一個(gè)企業(yè)要實(shí)施績(jī)效考核，若想成功，除了企業(yè)董事長(zhǎng)的強(qiáng)力支持外，還要有各級(jí)管理者的全力配合，共同推動(dòng)，實(shí)施全員績(jī)效考核，需要梳理和構(gòu)建清晰的業(yè)務(wù)流程和管理流程，使企業(yè)的各項(xiàng)工作和任務(wù)銜接暢通，需要明確界定企業(yè)組織架構(gòu)、部門(mén)職責(zé)和崗位職責(zé)，使每個(gè)崗位清楚地明白自己的任務(wù)和使命，需要同企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行緊密的聯(lián)系，讓考核指標(biāo)真的能夠完全支撐其企業(yè)戰(zhàn)略的需要和要求。全員績(jī)效考核并不僅僅是人力資源部門(mén)的事情，其實(shí)全員績(jī)效考核的主體是所有的部門(mén)和員工自己，所以進(jìn)行全員績(jī)效考核時(shí)需要調(diào)動(dòng)員工積極參與到績(jī)效考核中來(lái)，人力資源部應(yīng)該是進(jìn)行過(guò)程的引導(dǎo)和具體的考核工具的提供，整個(gè)過(guò)程中扮演好“教導(dǎo)員”及“參謀”的角色。

組織績(jī)效與副總級(jí)關(guān)聯(lián)

組織績(jī)效（organizational performance)是指一個(gè)企業(yè)或某一部門(mén)在某一時(shí)期內(nèi)組織任務(wù)完成的數(shù)量、質(zhì)量、效率及財(cái)務(wù)情況。

組織績(jī)效實(shí)現(xiàn)應(yīng)在個(gè)人績(jī)效實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上，但是個(gè)人績(jī)效的實(shí)現(xiàn)并不一定能保證組織是有績(jī)效的，如果組織的績(jī)效按一定的邏輯關(guān)系被層層分解到每一個(gè)工作崗位以及每一個(gè)人的時(shí)候，只要每一個(gè)人達(dá)成了組織的要求，組織的績(jī)效就實(shí)現(xiàn)了。

研究表明，領(lǐng)導(dǎo)方式與組織績(jī)效具有密切的聯(lián)系，高層管理者的心智及領(lǐng)導(dǎo)方式也對(duì)組織績(jī)效具有重要的影響。巴斯（Bass)認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)有兩類(lèi):交易型領(lǐng)導(dǎo)和變革型領(lǐng)導(dǎo)。所謂交易型領(lǐng)導(dǎo)，是指領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間的關(guān)系以一系列的交易和隱含的契約為基礎(chǔ)。該類(lèi)型的領(lǐng)導(dǎo)以獎(jiǎng)賞的方式領(lǐng)導(dǎo)下屬，當(dāng)下屬完成特定的任務(wù)后，便給予承諾和獎(jiǎng)賞，整個(gè)過(guò)程就像一項(xiàng)交易。所謂變革型領(lǐng)導(dǎo)，是指領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)改變下屬的動(dòng)機(jī)與價(jià)值觀，如提升需要層次。超越自我興趣等來(lái)促進(jìn)績(jī)效的提高和整個(gè)組織的變革，變革型領(lǐng)導(dǎo)涉及四個(gè)維度：領(lǐng)袖魅力、鼓舞動(dòng)機(jī)、個(gè)別體貼和智力刺激，此類(lèi)領(lǐng)導(dǎo)往往更注重組織績(jī)效的結(jié)果。

1.戰(zhàn)略人力資源管理與組織績(jī)效

戰(zhàn)略人力資源管理是組織為了達(dá)到目標(biāo)，系統(tǒng)地將人與組織聯(lián)系起來(lái)的、統(tǒng)一性和適應(yīng)性相結(jié)合的人力資源管理。戰(zhàn)略人力資源管理的出現(xiàn)為證明人力資源對(duì)于企業(yè)的價(jià)值提供了一個(gè)嶄新的視角，大量研究證明，戰(zhàn)略人力資源管理與組織績(jī)效具有相關(guān)性，戰(zhàn)略人力資源管理強(qiáng)調(diào)人力資源管理應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略相匹配，企業(yè)通過(guò)人力資源管理來(lái)形成以?xún)?yōu)勢(shì)資源為核心的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，增進(jìn)企業(yè)績(jī)效。《戰(zhàn)略人力資源管理》一書(shū)作者賀新聞在書(shū)中這樣界定戰(zhàn)略人力資源管理：是為了實(shí)現(xiàn)組織長(zhǎng)期目標(biāo)，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，對(duì)人力資源進(jìn)行有效開(kāi)發(fā)、合理配置、充分利用和科學(xué)管理的制度、程序和方法的總和。企業(yè)就是通過(guò)人力資源管理系統(tǒng)來(lái)引導(dǎo)員工的行為和影響人力資本存量。

在此基礎(chǔ)上，有學(xué)者提出，戰(zhàn)略人力資源管理可以通過(guò)影響企業(yè)中人力資本存量和員工的態(tài)度與行為進(jìn)而對(duì)組織績(jī)效產(chǎn)生影響。

南京大學(xué)商學(xué)院院長(zhǎng)趙曙明認(rèn)為，戰(zhàn)略人力資源管理通過(guò)培育符合組織戰(zhàn)略要求的員工能力，倡導(dǎo)與組織目標(biāo)一致的員工行為，最終實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效。

后期學(xué)者開(kāi)始從組織層面進(jìn)行探討，認(rèn)為和傳統(tǒng)的人力資源管理僅考慮員工個(gè)人的技能與知識(shí)不同，戰(zhàn)略人力資源管理已經(jīng)上升到了組織層面，增強(qiáng)了企業(yè)包括人力資本在內(nèi)的智力資本(見(jiàn)圖)。

戰(zhàn)略人力資源管理與組織績(jī)效的關(guān)系從圖中可以看出，與企業(yè)的戰(zhàn)略相匹配，人力資源管理使企業(yè)的智力資本的變化變得容易，在智力資本驅(qū)動(dòng)下，企業(yè)能力經(jīng)歷不斷地整合、重組、揚(yáng)棄，呈現(xiàn)出一種動(dòng)態(tài)性，這能使企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比更具有競(jìng)爭(zhēng)力。

首先，人力資源管理應(yīng)與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配。人力資源對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的形成和實(shí)施具有重要的意義。企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源管理之間是相互依存、相互作用的，企業(yè)要根據(jù)環(huán)境的變化與自身的狀況，建立適合本企業(yè)特色的人力資源管理系統(tǒng)。其次，人力資源管理系統(tǒng)內(nèi)部各項(xiàng)政策也要協(xié)調(diào)形成一個(gè)整體，戰(zhàn)略人力資源管理要有效地在組織管理中發(fā)揮作用，必須借助于組織一系列的人力資源政策。戰(zhàn)略人力資源管理包括規(guī)劃、選拔、薪酬、激勵(lì)、溝通與開(kāi)發(fā)等政策，企業(yè)應(yīng)根據(jù)其戰(zhàn)略和人力資源的現(xiàn)狀，分析人力資源的供給與需求狀況以及任職者的資格，將符合要求的人配置在相應(yīng)的崗位上。

人力資源的角色定義，不僅僅提供傳統(tǒng)意義上的人力資源支持，而是以組織戰(zhàn)略和績(jī)效為核心，提高員工競(jìng)爭(zhēng)力和能力，提升組織價(jià)值(見(jiàn)圖)。

2.組織績(jī)效目標(biāo)與副總級(jí)考核指標(biāo)

在組織績(jī)效目標(biāo)層次體系中，最高的績(jī)效目標(biāo)是組織績(jī)效目標(biāo)，組織績(jī)效目標(biāo)是組織共同愿景、總?cè)蝿?wù)的具體化。將組織資效目標(biāo)具體化成更多的具體績(jī)效目標(biāo)，由高層管理人員各自承擔(dān)負(fù)責(zé)，然后將這些績(jī)效目標(biāo)再具體化成下屬各部門(mén)或子公司的團(tuán)隊(duì)績(jī)效目標(biāo)，最終績(jī)效目標(biāo)被具體化成組織每個(gè)員工的個(gè)人績(jī)效目標(biāo)，從而形成一個(gè)績(jī)效目標(biāo)層次體系。具體參見(jiàn)圖。

（1)組織績(jī)效目標(biāo)的含義與作用；組織績(jī)效目標(biāo)是指組織期望在未來(lái)要達(dá)到的一種狀態(tài)和結(jié)果。這種狀態(tài)和結(jié)果通常是一系列數(shù)量指標(biāo)，一旦績(jī)效目標(biāo)確定，它就成為引導(dǎo)組織行為的一個(gè)重要的激勵(lì)方向。

（2）組織績(jī)效目標(biāo)的重要性：明確的績(jī)效目標(biāo)要比只要求人們盡力去做會(huì)有更高的業(yè)績(jī)，而且高水平的業(yè)績(jī)是和高水平的意向相關(guān)聯(lián)的。一些研究者注意到，如果組織的績(jī)效目標(biāo)設(shè)定方面發(fā)生改善，組織的生產(chǎn)效率就會(huì)不斷提高，績(jī)效目標(biāo)對(duì)組織成員的激勵(lì)程度與其設(shè)立的科學(xué)性與合理性有密切關(guān)系，要使績(jī)效目標(biāo)起到強(qiáng)有力的激勵(lì)作用，設(shè)定的績(jī)效目標(biāo)必須符合以下幾點(diǎn)要求：

·績(jī)效目標(biāo)要符合組織的共同愿景；

·各部門(mén)的績(jī)效目標(biāo)應(yīng)與組織和個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)相互協(xié)調(diào)；

·績(jī)效目標(biāo)的表述應(yīng)明確清楚、簡(jiǎn)單易懂；

·績(jī)效目標(biāo)最好是自己從工作職責(zé)中提煉出來(lái)的；

·績(jī)效目標(biāo)必須是經(jīng)過(guò)努力可以實(shí)現(xiàn)的；

·績(jī)效目標(biāo)要易于考核評(píng)價(jià)；

·績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后應(yīng)有相應(yīng)的報(bào)酬配合。

績(jī)效目標(biāo)的層次性與組織的層次性有關(guān)，組織的層次一般可分為三個(gè)層次，即高層管理、中層管理和基層管理。不同層次的管理不僅要進(jìn)行分工，而且還要確定其各自的績(jī)效目標(biāo)，只有這樣才能保證組織績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（3）組織績(jī)效目標(biāo)與副總級(jí)績(jī)效目標(biāo)關(guān)聯(lián)

副總級(jí)績(jī)效目標(biāo)，是指企業(yè)高層管理人員的績(jī)效目標(biāo)，包括總裁或總經(jīng)理，公司組織架構(gòu)中副總級(jí)別的管理者的績(jī)效目標(biāo)，還包括分公司或子公司的總經(jīng)理或副總經(jīng)理級(jí)的績(jī)效目標(biāo)，這些高管的績(jī)效目標(biāo)必須與組織績(jī)效目標(biāo)選擇性的掛鉤，確保每個(gè)組織績(jī)效目標(biāo)都能找到對(duì)應(yīng)的高管績(jī)效目標(biāo)，表是某公司組織績(jī)效目標(biāo)與副總級(jí)績(jī)效目標(biāo)關(guān)聯(lián)表：

（4）組織績(jī)效考核流程（參見(jiàn)表）

續(xù)表

組織績(jī)效考核流程表

任何管理工具都不是十全十美的，績(jī)效考核也是如此，無(wú)論采取多少技術(shù)手段、科學(xué)方法，最終的考核結(jié)果也無(wú)法達(dá)到百分之百的準(zhǔn)確。因此，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神與合作意識(shí)，從而形成良好的內(nèi)部協(xié)作氛圍，則能夠?qū)?jī)效考核體系起到必要的互補(bǔ)作用。