績效考核目標是指給評估者和被評估者提供所需要的評價標準，以便客觀地討論、監(jiān)督、衡量績效，因為員工的績效考核目標是有效績效管理的基礎。

1.基于目標管理的績效考核

績效考核體系包括每月的MBO(management by object，目標管理）評估(被評估人：全體員工）、季度優(yōu)秀員工評選、年終考核(被評估人：中、高層管理人員）和年度優(yōu)秀經理人評選（對象：部門經理)等，其中每月一次的MBO評估是基礎。每個員工每月都要與其直接經理溝通，共同確定自己下個月的工作目標（逐項量化)，并對上個月的完成情況進行打分。MBO的評估結果與當月獎金直接掛鉤，如果MBO所列的各項目標全部完成，該員工即可得到相當于其基本工資40%的獎金。這是一種基于MBO考核的模式，要求員工對其當月MBO表中所列每個項目的完成情況都做一個小結，附在其MBO計劃書之后。這樣，就能更具體地了解他做了什么，完成情況怎樣，而不只是得到一個抽象的得分數(shù)字；也有利于高層經理和人力資源部橫向地比較各部門的人員業(yè)績。人力資源部要給每個員工都建立一個MBO檔案，存放其每月的MBO計劃書，這樣就更便于了解一個人的成長和對公司的貢獻。

2.案例分析

（1)說明：上海某公司在目標管理上采用每月的MBO(目標管理）評估形式，并要求員工書寫正式的MBO(目標管理）計劃書，可以直觀明了地知道每個員工的工作進度和個人工作目標的進度。同時MBO(目標管理）的評估結果與當月獎金直接掛鉤，則可以利用物質獎勵來促使員工強化其工作動機和工作積極性，有利于加快公司的工作目標完成和提高公司的生產效率，此舉體現(xiàn)了人力資源管理體系中的管理運用核心和相應的績效考核基本要求。

(2)實施：公司的MBO(目標管理）考核制度不斷地細化和完善，擺脫了以往考核制度中抽象數(shù)字化的僵硬現(xiàn)象，更加體現(xiàn)了科學評估的合理要求和作用。而且要把每個項目的完成情況做總結，可以有助于管理者對員工進行評估，并可以快速地了解員工的工作業(yè)績，以便決定員工的調配和職務升降。工作具體化和細化容易讓管理者了解員工在工作過程中存在的優(yōu)點和缺點，并作出相關的獎懲決定。這也是績效考核在個人層次考核的表現(xiàn)，可以合理衡量各個員工的績效。

（3）過程：公司把整體目標分解到部門、科組乃至個人，這種權限下放，職資明確的工作方法，使公司的整體利益和個人利益相一致，減少勞資關系的利益沖突與利益分化，同時充分尊重員工的個人發(fā)展與個人能力，從而推動公司的發(fā)展。公司清楚地認識到尊重對于動力是必不可少的，須保持員工的自我尊重得到認可和貫徹，這種通過引導員工的行為趨向公司的目標，并監(jiān)督員工行為當以確保公司的整體目標得以實現(xiàn)為前提的工作方式，是科學的管理理念。

（4）結果：公司在員工實現(xiàn)目標過程中只重視功勞，而不看重苦勞，著眼的是結果，而不是過程，這家上海公司的核心價值觀是“結果導向”，在規(guī)劃、分解目標時，只能以業(yè)績事實說話，而不是以沒根據(jù)的數(shù)字化報告來說明自已確實做了好多事。一切以“結果”為重，可以激發(fā)員工的創(chuàng)造力和主觀能動性。而且MBO(目標管理）體現(xiàn)的是一種“雙贏”模式，在促進員工個人績效和職業(yè)生涯良好發(fā)展的同時也促進了公司的整體發(fā)展和效率的提高。運用了MBO(目標管理）的性質，即質量與超越指標，來使整個目標順利達成。也可采用客服質量指標來衡量員工的績效，并培養(yǎng)員工的團體精神，同心協(xié)力為實現(xiàn)整體目標而努力，并認可MBO系統(tǒng)所帶來的管理理念。

3.企業(yè)管理要求與考核目標

企業(yè)的績效考核工作的終極目標是達到現(xiàn)代企業(yè)管理要求，要想實現(xiàn)這個目標，首先要了解企業(yè)的管理要求是什么?

（1）管理規(guī)范：企業(yè)管理規(guī)范是企業(yè)全體員工在生產經營活動中共同遵

守的規(guī)定和標準，它是企業(yè)管理的基礎工作，對于保證企業(yè)的生產經營活動，提高企業(yè)管理水平有著重要的作用。通過建立科學的業(yè)務流程和完善的規(guī)章制度，使企業(yè)擁有一套法人治理的現(xiàn)代科學管理體系，明確行為規(guī)范和協(xié)調關系，解決人治管理、無章可循、無法可依、有章不循、有法不依、缺乏協(xié)調、相互推諉等方面的問題，確保公司健康、長期、穩(wěn)定地發(fā)展。

（2)效益增加：管理制度的改革和管理規(guī)范的修訂相結合，企業(yè)外部環(huán)境的變化及內部管理制度的改革，都涉及相應的管理規(guī)范的修訂，凡是進行企業(yè)經營戰(zhàn)略的轉變、組織機構的改組、各項專業(yè)制度的改革，都必須相應地修改有關的管理規(guī)范。

·經營戰(zhàn)略的轉變：按公司經營價值鏈，設計目標管理與績效考核體系，建立起一套環(huán)環(huán)相扣的運行機制，設計員工持股、期權、薪酬、福利等組合構成的員工利益機制，對員工尤其是對高級管理人員和業(yè)務骨干具有激勵和穩(wěn)定作用。

·組織機構的改組：管理規(guī)范首先是組織的規(guī)范，通過組織結構設計和職位管理，使公司理順組織結構，重新設計管理體制，明確各部門職能、清楚職位職責，使責權相互匹配，形成最佳的業(yè)務組合和協(xié)作模式，解決組織僵化、機構臃腫、多頭領導、越級指揮、職能缺乏、職責不清、責權不等、權限過于集中或分散、分工不合理、員工士氣低落等一系列問題，使公司形成具有競爭力的、可持續(xù)發(fā)展的管理組織模式。

·專業(yè)制度的改革：管理者帶頭，成為執(zhí)行管理規(guī)范的模范，要堅持在制度面前人人平等的原則，企業(yè)的一切管理規(guī)范，各級管理干部必須帶頭遵守，認真貫徹。