部門績效目標(biāo)與經(jīng)理級考核指標(biāo)

經(jīng)理級績效目標(biāo)，是指企業(yè)副總級直接下屬經(jīng)理級中層管理人員的績效目標(biāo)，包括部門經(jīng)理或副經(jīng)理，公司組織架構(gòu)中經(jīng)理級別管理者的績效目標(biāo)，還包括分公司或子公司的經(jīng)理或副經(jīng)理級的績效目標(biāo)，這些中層管理者的績效目標(biāo)必須與組織績效目標(biāo)選擇性的掛鉤，確保每個組織績效目標(biāo)都能找到對應(yīng)的部門績效目標(biāo)，表是組織績效目標(biāo)與經(jīng)理級績效目標(biāo)關(guān)聯(lián)表。

個人績效考核能力貢獻(xiàn)

個人績效考核是針對員工個人一個時期所進(jìn)行的考核與評價，包括他人考評和自我考評，是對個體工作情況的反映。一般個人考核包括：工作業(yè)績評估、工作能力評估兩個方面，業(yè)績評估主要是根據(jù)工作目標(biāo)計(jì)劃內(nèi)容進(jìn)行考核，能力評估主要針對人才培養(yǎng)、創(chuàng)新能力、發(fā)展?jié)撃?、?zhí)行能力、溝通協(xié)調(diào)組織能力等方面進(jìn)行考核。

1.部門績效與個人績效的幾種掛鉤方式

有些企業(yè)在確定個人績效時，不是按照個人職責(zé)內(nèi)容來提煉的，而是根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者對績效考核的當(dāng)下認(rèn)知來確定的，往往所確定的指標(biāo)與部門的績效沒能掛鉤，并不是個人在這個崗位上的關(guān)鍵指標(biāo)，個人績效要不要跟部門績效掛鉤，主要依據(jù)職位來定，操作級別的員工可能與部門績效指標(biāo)掛鉤很少或不掛鉤，這里有三種情況：

（1)部門績效與個人績效直接掛鉤：這是一種比較通用的掛鉤方式，適用于計(jì)時員工或績效工資所占比例較少，為強(qiáng)化績效考核對個人薪酬激勵或懲罰的力度，對部門經(jīng)理的績效管理水平要求較高。

(2)部門績效與個人績效間接掛鉤：這種掛鉤模式使部門績效和個人績效得到了較好的結(jié)合，又體現(xiàn)了正態(tài)分布的思想，對公司、對員工都相對較公平。

(3）部門績效與個人績效不掛鉤：適用于僅對個人績效結(jié)果負(fù)責(zé)，工作任務(wù)獨(dú)立性強(qiáng)的職位，如生產(chǎn)操作工人及以個人技能專長工作內(nèi)容的人員，其個人考核指標(biāo)完全可以量化。

不同的企業(yè)有各自的運(yùn)作特點(diǎn)，特定的績效文化，選擇不同的績效掛鉤方式，但總會有不同的優(yōu)缺點(diǎn)，各企業(yè)應(yīng)選擇符合自身運(yùn)作特點(diǎn)、薪酬模式和績效文化的績效考核模式。

2.部門績效與個人績效的幾種關(guān)系

（1)部門績效與對個人績效“總和與分解”的關(guān)系

部門績效考核指標(biāo)是企業(yè)年度組織績效總體目標(biāo)的數(shù)字化體現(xiàn)、是全部績效指標(biāo)體系的基礎(chǔ)，它對部門績效、個人績效指標(biāo)的科學(xué)制訂具有決定性的影響。只有以組織績效考核指標(biāo)為總攬，才能分解到部門績效目標(biāo)。所以必須把握以下原則：

一是逐級分解原則，對應(yīng)組織績效考核指標(biāo)這張總表，各個部門則需制訂分表，而對個人的考核指標(biāo)就是部門分表的分表?？偙碇笜?biāo)對分表指標(biāo)具有控制（定量）和導(dǎo)向（定性）作用，總表指標(biāo)與分表指標(biāo)在可量化的部分具有累計(jì)總和關(guān)系。

二是職責(zé)主導(dǎo)原則，績效考核的主體是企業(yè)規(guī)劃分管績效考核的部門，應(yīng)根據(jù)組織戰(zhàn)略目標(biāo)分解確立各部門指標(biāo)，結(jié)合實(shí)際分級別、分層次、分類別設(shè)定指標(biāo)，在認(rèn)真評估、征求意見的基礎(chǔ)上合理確定指標(biāo)權(quán)重，使指標(biāo)體系具有科學(xué)性。

三是以人為本原則，在指標(biāo)內(nèi)容上既要看實(shí)績，也應(yīng)涵蓋德行，有利于擴(kuò)大績效考核維度，使績效管理更具適用性。

四是考核量化原則，績效考核不是模糊考核，只有通過一系列量化指標(biāo)評分才能更準(zhǔn)確地體現(xiàn)一個部門和某個人的績效成果。指標(biāo)體系中涉及定性的部分可以在合理確定分值后，通過扣罰制來落實(shí)考評，對工作相互關(guān)聯(lián)交叉、共同承擔(dān)的問題，設(shè)置責(zé)任權(quán)重和工作量系數(shù)解決。

(2)部門績效與對個人績效“主導(dǎo)與輔助”的關(guān)系

可根據(jù)企業(yè)績效考核方案，對部門績效進(jìn)行考核，部門負(fù)責(zé)對個人的考核。部門負(fù)責(zé)人對個人的考核具有主導(dǎo)性。如果指標(biāo)體系是系統(tǒng)的自上而下形成的，那么考核的時間上兩者有必要同步，部門對個人的考核周期頻率也可以更高一些，通過將對個人的考核與對部門的考核緊密銜接，有助于將責(zé)任直指到人，實(shí)時強(qiáng)化績效管理過程控制，避免考核與管理相互脫節(jié)。

（3)部門績效與對個人績效“繁雜與簡單”的關(guān)系

相對于對部門考核的指標(biāo)數(shù)量，部門對個人考核的部分會更為繁雜，但就組織績效考核所要實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略目的而言，部門的考核地位相對重要一些。在對個人的考核方式上應(yīng)注意三點(diǎn)：

一是實(shí)行部門經(jīng)理硬指標(biāo)考核制度，可以把企業(yè)對部門的考評成績直接作為部門經(jīng)理個人的績效考核結(jié)果。

二是科學(xué)評估考核指標(biāo)的合理性、關(guān)聯(lián)性，與績效考核委員會充分溝通，解決考核過程中的分歧。

三是量化考核與定性考核相結(jié)合，全面衡量部門負(fù)責(zé)人履行職責(zé)、完成任務(wù)、能力素質(zhì)的總體情況，有的部門量化指標(biāo)完成率很好，但客戶滿意度卻很低，協(xié)作意識、服務(wù)意識很差，將工作實(shí)績和評人的德才素質(zhì)結(jié)合起來，增強(qiáng)考核的科學(xué)性。

（4)部門績效與對個人績效“源頭與支流”的關(guān)系

組織績效考核到部門是“源頭”，部門績效考核到個人則是“支流”。在績效考核過程中，應(yīng)該對任務(wù)執(zhí)行流向、進(jìn)程、狀態(tài)有全面的掌握，并隨時做出調(diào)整、控制和糾偏?？冃Э己宋瘑T會應(yīng)牽頭整合相關(guān)部門，開展績效審計(jì)，實(shí)施日?？己藙討B(tài)評估，就考核中發(fā)現(xiàn)的各類情況進(jìn)行研究分析，保證考校成績的真實(shí)性。

（5）部門績效與對個人績效“獎錢和用人”的關(guān)系

在績效考核結(jié)果的運(yùn)用方式上，對部門考核可以強(qiáng)調(diào)對被考核部門負(fù)責(zé)人的物質(zhì)、精神獎勵，對個人的考核結(jié)果則主要側(cè)重于選拔任用，對個人的考核應(yīng)以選拔優(yōu)秀干部作為考核的根本出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，堅(jiān)持陽光操作，把考核過程、實(shí)績依據(jù)等考核信息及時向員工公布，對績效成績差的個人要進(jìn)行面談，做好面談記錄，跟進(jìn)面談人工作改進(jìn)情況，保證績效考核促進(jìn)個人成長。