? 作者：凌湘壽，華為公司原產品線研發(fā)總裁、喬諾咨詢戰(zhàn)略管理首席專家

? 來源：凌湘壽

本文作者凌湘壽老師職業(yè)生涯的Part 1是華為的17年，退休后的Part 2則聚焦教育，細分研究領域是企業(yè)戰(zhàn)略咨詢。
企業(yè)戰(zhàn)略能力= DSTE戰(zhàn)略流程 全員戰(zhàn)略領導力。戰(zhàn)略領導力=戰(zhàn)略洞察力 戰(zhàn)略決斷力 戰(zhàn)略執(zhí)行力。

DSTE（DevelopStrategy To Execution，從戰(zhàn)略到執(zhí)行）戰(zhàn)略流程、模板、工具不難，但戰(zhàn)略領導力的構建往往需要積累無數的案例，十年磨一劍。 如同學會圍棋只需一天，但要成為九段高手，則需要拜師高人 無數實戰(zhàn) 海量復盤。

一次訓戰(zhàn)，加幾次戰(zhàn)略評審，用六個月完整走一遍即可掌握DSTE，但要讓戰(zhàn)略方法和工具在企業(yè)各經營單元的最后一公里都充分發(fā)揮戰(zhàn)斗力，往往需要多年的迭代，和圍棋精進一樣困難。

華為前后幾次戰(zhàn)略變革持續(xù)了十幾年，請名師 實戰(zhàn) 復盤，公司層面的體系是比較完善了，但時至今日，也不是每個基層經營單元都做得很好。 所以華為首席戰(zhàn)略官、輪值董事長徐總說：“華為最大的浪費是經驗的浪費”，“而知識管理是開啟組織能力和個人能力的金鑰匙”（2014年華為知識管理大會上的講話）。

戰(zhàn)略領導力中最難的不是戰(zhàn)略洞察的高瞻遠矚和戰(zhàn)略決斷的乾坤獨斷，而是最平淡無奇的戰(zhàn)略執(zhí)行落地。戰(zhàn)略執(zhí)行取決于組織的活力和能力，這是戰(zhàn)術實施層面的兩大無法回避的核心競爭力。 提升組織活力的“三把刀”參見昨天發(fā)布的《用好組織活力三把刀，實現從綠皮火車到高鐵動車的蛻變》。

本文重點探討提升組織能力和個人能力的有效方法，那就是知識管理的兩把寶劍。 成年人學習的規(guī)律是：幾乎沒有人會主動學習，除非您遇到了問題。（興趣和好奇心早被現實磨沒了） 咱們從一個設想的場景開始： 如果由您來總負責中國未來的載人登月項目，您會怎么做？

這個項目似乎有點難，很多人拿到會有些懵。 不用擔心，做任何事情都有成熟的套路。而有效套路往往都不超過三板斧，每個人都能掌握。只有科學家能干的創(chuàng)新事情不在本文探討。（企業(yè)管理更多關注所有人都能學會的標準套路三板斧，試圖在企業(yè)推行復雜方法往往會半途而廢）

標準套路三板斧

標準套路第一招：學標桿。

類似場景下，看誰干過？誰干成過？誰干得最好？ 拿到任務就直接開干是不太牛的思維和行為方式。 如何才牛？ 幾百年前，牛頓同志就告訴咱們要“站在巨人肩膀上”。

“站在巨人肩膀上”就是參考以往的成功者做法，從類似場景中，直接挑選、套用最好的成功干法，跳過他們掉過的坑，work smart，事半功倍。

（反思：都知道牛頓的成功秘訣是“站在巨人肩膀上”，為什么沒固化為咱的思維和行為模式？） 米國上個世紀六十年代就成功登月過。直接繼承他們的經驗顯然是最有效的辦法。就算花高價買，通常也比自己探索省時省錢很多?！鞍l(fā)明重復的輪子”是對社會資源的極大浪費，簡直是一種罪惡。 當然，不管出多少錢，“金毛獅王”多半是不會把阿波羅登月這整套東西賣給咱的。是不是就得完全靠自力更生？ 也不是。進入下一步：分解大法。

標準套路第二招：分解，把復雜的大問題分解成相對簡單的子問題。

依然不是直接干，而是看這些子問題哪些可以找到好的成熟干法，直接借力巧干。只有的確找不到成熟方法的問題，進一步分解，持續(xù)迭代下去，直到問題徹底解決。 這是我在1989年，在經歷無數的挫折、磨難之后領悟的思維秘訣：我們并沒有真正解決哪個具體問題。無非是用分解大法，要么直接找到了成熟的答案，要么經過多次分解找到了成功的答案。 所有的聰明人，幾乎無一例外，最終解決的都是1 1=2的簡單問題，我們都只能解決簡單問題。 如果一個項目要從最基本原理上創(chuàng)新，找到全新解決方案（往往意味著一個新學科誕生），這個項目基本會失敗。（復雜大項目之前的預研、技術開發(fā)子項目和原型驗證就是為了解決這些路徑風險，避免分解不下去的情況，只有預研成功之后，復雜大項目才能往前走） 愛因斯坦說：“如果給我1小時解答一道決定我生死的問題，我會花55分鐘弄清楚這道題到底在問什么。一旦清楚它到底在問什么，剩下的5分鐘足夠回答這個問題?！?/p>

事實上，愛因斯坦這55分鐘已用分解大法完成問題的庖丁解牛，剩下的5分鐘只不過把答案寫出來而已。 人類解決問題的秘訣是：要么抄；要么把復雜、陌生的大問題分解轉化為簡單、熟悉的小問題再抄。除了抄，別的基本不會。

未來AI也是如此。只是AI有更強的算力、更優(yōu)的算法和更全的參考數據，直接鏈接全球智慧。 如果真的哪個小問題人類幾千年文明都沒有答案，被您解決了，恭喜，您將是一個全新學科的開山鼻祖，首創(chuàng)科學家。 但99.999%的可能性，您遇到的都是有答案的已知問題。無需費老勁去“發(fā)明重復的輪子”。連馬斯克發(fā)射火箭這么高難度的項目，遇到的也都是重復問題，只是他套用了更現代的低成本、高效解決方案而已。阿波羅登月、航天飛機這類全世界最復雜的項目，分解層次通常也不超過10層。

分解層次圖示意 領悟思維的本質之后，剩下的就是持續(xù)積累問題的有效分解方法。 問題的有效切割方法我稱之為系統(tǒng)思維（或結構化思維）。細節(jié)不在本文展開。

不外乎找到事物的自身規(guī)律進行切割，通常都是沿著流程或者時間順序，或者按系統(tǒng)的構成部件進行分解。（如果是復雜項目，這個過程的專業(yè)術語叫架構設計，設計的本質就是分解大法） PMP的10大領域5個過程組就是同時采取了時間分割和知識領域兩個維度。把全世界最差異化的項目管理完全流程化、模板化、工具化了。是知識管理領域的范。

我自己的分解邏輯我稱之為立體思維：時間 空間 事物自身規(guī)律（會有差異，需積累，所以隔行如隔山）。
所有的邏輯都要拉開空間看局部和整體，拉長時間看前世、今生和未來。靜態(tài)看問題很容易陷入一根筋的邏輯悖論或自我狹隘中。（一根筋也是有邏輯的，但拉開時空動態(tài)審視結論會不一樣）

組織能力兩把劍

通過上面案例和分解大法引出組織能力提升的第一把寶劍：學標桿。 “站在巨人肩膀上”，直接套用最好的成功方法，work smart，事半功倍完成任務的同時，把學到的內容在本組織固化下來，沉淀為組織的能力。 這就是產出和產能的平衡：交付產品和服務的同時，也構建組織核心資產，并實現人力資本的增值。 什么叫組織能力？就是打勝仗的方法 打過勝仗的人。 非生命的組織能力是指經過千百個項目提煉出來的有效流程、模板、工具。 靠自己摸索總結顯然是低效的。我們都清楚要讀完大學，甚至博士之后，在一個更高的層面上去開展工作。同樣，企業(yè)管理不能從幼兒園起步，要在一個高起點上來構建組織核心能力。那就是學標桿：以一個標桿企業(yè)為基礎來構建組織核心資產，直接套用已經經過千百次戰(zhàn)斗驗證的有效作戰(zhàn)流程、模板、工具。 華為走的就是這條“捷徑”。

“西方公司自科學管理運動以來，歷經百年錘煉出的現代企業(yè)管理體系，凝聚了無數企業(yè)盛衰的經驗教訓，是人類智慧的結晶，是人類的寶貴財富。我們應當用謙虛的態(tài)度下大力氣把它系統(tǒng)地學過來”。
這段話詮釋了華為走過的歷史。

不過度提倡原創(chuàng)，“拿來主義“最有效。 1997年圣誕節(jié)，十歲幼童的華為，拜師百年老店IBM，引入IPD，將研發(fā)同步到世界最高水平（那時微軟才剛剛冒頭，Win95初出茅廬）。隨后又引入ISC、績效管理…20年，花400億持續(xù)拜師世界頂尖企業(yè)，造就了今天的華為。 是不是只拜名師就夠了？ 顯然不是。 標桿是大部分企業(yè)都學不會的。

越聰明的團隊學標桿越難。因為企業(yè)慣性很強，而變革一定是不舒服的，阻力和問題超乎想象。多數企業(yè)學標桿時都會強調自己的行業(yè)和階段特殊性，而忽視企業(yè)管理的絕大部分共性。因為5%的差異而不斷地“因地制宜”。學兩年下來，標桿是標桿，我還是我。 是任老板“先僵化，后優(yōu)化，再固化，堅定不移削足適履穿美國鞋”的策略挽救了華為的學標桿項目。也包括“誰反對，我們就換掉誰”的堅定意志，如唐僧取經般歷經磨難，以損失一批英才為代價換來一套越來越強的科學管理體系。 學標桿只是第一步，關鍵還得不斷實踐，不斷總結。這就是知識管理的第二把寶劍：復盤改進。 自此，可以雙劍合璧。

組織能力兩把劍=對外標桿學習 對內復盤改進。 雙劍邏輯和圍棋水平提升完全一樣：拜名師 實戰(zhàn) 復盤。（非?？上У氖?，職業(yè)圍棋中特別優(yōu)秀的“復盤”習慣，在大部分行業(yè)和組織內都沒有生根發(fā)芽） 二十多年前華為從IBM引入IPD流程，在此基礎上，每年每月每周都在總結復盤改進，IPD從1.00到8.xx迭代了數百個版本，凝聚了華為近十萬工程師無數個項目的經驗和教訓。 這里面，正向有把事情干成，把產品和解決方案競爭力做到全球領先的流程、模板、工具，反向有無數的設計紅線和checklist，確?！安欢^”（不重復犯別人或業(yè)界犯過的錯誤）。 “吃一塹長一智”是提醒我們要復盤總結改進，確保不跌倒兩次。本身是對的，但也誤導了一部分人，真的要“吃一塹”才能“長一智”嗎？ 顯然不是：別人“吃一塹”之后，咱們就不要再吃了，不惜一切事前學，少犯錯少摔跤，自然就跑得更快。所以說：學標桿是進步最快、風險最小的方法。 四年前咱們GSM有一個案例：某個產品要把操作系統(tǒng)切換到Linux。操作系統(tǒng)是軟件大廈的底座，切換起來地動山搖，風險極大。此時，IPD7.0剛剛將知識管理KM Plan固化進來，落地到項目：先事前學，參考公司和業(yè)界同類項目的經驗，“站在巨人肩膀上”前行。風險評估極大的項目，仔細學習三個標桿之后，實施得非常順利，按時交付后批量上網，質量非常好。 最后總結項目成功經驗是一句話：“不惜一切事前學”。 學誰的？當然是過來人的總結。為了讓后續(xù)項目和兄弟項目有成功實踐可以學，每個項目、每個人都有義務做好總結。而不是一旦完工，鋤頭一扔，喝酒慶功。沒有按模板完成深入總結，項目并不算完工。

不管是華為的IPD，還是業(yè)界的PMP，都有項目總結這個環(huán)節(jié)，只是不同企業(yè)、不同項目做得差異很大而已。 我是高二時從全校標桿同學DM那里偷學到了“總結”大法。發(fā)現讀書用好此招足以，考個名校不成問題。 工作中發(fā)現此招依然非常有效。只是工作中要講究效率，沒有人給你時間慢慢研究和探索，因此，學標桿成為更為有效的方法。 但總結依然十分重要，不深度總結，經歷過的事情大部分都無法沉淀為自己的核心能力。很多在華為干了十幾二十年的人，經歷了很多事但講不出事情背后的深層邏輯，這樣的能力，脫離華為平臺后是無法有效移植和輸出的。 經歷≠經驗，除非事前深度思考；事后深度總結。

成大事者，無一不是學標桿和總結的高手。 2009年，徐總說“華為最大的浪費是經驗的浪費”。2019年，我考察了很多傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)，發(fā)現莫不如此。 √零售，普遍缺乏門店打法x.0和持續(xù)迭代，確保店效、平效、客滿和NPS的持續(xù)提升。也普遍沒有每日復盤制度。

√研發(fā)，缺少華為IPD類似的“高起點，且迭代了數百個版本”的研發(fā)流程、模板和工具。

√戰(zhàn)略，2019年絕大部分企業(yè)還在混沌狀態(tài)，剛剛引進DSTE這樣各行業(yè)、各種規(guī)模、全球都通用的一套戰(zhàn)略流程、模板和工具，以及戰(zhàn)略推進、落地、戰(zhàn)略控制點構建、組織和激勵變革的有效方法。 √人力資源，基本都是“綠皮火車“階段… 華為歷經20多年的拜師、實踐、總結…再拜師、再實踐、再總結…的無數次循環(huán)，終于構建起一套經過實戰(zhàn)檢驗有效，且可以持續(xù)迭代改進的管理體系。這套非生命的管理體系，比外界看到的芯片、操作系統(tǒng)、數據庫…世界領先的產品和解決方案更具持久性。

一句話總結就是：做任何事情都有行之有效的流程、模板、指導書、checklist、經典案例，確保做之前就“站在巨人肩膀上”，“不吃一塹而長一智”。 當然，做完之后，任何人、任何項目都有義務進行深入總結，提供新的實踐案例。如果有重大發(fā)現，則要按流程、走評審后刷新流程、模板、指導書、checklist、經典案例等核心交付件。 無法流程化、工具化的管理哲學則全在這三部書中。可以看成《華為基本法》2.0版本。

落地組織能力兩把劍：對外標桿學習 對內復盤改進。 這兩把劍，和上一篇介紹的組織活力三把刀（求賢若渴 揮金如土 殺人如麻），是戰(zhàn)略落地的重要保障。

華為的總結也遠沒有做到完美。即使名校的畢業(yè)生，真正養(yǎng)成天天有效總結習慣的人依然是很少數。而改變成年人的思維模式和行為模式異常困難。導致寫總結這么一個簡單的事情，要做到極致其實特別困難。

再次印證了美軍那句格言：“重要的事情總是簡單的，簡單的事情總是難做的?！?如何做好總結？也是有模板、有成熟套路的。內容非常多：

u事前學PA：要關注“不知道不知道”問題，徒弟不會事先知道哪里有坑而主動問解決方案。

u事中學AAR：總結的四個標準問題，源于美國陸軍，人人都能學會。

u事后學Retro：系統(tǒng)化、結構化的深入總結。

u知識社區(qū)及有效運營：要成為業(yè)務工作平臺，而非僅僅是經驗共享交流平臺。

u經驗案例化：案例比指導書更為鮮活、生動。經典案例甚至比指導書、模板更有價值。

u案例流程化：普適性問題要進入流程才能徹底在組織內固化下來。因為流程有強制性。

u流程工具化：沒有工具化、IT化的流程都是耍流氓，根本就無法徹底落地。

u工具產品化：散點的工具最終要形成一個完整的產品和解決方案，可持續(xù)迭代，也可以能力溢出。

u產品智能化：未來的知識管理不是一堆案例和核心交付件，而是掌握了這個領域所有知識，知道所有坑和checklist的AI。最頂級的專家也記不住這么多知識和案例，但AI可以，而且AI可以7×24小時工作，不用吃飯，也不會失戀耍態(tài)度。

u知識管理戰(zhàn)略：緊貼公司和部門業(yè)務戰(zhàn)略。所有多余的能力和知識都是巨大的浪費。

除了華為的實踐，很多來自知識管理的鼻祖：美軍。具體細節(jié)和案例以后有時間再詳細分解。 比正向做法更為重要的是避免反向掉坑：總結滿天飛、流程滿天飛都是知識管理的坑。

在華為時，郭sir、DH等少數人總結寫得非常好，這些人都發(fā)展得很好。 離開公司之后，發(fā)現喬諾商學院的周老師在踐行知識管理兩把劍、標準化、模板化、工具化上堪稱典范。邊打仗，邊修“都江堰”、“大運河”，系統(tǒng)構建組織核心能力。實際案例參考：

這么多版本的迭代?；径际?019一年完成的。沒有一個現成材料，基本都是專家憑借記憶口述，由周老師整理而成。更多則是戰(zhàn)略產品線運營的總結和迭代優(yōu)化。

周老師看樣子還是偷了些懶，沒有增長37倍。即便如此，他負責的戰(zhàn)略產品線2019取得了1500%的驚人增長。
就連如何接機、如何訂酒店這樣最小的事情，都有詳細的流程、制度和checklist，確保每個細節(jié)都做到最好。企業(yè)的核心競爭力不是那些偉大的戰(zhàn)略，而是由無數細節(jié)長年累月積累而成。

周老師這樣的人，喬諾商學院這樣的組織，會成為“時間的朋友”：不隨時間老化，核心競爭力在“對外標桿學習 對內復盤改進”的雙劍修煉中越來越強大。 知行合一，JUST DO IT!

2020年1月3日 凌湘壽于西安