出現(xiàn)偏誤，后果往往比沒有成長更糟。革新可能是找死，但不革新就是等死。與其在等待中消亡，不如在不確定中奮力一搏，成為那個破壞者。 《創(chuàng)新者的解答》中所述的重要觀點(diǎn)——“破壞性創(chuàng)新”，適合政府、企業(yè)、組織、個人用以擬定競爭策略、突破成長障礙。如果我們懷疑成長終究會碰到極限，如果我們無法確定新的投資布局，那么可能會在這本書中找到解答。杰夫·貝索斯曾經(jīng)要求，亞馬遜所有高管閱讀《創(chuàng)新者的解答》。 4、《創(chuàng)新者的基因》 《創(chuàng)新者的基因》是克里斯坦森與其合作者歷時八年的研究成果。他們試圖追蹤創(chuàng)新型而且往往具有破壞性的商業(yè)思想的來源。他們采訪和調(diào)查了研發(fā)出500多名革命性新產(chǎn)品和服務(wù)的首創(chuàng)者，以及利用創(chuàng)新型商機(jī)建立起來的公司的創(chuàng)辦者和CEO們，例如eBay的創(chuàng)始人皮埃爾·奧米迪亞，亞馬遜的締造者杰夫·貝佐斯等等。 作者的目標(biāo)并不在于調(diào)查每一個公司的策略，而是深入創(chuàng)新者的思想，探索他們的思考方式。他們研究了這些創(chuàng)新者在什么時候、什么情況下想出這些研發(fā)新產(chǎn)品和創(chuàng)建新產(chǎn)業(yè)的點(diǎn)子；他們職業(yè)生涯中最有價值和最具創(chuàng)新性的商業(yè)構(gòu)想，以及這些想法的產(chǎn)生過程。在此基礎(chǔ)上，作者總結(jié)出了這些創(chuàng)新型企業(yè)家共同的思維特點(diǎn)和行為方式，從而提出通過質(zhì)疑—觀察—交流—實踐—聯(lián)想這一模式，可以造就創(chuàng)新者的DNA。 由此可見，所謂的基因并非先天形成，而是通過一系列流程運(yùn)作讓組織或者個體擁有某項能力。創(chuàng)新并非天生，它也可以靠后天養(yǎng)成。 作者闡釋了如何利用技能激發(fā)思維，如何在實踐中與同事合作實施這些想法，并在策劃和組織的過程中建立自己的創(chuàng)新技巧，提高自己的競爭力。他們也提供了一種自我鑒定的方法，供讀者測試自己的創(chuàng)新DNA。這本書具有很強(qiáng)的實用性和啟發(fā)性，對于提高團(tuán)隊的創(chuàng)新能力非常有幫助。 5、《創(chuàng)新者的處方》 克里斯坦森在這本書中將顛覆式創(chuàng)新理念引入美國醫(yī)療行業(yè)研究。這是一部把握美國醫(yī)療保健業(yè)命脈的睿智之作，創(chuàng)新技術(shù)行業(yè)必讀之作，醫(yī)療改革扛鼎之作。這本書完全是從商業(yè)的角度談醫(yī)療創(chuàng)新的發(fā)展趨勢，而非技術(shù)角度?？死锼固股J(rèn)為，在醫(yī)療方面，顛覆式創(chuàng)新的技術(shù)動因是走向規(guī)則化和標(biāo)準(zhǔn)化，將醫(yī)學(xué)從一門藝術(shù)變成一門科學(xué)，從直覺醫(yī)療跨越到精準(zhǔn)醫(yī)療。 克里斯坦森所主張的顛覆式創(chuàng)新指的是邊緣的不被行業(yè)領(lǐng)先者重視的細(xì)分市場，是區(qū)別于持續(xù)性創(chuàng)新的一個概念，后者是“使公司沿著產(chǎn)品性能提升的軌跡前進(jìn)，把消費(fèi)者規(guī)模作為成功的衡量標(biāo)準(zhǔn)”，顛覆式創(chuàng)新則不再是走產(chǎn)品改良的道路，而是在另一個競爭層面上使產(chǎn)品更簡潔、更便宜。行業(yè)領(lǐng)先者初期不關(guān)注這些細(xì)分市場，往往能給小公司顛覆的機(jī)會。 除此之外，作者認(rèn)為醫(yī)療行業(yè)最大的問題是把兩類不同的商業(yè)模式混在一起：問題解決模式和增值服務(wù)模式。問題解決模式是給病人作出明確的診斷，應(yīng)該適用按次收費(fèi)，按工作時間收費(fèi)的商業(yè)模式。增值服務(wù)模式則是針對診斷明確治療手段明確的疾病做治療，應(yīng)該適用按效果付費(fèi)的模式。 在這本書最后幾章，作者總結(jié)了在顛覆式創(chuàng)新下制藥產(chǎn)業(yè)、醫(yī)療器械行業(yè)、醫(yī)學(xué)教育和監(jiān)管體制的發(fā)展趨勢。比如，制藥行業(yè)正在逐漸分散化，越來越多的環(huán)節(jié)被外包出去，藥品研發(fā)、臨床試驗、藥品生產(chǎn)等等，但要警惕價值鏈上那些現(xiàn)在沒有利潤但是將來有可觀利潤的環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)如果被錯誤地外包出去，藥企將喪失核心競爭力。 克里斯坦森還著有《你要如何衡量你的人生》。這是我最喜歡的一本書之一?？死锼固股趯懽鬟@本書時是在2010年，那時他就被診斷出患有癌癥。在那年哈佛大學(xué)畢業(yè)班的演講中，他表達(dá)了如何面對死亡以及如何衡量“生命的價值”?！赌阋绾魏饬磕愕娜松氛窃谶@樣一場有關(guān)生命的演講中誕生出來的。 正如克里斯坦森在《你要如何衡量你的人生》一書中所寫的：“雖然許多人可能通過統(tǒng)計數(shù)據(jù)來衡量生活，例如獲得獎勵的數(shù)量，或銀行積攢的美元等等。但我開始明白，真正影響我生活的唯一指標(biāo)是我能夠幫到的人，一個接一個。當(dāng)我見到上帝時，我們會談到那些因為我變得更自信，因為我而痛苦變少的人，無論通過何種方式。這才是衡量我生活的重要指標(biāo)?！碑?dāng)年讀之，我無比感動?，F(xiàn)在看來，克里斯坦森確實做到了。在此向克萊頓·克里斯坦森教授致敬！ |
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