一、老板提拔我當(dāng)主管，后來我才發(fā)覺自己不能勝任

小張是公司的技術(shù)人員，平時(shí)樂衷于研究技術(shù)，業(yè)務(wù)能力非常出色。

不久后小張被領(lǐng)導(dǎo)提拔做主管，還加了薪。小張很高興，期待自己在新位置大展身手。

結(jié)果上任后不久，問題就來了，小張發(fā)現(xiàn)自己不知道如何帶團(tuán)隊(duì)，也不擅長調(diào)取資源，而且除了自己原部門的同事，對其他同事都不夠了解。

于是，他的工作效率開始停滯，在同事之間的威望也不夠高，無法調(diào)動(dòng)員工的積極性。

小張非常尷尬和痛苦，發(fā)現(xiàn)自己無法勝任主管的職位，無奈提出了辭職。

小張明明有才干卻當(dāng)不好管理者，還處處碰壁，確實(shí)很讓人泄氣。

為什么會(huì)這樣呢？其實(shí)歸根結(jié)底是因?yàn)樾埐欢?strong>彼得原理”。

彼得原理是美國學(xué)者勞倫斯·彼得提出的，他研究了很長時(shí)間組織中人員晉升的相關(guān)現(xiàn)象，最后得出一個(gè)結(jié)論：在各種組織中，由于習(xí)慣于對在某個(gè)等級上稱職的員工進(jìn)行晉升提拔，因而員工總是趨向于被晉升到其不稱職的地位。

簡單來說，一個(gè)工作努力業(yè)績出色的人，總是會(huì)得到領(lǐng)導(dǎo)的重視和提拔，但他晉升的職位卻未必適合他，甚至?xí)驗(yàn)椴缓线m成為發(fā)展的阻礙。

比如一個(gè)人很擅長打磨產(chǎn)品，結(jié)果因?yàn)楫a(chǎn)品做得好，被提拔去做部門經(jīng)理。但部門經(jīng)理不僅要監(jiān)督產(chǎn)品，還要懂營銷、推廣等等，如果這個(gè)人駕馭不了，就不能產(chǎn)出應(yīng)有的價(jià)值和成果。

二、不懂“彼得原理”，在職場上有能力也無法勝任領(lǐng)導(dǎo)職位

（一）受盲點(diǎn)象限的影響，制約了整體綜合能力的發(fā)展

當(dāng)一個(gè)人有了焦點(diǎn)，勢必會(huì)出現(xiàn)盲點(diǎn)。

小李非常擅長營銷，有一次老板為了鍛煉他，讓他負(fù)責(zé)一整個(gè)項(xiàng)目的統(tǒng)籌。結(jié)果小李的任務(wù)進(jìn)展非常緩慢。原來他把重心全都放在了如何營銷上，而忽略了任務(wù)的整體性，以至于營銷部分做得特別好，其他部分則非常簡單粗糙。老板對此非常不滿，并批評了小李。小李非常委屈，覺得自己明明非常努力 。

小李就是受到盲點(diǎn)象限的影響，只能看到自己擅長的領(lǐng)域，而忽略了綜合能力的發(fā)展。

這正是《可復(fù)制領(lǐng)導(dǎo)力》一書中出現(xiàn)的盲點(diǎn)象限。

盲點(diǎn)象限是指他人知道，自己不知道的部分。顧名思義就是對自身認(rèn)識偏差導(dǎo)致看不見自己的缺點(diǎn)或者優(yōu)點(diǎn)。

每個(gè)人都有盲點(diǎn)，我們的眼睛只能注意到我們想看的地方。這樣那些看不到的地方，就潛伏著隱患和危機(jī)。這就好比沒有后視鏡的車，遲早要出大問題。

作為一個(gè)管理者，更需要綜合能力，而不是在單一領(lǐng)域都做到專業(yè)精深。各方面能力都要齊頭并進(jìn)，而不是一枝獨(dú)秀。

（二）只懂得在危機(jī)時(shí)解決問題，不知道平時(shí)將團(tuán)隊(duì)打造成學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)

優(yōu)秀的管理者，不僅要懂得在危機(jī)時(shí)指揮大家解決問題，還要學(xué)會(huì)“依賴”員工，平時(shí)就要將團(tuán)隊(duì)打造成學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)。

什么是學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)呢？

學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)是指一個(gè)為完成共同目標(biāo)，共享信息和其他資源 ，并按一定的規(guī)則和程序，通過充分的溝通和協(xié)商開展工作的群體。

小雪是策劃部經(jīng)理，最開始，團(tuán)隊(duì)員工遇到問題時(shí)，小雪都會(huì)及時(shí)解決；但后來，小雪會(huì)給員工進(jìn)行知識體系的培訓(xùn)，還讓員工做案例分析，互相分享心得經(jīng)驗(yàn)。

正因有學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)未雨綢繆，小雪團(tuán)隊(duì)的員工積累了很多經(jīng)驗(yàn)，能力也有所提升，因此，員工在工作中能迅速發(fā)現(xiàn)問題，然后解決，這大大地提升了工作效率。

（三）無法搭建有凝聚力的企業(yè)管理班子

管理是通過別人來獲得成果的。

職場上，無論是誰，都不可能單打獨(dú)斗。管理者更是需要不同類型的人才為己所用，各放光彩。

無論哪個(gè)企業(yè)，管理班子都需要這主要的三類人才：

• 第一類，自身有能力，能獨(dú)立做好一堆事的人；
• 第二類，慧眼識人善于培養(yǎng)，能帶領(lǐng)一班人做好事情的人；
• 第三類，認(rèn)知思維高，具備快速看清問題本質(zhì)的人。

這樣的三類人，共同組成了職場管理班子，共同合作互幫互助，讓部門高效正常的運(yùn)轉(zhuǎn)起來。

但一些新晉管理者平時(shí)只關(guān)注自己的圈子，人際關(guān)系不夠廣泛，對員工不夠了解，也因此無法充分調(diào)動(dòng)員工積極性，更別提組建管理班子了。

三、掌握3個(gè)方法，破除彼得原理

在職場，找準(zhǔn)自己的位置，才能少走彎路，從而在適合自己的領(lǐng)域，展示自己的價(jià)值。

（一）運(yùn)用“ 雙通道 ” 理論，檢測自己是否適合擔(dān)任管理者

2004年底，騰訊的HP商學(xué)院就建立了”員工和管理雙通道”職業(yè)發(fā)展體系。一個(gè)員工可以走管理發(fā)展通道，一路晉升道管理層；還可以走專業(yè)發(fā)展通道，做技術(shù)成為專家。

小樊進(jìn)公司多年，終于迎來了自己的晉升機(jī)會(huì)。就在此時(shí)他犯了難，晉升時(shí)究竟是選擇成為中層管理者，還是領(lǐng)域?qū)＜夷兀?/p>

那么這時(shí)，小樊就能運(yùn)用雙通道理論，檢測自己是否可以成為管理者。

小樊需要問自己3個(gè)問題：

1、自己是否有從事管理團(tuán)隊(duì)的意愿？

如果對管理本身不感冒，而對研究某一專業(yè)業(yè)務(wù)熱情度高，那么就不建議擔(dān)任管理者。

相比于管理，小樊更喜歡研究專業(yè)業(yè)務(wù)。這一點(diǎn)不符合。

2、是否善于溝通，且有一定組織能力和經(jīng)驗(yàn)？

回想一下自己平時(shí)在公司的威望如何？是否能迅速和各部門人員打成一片？

小樊性格內(nèi)向，并不擅長與人溝通。而且平時(shí)沒有過組織活動(dòng)的經(jīng)驗(yàn)。這一點(diǎn)不符合。

3、自己的能力達(dá)標(biāo)了嗎？

可以找人力資源部要一份崗位分析表，對照分析管理者的基本工作內(nèi)容是什么，需要承擔(dān)的責(zé)任是什么，什么標(biāo)準(zhǔn)算合格，沒達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)怎么辦等。

如果沒有崗位分析表，那可以詢問下前領(lǐng)導(dǎo)，平時(shí)都需要做什么，承擔(dān)什么責(zé)任，以此作為參考。

小樊了解到，管理層要花大量時(shí)間在管理上，要關(guān)注員工發(fā)展，給予員工激勵(lì)等等。小樊缺乏這方面的能力，這一點(diǎn)也不符合。

小樊這3點(diǎn)都不符合，說明不適合勝任管理者職位，可以選擇專業(yè)發(fā)展通道，成為一名專家。

如果3個(gè)點(diǎn)都比較符合，那就可以勝任管理者的職位，只是需要鍛煉和磨合的時(shí)間。

（二）運(yùn)用TOPIC模型，構(gòu)建高效能管理團(tuán)隊(duì)

TOPIC模型是團(tuán)隊(duì)管理的五要素，任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)的管理都離不開這五部分：建立信任、目標(biāo)導(dǎo)向、管理流程、共同承諾、高效溝通。

舉個(gè)例子：

小李是剛上任的編輯部經(jīng)理，要帶領(lǐng)大家出3本書，那么他就可以這樣做：

1、建立信任

小李要做到以下3點(diǎn)：

01、言行一致：說到就要做到

02、共贏思維：要考慮員工的利益

03、公開透明：做到公開透明，能夠減少員工之間的猜忌

2、目標(biāo)導(dǎo)向

管理者應(yīng)為團(tuán)隊(duì)設(shè)定明確、共同的目標(biāo)，挖掘目標(biāo)背后的意義，并取得團(tuán)隊(duì)共識。

比如，小李需要和部門員工共同出3本書，但不能只是告訴員工要出3本書，還要讓大家知道出了3本書以后的好處。

3、管理流程

隨著時(shí)代的發(fā)展，外部環(huán)境瞬息萬變，因此管理流程應(yīng)該符合OOCA模型。

Observe（觀察）：觀察外部環(huán)境，如：是否有其他部門的幫助、是否有設(shè)備支持等；

Orient（調(diào)整）：根據(jù)觀察結(jié)果，適時(shí)地調(diào)整方法流程；

Decide（決策）：確定好每個(gè)員工要負(fù)責(zé)的工作；

Action（行動(dòng)）：大家共同協(xié)作產(chǎn)出成果。

4、共同承諾

團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者營造積極主動(dòng)的文化 ，要和員工進(jìn)行溝通，及時(shí)追蹤員工的成長，給予支持和指導(dǎo)。

比如：在出書過程中，小李應(yīng)該主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，有重要任務(wù)要做好鋪墊，及時(shí)和大家討論，并鼓勵(lì)大家。

5、高效溝通

01.有話愿說：小李要讓員工有好的經(jīng)驗(yàn)愿意分享，有困難也會(huì)及時(shí)提出。

02.有話直說：挑明重點(diǎn)，不兜圈子。

03.有話好好說：既能把問題說清楚，又不會(huì)傷害彼此的關(guān)系。

(三）應(yīng)用不同的領(lǐng)導(dǎo)模式，契合員工的發(fā)展水平

不同的員工有不同的能力，因此領(lǐng)導(dǎo)需要用不同的領(lǐng)導(dǎo)行為來驅(qū)動(dòng)。這里可以用到情景領(lǐng)導(dǎo)力模型。

情境領(lǐng)導(dǎo)力最早由行為學(xué)家保羅·赫塞博士提出，是指領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)根據(jù)公司發(fā)展的不同階段，規(guī)模大小，管理對象而隨時(shí)改變領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格及管理方式。

也就是說，情景領(lǐng)導(dǎo)力模型更側(cè)重于“以人為本，因人而異”，評估員工的工作和關(guān)系行為的高低，應(yīng)用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

假如大周是領(lǐng)導(dǎo)者，那么他要如何應(yīng)用情景領(lǐng)導(dǎo)力模型呢？

1、首先了解不同員工的工作經(jīng)驗(yàn)

大周要了解員工的工作年限和工作經(jīng)驗(yàn)，將員工進(jìn)行分類。

• 員工主要分為4大類：
• 剛?cè)肼殘龅男氯?/strong>
• 工作了幾年的員工
• 具備一定經(jīng)驗(yàn)和能力的老員工
• 經(jīng)驗(yàn)豐富、能力出眾的員工

2、根據(jù)分類，調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)方式

第一類，面對剛?cè)肼殘龅男氯耍瑧?yīng)使用領(lǐng)導(dǎo)型。特點(diǎn)是高指導(dǎo)-低支持。

大周不需要解釋太多，只需要布置任務(wù)讓他們拿出成果。

第二類，面對工作了幾年的員工，應(yīng)使用教練型。特點(diǎn)是高指導(dǎo)-高支持。

大周既要告知員工達(dá)成目標(biāo)的重點(diǎn)和方法，還要傾聽員工的想法，如果可行，就要給予支持和鼓勵(lì)。

第三類，面對具備一定經(jīng)驗(yàn)和能力的老員工，應(yīng)使用支持型。特點(diǎn)是高支持-低指導(dǎo)。

此時(shí)，大周不要過多地干預(yù)員工的行動(dòng)，而是在員工有問題時(shí)及時(shí)反饋給出思路和建議即可。

第四類，面對經(jīng)驗(yàn)豐富、能力出眾的員工，應(yīng)使用授權(quán)型。特點(diǎn)是低支持-低指導(dǎo)。

大周可以放心將任務(wù)交付給他們獨(dú)立完成，如果有些重大決策員工拿不準(zhǔn)，大周要及時(shí)給出決策。

有效的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該具備這樣的能力：能夠靈活改變不同情境中的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，讓自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和員工的發(fā)展水平相契合，實(shí)現(xiàn)雙贏。

結(jié)語

管理培訓(xùn)專家余世維說過：“兵隨將轉(zhuǎn)，無不可用之才?！?/strong>

在職場上，能成為管理者固然是一件好事，如果不適合成為管理者，也不代表你沒有價(jià)值。

每個(gè)人都有屬于自己的定位，但關(guān)鍵是你要找準(zhǔn)自己的位置。

畢竟，沒有方向的船，到哪里都是逆風(fēng)。

知道什么職位適合自己，你才能真正地做到：在其位，謀其職。負(fù)起責(zé)，盡其事。才能讓發(fā)揮才干，展示自己更大的價(jià)值。