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核 心 要 點
?深響原創(chuàng) · 作者｜鴻鍵 餐飲行業(yè)龍頭海底撈，人均消費150元左右，在由無數(shù)個150元構(gòu)成的營收需要覆蓋的成本中，除了原材料外，占比接近3成的人力及租金是它的最大成本之一。這是餐飲企業(yè)的典型成本結(jié)構(gòu)。 當門店停止營業(yè)，原材料可以暫停購買，但人力及租金成本卻無法免去，在當前的肺炎疫情下，餐飲業(yè)的商業(yè)模式遭遇巨大挑戰(zhàn)。 不久前，西貝董事長賈國龍關(guān)于“現(xiàn)金流只夠撐3個月”的一番話驚醒行外人：疫情之下，餐飲業(yè)正舉步維艱。與旅游、影視等重線下行業(yè)一樣，受本次肺炎疫情影響，餐飲業(yè)遭遇沉重打擊。 「深響」在梳理海底撈、呷哺呷哺等上市餐企的財務報告后發(fā)現(xiàn)，人力及房租兩項占了其收入的3成，而這還是成本控制能力更強的上市公司的水平，“家底薄”的中小企業(yè)日子只會更難。 危機當前，行業(yè)正在努力自救。部分餐廳通過線上賣菜消化庫存，也有餐企針對社區(qū)旺盛的食材需求，利用自身供應鏈和物流優(yōu)勢幫助居民采購，增加自家收入。 疫情下社區(qū)蔬菜需求旺盛，連鎖餐企云海肴參與便民蔬菜售賣 同時，政府、地產(chǎn)商等也陸續(xù)出臺幫扶政策，希冀通過多種措施幫助企業(yè)渡過難關(guān)。 在自救并爭取外部幫助的同時，此次危機為行業(yè)帶來的巨大壓力也迫使參與者們自?。喝绾尾拍芴岣卟惋嬓袠I(yè)的抗風險能力？ 在業(yè)內(nèi)人士看來，找到現(xiàn)有路徑的延展空間、并開拓新通路，同時加強餐飲行業(yè)上下游、行業(yè)之間的協(xié)同是解決之道和未來的發(fā)展方向。例如，供應商在因為終端餐企影響陷入困境時，開始給生鮮電商平臺供貨，尋求新的渠道通路；盒馬鮮生和餐飲企業(yè)的“員工共享”模式，緩解雙方不同的壓力。 危機之中，行業(yè)未來發(fā)展方向已隱現(xiàn)。 無法免除的人力成本進帳驟跌，成本不降，疫情之下，餐飲業(yè)步入冰凍期。餐飲業(yè)之所以受到巨大沖擊，與其業(yè)態(tài)特點密不可分。 首先，盡管近年來外賣等業(yè)態(tài)迅速發(fā)展，但線下仍是餐飲業(yè)的基本盤。 疫情期間人流銳減意味著營收遭受巨大沖擊，其中，以宴席承辦為主要營收來源的餐飲品牌受影響最大。春節(jié)是餐飲業(yè)一年中最重要的檔期，對于能夠承辦宴席的餐廳而言，春節(jié)前后年夜飯、家庭/公司聚會需求強烈，正是這些相對傳統(tǒng)正式，且消費高端的商家創(chuàng)收的時候，但如今店鋪門可羅雀。 眉州東坡總裁梁棣在最近的采訪中披露，從1月21號到1月30日，眉州東坡的營業(yè)額較去年同期下滑了8-9成，退餐總計11144桌，退餐金額達1700多萬。 2月5日，北京禁止餐飲服務經(jīng)營者和個人組織承辦各類群體性聚餐活動，這對以承辦宴席為主的餐飲品牌來說無異于雪上加霜。但即便沒有紅頭文件，出于安全考慮，閉門不出已經(jīng)成為絕大多數(shù)人的生活狀態(tài)，聚餐更是無從談起。 其次，餐飲是重人力的業(yè)態(tài)，無論后廚、服務、收銀、清潔，均需要配備人力，因此餐飲企業(yè)營收規(guī)模的擴大基本都伴隨著人力成本的上漲，同時，租金也是餐飲行業(yè)的成本的重要組成部分。 西貝莜面村創(chuàng)始人賈國龍日前在采訪中提到，“本來預估春節(jié)所在月份能有七八億（收入），現(xiàn)在七八億的生意突然變成0，進項沒了，你還得付出?！睋?jù)賈國龍之前在采訪中的說法，西貝2萬多員工待業(yè)，按規(guī)定工資要繼續(xù)發(fā)，一個月支出就在1.5億左右。 從餐飲上市企業(yè)的財報和招股書中可以看到，人力成本和物業(yè)租金是商家費用的大頭。海底撈2019年中報、九毛九招股書、呷哺呷哺2019年中報顯示，人力和店租成本占到了它們收入的三成。
（注：海底撈、呷哺呷哺2019年上半年租金按照新租賃會計準則調(diào)整，2018年上半年這兩家的物業(yè)租金占收入的比例分別為3.7%和12.6%。） 海底撈2019年中報 九毛九招股書 呷哺呷哺2019年中報 更加需要注意的是，廣大餐飲中小企業(yè)的境況無法和大體量的上市公司相比。比如，海底撈租金占收入的比例遠低于行業(yè)平均水平，這與海底撈品牌的強引流效應、選址效率、高店效有關(guān)，而同行的租金占收入比往往在10%以上，甚至更高。 當前，由于疫情拐點未到，各品類的餐飲企業(yè)業(yè)績?nèi)栽诔掷m(xù)受到波及。 以海底撈為例，其湖北地區(qū)的門店自1月23日下午開始暫停營業(yè)，隨后范圍擴大到內(nèi)陸門店于1月26日至31日暫停營業(yè)。2月2日，公司再度發(fā)布公告稱，考慮到疫情發(fā)展情況，中國大陸地區(qū)門店停業(yè)的時間將會延長，恢復營業(yè)的時間待確定。 根據(jù)海底撈2019年中報，截至2019年6月30日，海底撈在中國大陸地區(qū)有550家餐廳，而中國大陸地區(qū)門店的營收占了餐廳經(jīng)營總收入的91.5%。由于海底撈仍在擴張，實際受影響的門店數(shù)只會更多。 海底撈2019年中報 據(jù)中信建投測算，疫情可能對海底撈2020年營收造成約50.4億元損失，歸母凈利潤損失約5.8億元。若停業(yè)時間再延長，損失可能更大。 雖然門店暫停營業(yè)，但餐飲行業(yè)的固定成本人力和店租，無論開不開業(yè)都得支出。營收降至冰點，店租和人力成本讓存量資金一天天吃緊。外婆家創(chuàng)始人吳國平的說法十分形象：“天一亮就要支付250萬元，但防疫仍是第一位，要保證員工安全和基本生活?！?/span> 行業(yè)能夠抗多久？根據(jù)海底撈2019年的中報顯示，賬上有30億現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物，而上半年的人力及物業(yè)成本已經(jīng)超過37億，考慮到其還在持續(xù)擴張，能夠推算出，以海底撈的家底，停業(yè)狀態(tài)下，最多撐不過半年。 海底撈是行業(yè)龍頭，更多的中小餐飲公司很難有這么厚的家底。另外，上市公司依靠自己的品牌背書和影響力，在爭取外部支持上更具優(yōu)勢（如與政府部門、物業(yè)公司的溝通），融資通路也更多；管理上的嚴明機制提供了快速反應和執(zhí)行的能力，這些都是中小企業(yè)難以企及的。 活下去成為餐飲公司們的第一要務，特殊時期，行業(yè)如何自救？未來，又應如何提升抗風險能力？ 要節(jié)流，更要迭代壓力之下，餐飲行業(yè)積極自救，首先是尋求外部支持，「深響」經(jīng)過整理后發(fā)現(xiàn)，行業(yè)訴求主要集中在以下方面：
可以看到，商家的訴求本質(zhì)都是為了節(jié)流，目前，相關(guān)方已經(jīng)做出一些回應，如：
外部支援固然重要，但很難面面俱到。比如對于大部分小微餐企，銀行貸款本就與他們無關(guān)，金融政策支持對他們來說屬于看得見、摸不著。 回歸外部支援的本質(zhì)，節(jié)流也只是短時間的紓困策略，餐飲行業(yè)如何自救和找到新的機會更為重要。疫情給行業(yè)帶來了嚴重打擊，也迫使行業(yè)和商家審視自身發(fā)展的問題。 梅花創(chuàng)投創(chuàng)始人吳世春認為，資本對創(chuàng)業(yè)項目的判斷標準會發(fā)生變化， 由原來重視現(xiàn)金流，變成更加看重如人員工資、房租、設備租賃等成本占比過高的重資產(chǎn)模式。同時，資本對企業(yè)的組織靈活性會有考核，希望其能夠具備小組織和活力。 顯然，對于重線下的餐飲企業(yè)而言，需要從此次危機中學會提高風險閾值。 晟道投資副總裁涂士堯長期關(guān)注餐飲行業(yè)，在他看來，餐飲行業(yè)仍有不少提升空間，多數(shù)正餐起家的企業(yè)，前期主要聚焦堂食，線上業(yè)務起步晚、SKU不適配，線上業(yè)務營收占比大多不到20%。 涂士堯介紹，具體來看，多數(shù)正餐為主的餐飲企業(yè)，業(yè)務以堂食為主，雖然也開始做外賣，但重視度不足，線上線下賣的產(chǎn)品差不多，唯一的區(qū)別就是線上業(yè)務對消費者有點補貼。然而，外賣與堂食的消費者需求存在差異，外賣更偏向快餐需求類型，多數(shù)客戶想要的可能只是一兩個小份量的菜，價格實惠即可；另外部分堂食的菜品并不適合經(jīng)歷一段時間的配送后食用，會降低消費者體驗……多數(shù)餐飲企業(yè)在線上業(yè)務方面還有不小延展空間，可以借此機會多打磨自己的SKU，從菜品到包裝方面（如何讓消費者對食品衛(wèi)生和安全更放心、信賴等）做優(yōu)化，將來實現(xiàn)線上線下聯(lián)動、標準化程度更高。 涂士堯認為，疫情會加速餐飲企業(yè)的線上業(yè)務優(yōu)化速度，這有助于業(yè)態(tài)更加多元，當出現(xiàn)系統(tǒng)性風險時，會有更多渠道去變現(xiàn)，現(xiàn)在發(fā)力線上還為時未晚。 現(xiàn)實也確實如此，外賣成了餐飲企業(yè)為數(shù)不多的“續(xù)命”方式。1月28日，西貝對外宣布，西貝外賣在各城市陸續(xù)開放。賈國龍對媒體表示，西貝100多家門店提供外賣業(yè)務，營收從幾十萬，逐漸漲到100萬，到2月2日上了200萬。 從資本的角度，吳世春認為，資本會更加關(guān)注業(yè)務收入里的線上化率和IP化率。線上收入越多、IP收入越多，資本會對企業(yè)給予更高的估值。 除了線上存在延展空間，疫情之下還暴露出來的問題是：餐飲行業(yè)上下游、行業(yè)之間的協(xié)同較少。 目前輿論關(guān)注較多的是終端餐飲品牌，實際上，由于終端餐企受疫情沖擊強烈，上游供應商也受到嚴重影響。 據(jù)涂士堯了解，在疫情嚴重的地區(qū)，當?shù)毓桃呀?jīng)處于停滯狀態(tài)，而其他地方的供應商則在努力尋求新的渠道通路。 比如北京地區(qū)的一些供應商會給生鮮電商平臺供貨，這在一定程度上緩解了供應商的資金和存貨問題，生鮮電商也獲得了緊俏的菜品，不過目前只是剛開始轉(zhuǎn)型，還沒形成穩(wěn)定機制。另外，盒馬與云海肴、青年餐廳的合作也是很好的跨業(yè)合作嘗試。餐飲供應鏈服務商美菜網(wǎng)開通C端購菜通道的舉措，也能在一定程度上緩解B端市場萎縮帶來的影響。 疫情期間，協(xié)同最典型的案例當屬盒馬鮮生“租用”終端餐企的待業(yè)員工，這是一個雙贏的策略。 一方面，生鮮零售平臺假期人手本就少于平日，由于疫情期間限制出行，線上平臺訂單大增，人手極度短缺。另一方面，餐飲企業(yè)上萬員工待業(yè)，員工工資是最大壓力。 線上訂單大增，盒馬鮮生的配送員時常是約滿狀態(tài) 類似的例子還有每日優(yōu)鮮和西貝、眉州東坡在人力調(diào)配上展開合作，每日優(yōu)鮮提供原材料，西貝和眉州東坡提供人力負責加工。目前，沃爾瑪、永輝、生鮮傳奇等也都已發(fā)出邀請，歡迎友商或鄰業(yè)的待業(yè)員工來“上班”。 涂士堯認為，雖然目前一些新的探索、嘗試所能解決的問題還很有限，但起到很好的示范效應和啟發(fā)性，會帶動更多餐飲企業(yè)加入進來。這不僅能在短期分擔成本壓力，長期來看，還能找到資源共享，合作共贏的可持續(xù)道路。 另外，豐富產(chǎn)品組合，降低對堂食、外賣等業(yè)態(tài)的單一依賴，也可以適當分散風險，例如從海底撈分拆的上市公司頤海國際生產(chǎn)的火鍋底料產(chǎn)品已經(jīng)取得了比較高的市場占有率，其還研發(fā)了網(wǎng)紅產(chǎn)品自熱小火鍋，同時售賣即食醬、火鍋伴侶等，產(chǎn)品線豐富。據(jù)頤海國際發(fā)布的2019年半年報數(shù)據(jù)，2019年前六個月，其營收超過16億。 不只是海底撈，呷哺呷哺也推出了火鍋底料產(chǎn)品，眉州東坡及其子品牌王家渡火鍋則推出了包括香腸、底料、拌飯醬等產(chǎn)品，豐富其業(yè)務板塊。當餐飲主業(yè)遭遇黑天鵝影響時，這些多元產(chǎn)品線可以幫助集團獲得營收，穩(wěn)定現(xiàn)金流，提升生存安全性。
不過拓展產(chǎn)品線，并將相關(guān)業(yè)務做大對餐飲企業(yè)而言是更大的考驗，一定程度上，這跨出了餐飲企業(yè)原本的能力區(qū)間，因此難度更高。但是，壓力當前，餐飲行業(yè)必須謀求升級。 涂士堯認為，從長期來看，本次危機也未見得全是壞事，這段時間也是行業(yè)合作創(chuàng)新、企業(yè)自我迭代升級的好時期，今后餐飲會朝著更加規(guī)范化、連鎖化、線下與線上集體發(fā)力的方向發(fā)展。 2003年SARS時期，餐飲行業(yè)同樣面臨著與今天相似的困境，彼時，面對困境的海底撈嘗試了火鍋外賣業(yè)務，后來成為其文化的一部分，生動詮釋了“殺不死我的會讓我更堅強”這句話。 有海底撈轉(zhuǎn)危為機的案例在前，疫情下，餐飲企業(yè)向外部求援的同時，修煉內(nèi)功更應當提上日程。 |
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