【原】企業(yè)頂層思維：股權(quán)布局與設(shè)計（附詳細(xì)步驟與設(shè)計圖表）

全優(yōu)績效 2020-01-10

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一、股權(quán)、股份、合伙人的覆蓋情況

1.股權(quán)激勵適合的內(nèi)部員工約占公司10%~15%，針對的是核心層人員。

2.股份激勵適合的內(nèi)部員工約占公司20%~30%，針對的是骨干層人員。

3.OP合伙人模式適合的內(nèi)部員工占公司50%~80%，幾乎針對所有的員工。

二、股權(quán)的三組重要數(shù)字

1.絕對控制權(quán)：66.7%(超過2/3)。

2.相對控制權(quán)：50.1%或51%（超過1/3）。

3.一票否決權(quán)：33.4%(超過1/3）。

三、股權(quán)的獲得、設(shè)置、權(quán)限

在授予股權(quán)時，首先要考慮員工的獲得方式，通常有以下三種：

1.送，為下策。最好設(shè)定后置條件，即對受讓者提出業(yè)績、服務(wù)年限等要求。

2.借，為中策。大股東絕對不借，但可考慮公司擔(dān)保向銀行貸款，利息由員工承擔(dān)。

3.買，為上策。不要一次到位，要分多年多次授予。作者/熊老師（inte6198110）

四、頂層激勵設(shè)計分步分層實施

1.企業(yè)不做頂層設(shè)計，員工沒有未來思維，沒有主人翁態(tài)度，不關(guān)注企業(yè)發(fā)展。

2.企業(yè)要做頂層設(shè)計，必須講步驟、有規(guī)劃、按層級、分階段。絕對不能意氣用事、拍腦袋決策，因為一旦決定失誤，

3.我們一定要清晰的是，股權(quán)是用來布局的，但股份、合伙人是用來做激勵的，合伙人還是用來打造核心團隊的。

企業(yè)應(yīng)該分步驟、分層次、分階段實施頂層激勵設(shè)計。

如何分配股權(quán)、股份企業(yè)應(yīng)該拿出多少股權(quán)股份分給團隊?同時，各層級各崗位的員工應(yīng)該分得多少股份?

一、老板應(yīng)拿出多少股份分給團隊

說明：

1.一家企業(yè)的股東人數(shù)不宜多，最好不要超過3個。

2.可以分步驟、分階段授予，不要一次吃飽。

3.必須在總量上有預(yù)留，在機制上有退出。

4.不是什么員工都可以成為股東。

二、五定法則：如何公平合理地分股?

1.定全量：先將公司100%的股權(quán)拆成若干股數(shù)。當(dāng)然，按比率也可以，不過直觀性略差一些。

2.定總量：預(yù)計拿出一部分比例的股份用于本次激勵計劃。

舉例：作者/熊老師（inte6198110）

假設(shè)公司將100%股權(quán)拆成1000萬股。

首期拿出10%用于分享給團隊，即100萬股。

3.定分量：將總量按一定的要素和規(guī)則分配到崗位及個人。

4.定要素：確定分配的基本依據(jù)。即員工憑什么可以分到更多的股份?

說明：每個企業(yè)的分配要素都可能不盡相同，需要根據(jù)自身對人才價值的定義進(jìn)行設(shè)定。

5.定規(guī)則：明確各個要素的操作規(guī)則。

舉例：

以要素“管理層級”分配其中40%的股份：

三、參考美世（IPE）

總部崗位價值評估結(jié)果（美世評估法IPE)

在具體考評崗位價值方面，可參考美世評估法。不過，這個方法有點復(fù)雜，小微企業(yè)不必過于苛求其評估的準(zhǔn)確性。更應(yīng)該將焦點對準(zhǔn)核心要素，尤其是以結(jié)果為導(dǎo)向的關(guān)鍵要素。

四、哪些員工適合發(fā)展成股東

不是所有人都可以用股權(quán)去激勵的，比如說年輕的、層次比較低的、貢獻(xiàn)還不大的。動用股權(quán)，就可能造成過度激勵、無效激勵。因為從激勵而言，不是企業(yè)有什么，而是員工要什么。如果企業(yè)給了員工當(dāng)下需求不大的激勵，這種激勵的價值當(dāng)然也不大。而且，股權(quán)激勵的彈性小、退出不太靈便，不僅起不到很好的激勵價值，還會讓企業(yè)自縛手腳，欲罷不能。

1.哪些員工適合股權(quán)激勵?

①從層次上：高管、決策層。

②從價值上：掌握核心技術(shù)的技術(shù)人員、業(yè)務(wù)持續(xù)很棒的營銷精英、對公司發(fā)展有重大影響的管理層。

③從年齡上：35~45歲。

④從價值觀上：忠誠于事業(yè)，愿意持續(xù)追隨公司，值得信賴。

⑤從信念上：有創(chuàng)業(yè)的熱情和創(chuàng)業(yè)者的激情，不怕失敗追求成功。

2.哪些員工根本不需要動用股權(quán)激勵?

①年輕人：內(nèi)在需求還沒到達(dá)這個境界，沒有團隊發(fā)展的思維，更偏向追求短期回報。特別是20~30歲的年輕人。

②奮斗者：但不是創(chuàng)業(yè)者。這類型的人害怕失敗、不敢承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險，不過愿意拼命干，是非常好的追隨者?？梢杂霉煞菁?、合伙人模式。

③價值低的人：股權(quán)激勵是頂層的激勵設(shè)計，只面對高價值的人才。否則，激勵成本高、激勵過度，反而制約企業(yè)發(fā)展。股權(quán)的份額有限，應(yīng)該用于激勵更高價值的人。

④不值得依賴的人：股權(quán)激勵相當(dāng)于合法婚姻，受到法律約束，退出很難，所以在進(jìn)入時必須保持謹(jǐn)慎，嚴(yán)格把關(guān)。寧愿增大股份與合伙人激勵模式，也不要讓不信賴的人隨便成為公司的股東。

總結(jié)：企業(yè)實行股權(quán)激勵有哪些障礙和風(fēng)險?