“啪！”酒杯摔碎在地上，酒水灑了陳東彪一身。

見此情形，萬科系一工程總脫口而出，“是萬科的都站起來！”

旭輝內(nèi)兩個派系的戰(zhàn)火隨之被點(diǎn)燃。

觥籌交錯之際，誰都沒有想到，衣冠楚楚的職業(yè)經(jīng)理人近身肉搏的戲碼，會在鉑悅濱江項(xiàng)目的慶功宴上演。

按理說，這不可能發(fā)生，畢竟摔杯的是主桌上的紅人——鉑悅濱江項(xiàng)目營銷功臣周琦嘉。

摔杯之前究竟發(fā)生了什么，讓慶功宴演變成一場流血沖突？

兩周前，旭輝第一個高端產(chǎn)品鉑悅系首度開盤，短短兩個小時(shí)，所售房源被一搶而空，攬金5.5億元。

這是綠地系周琦嘉空降旭輝三個月，呈上的投名狀。

慶功宴自然是少不了的，宴席安排在上海靜安香格里拉酒店。

當(dāng)日，旭輝內(nèi)萬科系、綠地系悉數(shù)到場，高層頻頻對飲，好不熱鬧。

周琦嘉被一撥又一撥的敬酒者簇?fù)碇?，白酒像涼開水一般一杯杯下肚，饒是身經(jīng)百戰(zhàn)，這個新疆漢子也逐漸紅了臉。

他也不是來者不拒，當(dāng)萬科系其他項(xiàng)目上的人端起酒杯向他敬酒時(shí)，他并未賞臉。

有人質(zhì)問為何不給面子，他一沖動撂下一句話，“項(xiàng)目指標(biāo)沒完成就是垃圾。”

言辭激烈間就發(fā)生了開頭那一幕，周琦嘉將酒杯砸向了陳東彪。

事后，旭輝董事長林中處理了萬科的人，理由是酒后滋事，還要求帶頭動手的原萬科系相關(guān)人員進(jìn)行檢討。

“那天以后，有很多人決定離開旭輝了。”

據(jù)說，那場內(nèi)部流血沖突之后，旭輝上海區(qū)域的48名中層管理者，最終僅剩下個位數(shù)。

然而一年之后，事情來了個大反轉(zhuǎn)，周琦嘉很不光彩地離開了旭輝。

近期，事情再次出現(xiàn)反轉(zhuǎn)——內(nèi)部沖突主角之一陳東彪，被擢升為旭輝集團(tuán)董事會董事長。

其不僅登上了職業(yè)經(jīng)理人所能達(dá)到的最高職位，更成為旭輝史上第一任“外來”董事長。

與此同時(shí)，旭輝也以黑馬姿態(tài)迅速躋身中國房地產(chǎn)百強(qiáng)企業(yè)榜單第15位，成為千億俱樂部的一員。

今年前11月，旭輝實(shí)現(xiàn)近1778億元的銷售額，并計(jì)劃全年銷售額突破兩千億。

由此可見，三年前那場人才危機(jī)，并未影響旭輝的發(fā)展。

這讓人不禁想問，當(dāng)年旭輝不念舊情狠狠地處理萬科系，背后藏著怎樣的商業(yè)邏輯？

回頭來看，將板子打在萬科系身上，實(shí)為林中的權(quán)宜之計(jì)。

彼時(shí)已上市三年的旭輝，每年均實(shí)現(xiàn)了40%-50%的復(fù)合增長率，為了尋求更大的發(fā)展，旭輝開始了從剛需到改善的轉(zhuǎn)型之路。

那幾年，幾乎所有房企都在忙著轉(zhuǎn)型。

某業(yè)內(nèi)人士甚至表示，剛需房真的不能再做了。如果哪個房企到今天還堅(jiān)持以剛需為主，那就等于自殺，至少是慢性自殺。

理由有很多，諸如存量房時(shí)代來臨，市場不缺房子但缺好房子，地價(jià)貴又限購限貸限價(jià)，所以只有改善這一條出路。

但旭輝轉(zhuǎn)型的陣痛很快顯現(xiàn)出來，在銷售端，以代銷為主的萬科模式不再奏效，旭輝的規(guī)模發(fā)展遭遇業(yè)績瓶頸。

2015年旭輝對外宣稱自己的銷售目標(biāo)為250億，但實(shí)際上內(nèi)部統(tǒng)一下達(dá)的明確指令是300億。

前半年旭輝只完成了105億，相當(dāng)于內(nèi)部業(yè)績的1/3，而到了10月份整體營銷額才剛突破200億。

更換了三個營銷總，卻仍未看到任何轉(zhuǎn)機(jī)的旭輝，作出了一個重大決定，引入綠地系周琦嘉。

作為上海地產(chǎn)界的風(fēng)云人物，周琦嘉早已聲名在外。

其在綠地的9年，所帶領(lǐng)的事業(yè)二部連續(xù)8年創(chuàng)上海銷售業(yè)績第一，也是首個業(yè)績突破200億的事業(yè)部。

彼時(shí)，旭輝整體的年度銷售額才212億。

2015年盛夏，周琦嘉帶著一幫綠地系人馬如約而至。

加入旭輝后，他成為集團(tuán)副總裁，主管整個集團(tuán)的營銷，并在一定程度上實(shí)質(zhì)接管了上海公司的業(yè)務(wù)。

委以周重任的好處再明顯不過，戰(zhàn)績顯赫的周琦嘉不僅能助力旭輝沖破業(yè)績瓶頸，還能帶來綠地的自銷模式。

都知道，旭輝是業(yè)內(nèi)學(xué)習(xí)模仿萬科最成功的企業(yè)之一。

在成長發(fā)展初期，旭輝內(nèi)有大量的前萬科人作為支撐，特別是銷售端，依靠萬科的代理模式，將銷售業(yè)績從2011年的不到100億沖擊到300億，實(shí)現(xiàn)了快速的飛躍。

但伴隨旭輝產(chǎn)品形態(tài)的改變，萬科“外包式”的銷售模式，遭遇前所未有的挑戰(zhàn)。

代理模式是否適合改善產(chǎn)品，林中的內(nèi)心打上了大大的問號。如果銷售的所有環(huán)節(jié)能自己掌控，是不是會有轉(zhuǎn)機(jī)？

綠地的強(qiáng)項(xiàng)正是對銷售的每個環(huán)節(jié)能細(xì)致把控的自銷模式，該模式甚至被自己人譽(yù)為能“上天入地、攻堅(jiān)克難”。

果不其然，最終周琦嘉不負(fù)眾望，喊出“只要干不死，就往死里干！”的營銷口號，將綠地的自銷模式迅速鋪開，與萬科系形成優(yōu)勢互補(bǔ)，共同超額完成了當(dāng)年的業(yè)績。

萬科系為旭輝打江山立下汗馬功勞，綠地系則為公司轉(zhuǎn)型奠定了扎實(shí)的基礎(chǔ)。內(nèi)部矛盾已激化，但手心手背都是肉，該如何取舍？

有人說，周琦嘉的確做到了用業(yè)績說話，但他是沖突事件的導(dǎo)火索，有錯在先，且事后并未看到周的道歉和反思。

也有人說，萬科系也不是毫無過錯，甚至犯了不可挽回的硬傷。

事后，林中曾發(fā)朋友圈說：

在旭輝內(nèi)部只有旭輝人，不論之前在哪，來了后都是戰(zhàn)友伙伴。

而萬科系脫口而出的“是萬科的都站起來”，強(qiáng)烈地挑戰(zhàn)了旭輝的文化體系。 這就不難理解，林中為何選擇懲戒萬科系。

正所謂真金不怕火煉，林中這一煉，還真煉出了意想不到的結(jié)果，一些不能忍辱負(fù)重的萬科系員工一怒之下選擇出走。

比如，時(shí)任旭輝上海區(qū)域事業(yè)部總經(jīng)理的傅明磊，其與陳東彪系出同門，都是萬科舊將。

傅明磊于2012年加入旭輝，三年間將區(qū)域業(yè)績提升了57個億。

以往，在旭輝的大本營上海，只要是傅明磊做的決定，集團(tuán)層面少有干涉。但周琦嘉到來后，這一管理架構(gòu)已經(jīng)發(fā)生變化。

離開旭輝的傅明磊，隨后加入了近兩年發(fā)展并不理想的華夏幸福。

據(jù)克而瑞發(fā)布的2019年1-8月中國房地產(chǎn)企業(yè)銷售TOP100排行榜，華夏幸福直接下滑了10位，跌出前20榜單。

讓人意外的是，看似在沖突事件中風(fēng)頭占盡的周琦嘉，也于一年后閃電離職。

有媒體報(bào)道稱，是旭輝在自查時(shí)發(fā)現(xiàn)周所帶來的團(tuán)隊(duì)貪污了數(shù)百萬元，需要有人為此負(fù)責(zé)，所以他才離職的。

但種種跡象表明，周的離職是頗耐人尋味的。

其一，手下的人貪污，管理者確有責(zé)任，但不至于要背鍋離職；

其二，離職時(shí)周并未找好下家，隔了近半年時(shí)間，其才加入祥生地產(chǎn)做集團(tuán)副總裁；

其三，離職前，并未看到周警覺性的表現(xiàn)，他還在旭輝總部舉辦的媒體活動上露面，并表示：“其實(shí)最好的工作環(huán)境不是優(yōu)美的辦公環(huán)境，而是和行業(yè)里最頂尖的人一起工作?！?/p>

在林中看來，同心者同路?！爱?dāng)企業(yè)越大，你會發(fā)現(xiàn)如果立場、價(jià)值觀越不一致，就越難在一起做事。因?yàn)榇蠹覜]有一致的方向，能力越大，反向的拉力越大。旭輝要成為一個大企業(yè)，就一定要去明星化、去英雄化，這樣才能發(fā)展得好?！?/p>

離開旭輝的周，顯得落寞了許多。

除了低就祥生地產(chǎn)外，期間，周琦嘉兼任的環(huán)滬區(qū)域總裁一職，還被同為綠地出身的祥生地產(chǎn)副總裁王家文取代。

是僅僅停留在“營銷怪才”的舒適圈，還是轉(zhuǎn)型成為多元化的管理者，已經(jīng)是周琦嘉必須面對的問題。

與離開的傅明磊、周琦嘉不同，留在旭輝的陳東彪，反而有了更大的發(fā)展。

9月9日，旭輝發(fā)布了關(guān)于董事長變動的公告。

公告稱，近日董事會選舉陳東彪為公司第五屆董事會董事長，行使法定代表人職權(quán)，任期三年。

陳東彪何以能升任職業(yè)經(jīng)理人所能達(dá)到的最高職位？

市場傳言一說是陳萌生跳槽心思，林氏兄弟急需挽留，但旭輝對外給出的說法是，為了給職業(yè)經(jīng)理人更多職權(quán)，改變?nèi)藗儗π褫x“老板強(qiáng)勢放權(quán)不夠”的刻板印象。

不論哪種說法屬實(shí)，都與陳東彪個人穩(wěn)扎穩(wěn)打的職業(yè)軌跡不無關(guān)系。

來到旭輝前，陳東彪就職萬達(dá)長達(dá)12年，先后擔(dān)任萬科工程總監(jiān)、上海萬科董事長、總經(jīng)理。

在旭輝的6年，其一手打造了旭輝集團(tuán)產(chǎn)品研發(fā)中心，成為旭輝內(nèi)部僅次于林氏兄弟的重量級人物。

揮別“鐵打的林氏兄弟，流水的職業(yè)經(jīng)理人”時(shí)代，是旭輝組織能力變革的一大轉(zhuǎn)變，今年年中旭輝即確立了“集團(tuán)總部-區(qū)域集團(tuán)-項(xiàng)目集群”的三級管控體系。

在新一輪組織架構(gòu)調(diào)整下，旭輝區(qū)域集團(tuán)層面也形成了鋼鐵陣營，區(qū)域集團(tuán)總裁幾乎都是公司老將：

旭輝上海區(qū)域集團(tuán)總裁方軼群13年資歷

旭輝江蘇區(qū)域集團(tuán)總裁王鳳友11年資歷

旭輝浙江區(qū)域集團(tuán)總裁汝海林近十年

旭輝皖贛區(qū)域集團(tuán)總裁俞能江超過7年

對旭輝來說，人員的能力很重要，是不是與旭輝一條心也很重要。

王鳳友是其中的一個代表。

在旭輝整合原蘇南、南京兩個區(qū)域的業(yè)務(wù)，成立旭輝江蘇區(qū)域集團(tuán)時(shí)，僅掌管南京事業(yè)部一年的龍湖系李剛?cè)ヂ殻褫x11年“老人”王鳳友順勢接管了整個江蘇區(qū)域。

此前，王鳳友帶領(lǐng)的蘇南旭輝是企業(yè)內(nèi)的“創(chuàng)新產(chǎn)品實(shí)驗(yàn)地”，鉑悅系就是在其主導(dǎo)下從蘇州做起來的。

過去10年，其將即將關(guān)門的蘇南旭輝，從1個項(xiàng)目做到22個項(xiàng)目，從年銷售8000萬到衛(wèi)冕蘇州樓市銷冠，造就出蘇州歷史首家百億房企。

王的擢升是林中人才任用策略的一個體現(xiàn)。

林中曾表示，要優(yōu)先從優(yōu)秀區(qū)域集團(tuán)選拔人才，優(yōu)先從艱苦惡戰(zhàn)區(qū)域選拔人才，優(yōu)先選拔能服從組織安排的人才……大企業(yè)自身造血的功能更重要，大企業(yè)天天挖人，組織會有問題。

所以早在周琦嘉離職時(shí)，旭輝并未繼續(xù)從外部招攬人才，而是提拔了內(nèi)部的老兵——王正，擔(dān)任集團(tuán)營銷副總。

不過，房妹查詢旭輝2018年報(bào)獲悉，王正仍未被扶正，依然擔(dān)任營銷副總一職。王正也鮮少在公開場合露面，能查到的消息，已早至2019年初旭輝營銷團(tuán)隊(duì)大練兵時(shí)。

王正不“正”，這也意味著，三年過去，旭輝集團(tuán)營銷總一職仍處于虛位以待的狀況。

由此可見，旭輝在引入外部人才的同時(shí)，也在為內(nèi)部人員提供生長的土壤，先讓人才從外部經(jīng)驗(yàn)中萌芽成長，成長起來后，物競天擇，適者生存。

能最后存活下來的，無論是內(nèi)部人員還是萬科系、綠地系，都是旭輝需要的人才。

在營銷和產(chǎn)品加強(qiáng)、管理的日漸精細(xì)化趨勢下，職業(yè)經(jīng)理人的日子并不好過，旭輝內(nèi)的優(yōu)勝劣汰也不可避免。

2016年年初，加入旭輝4年負(fù)責(zé)HR體系的張良離職，回歸到他的老本行——醫(yī)療行業(yè)，不到一年時(shí)間又回到房地產(chǎn)行業(yè)，加入弘陽集團(tuán)任執(zhí)行總裁。

2018年3月，擁有華潤、中糧等資歷的蔣達(dá)強(qiáng)也進(jìn)入弘陽任執(zhí)行總裁。

在旭輝的6年，升任至集團(tuán)副總裁、上海區(qū)域事業(yè)部總裁兼海南事業(yè)部董事長的蔣達(dá)強(qiáng)，主要主導(dǎo)公司在商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域的探索。

有人認(rèn)為蔣的離開算是功德圓滿，但旭輝商業(yè)計(jì)劃五年之約并未實(shí)現(xiàn)，或是其離開的主要原因。

2018年11月，原旭輝集團(tuán)副總裁兼北京區(qū)域事業(yè)部總裁孔鵬突然“被離職”。據(jù)說不到7天時(shí)間，就完成了從約談離職到崗位交接的一切事宜。

一個計(jì)劃投資500億元、涉及建筑面積約4200畝的舊改項(xiàng)目進(jìn)展不順被認(rèn)為孔鵬離職的重要原因。離開后的孔鵬，毅然選擇了創(chuàng)業(yè)。

2019年6月，入職旭輝不到兩年的原南京事業(yè)部經(jīng)理李剛辭職。

此前，李剛先后在中海、龍湖各待了8年之久，他的離開則更多是與旭輝調(diào)整江蘇組織架構(gòu)有關(guān)。隨后，李剛加入了高力控股出任江蘇高力地產(chǎn)集團(tuán)董事長。

……

同是旭輝人，最終卻走向了不同的命運(yùn)，免不了讓人唏噓。

房地產(chǎn)行業(yè)跨進(jìn)新十年，增長邏輯已經(jīng)發(fā)生變化，對職業(yè)經(jīng)理人的要求也不同以往。

過去二十年，有地有樓就能躺賺。

黃金十年，由于土地出讓方式不規(guī)范，一些開發(fā)商依靠炒地就能實(shí)現(xiàn)高增長高回報(bào)；

白銀十年，市場雖競爭激烈，但通過品質(zhì)不高的剛需項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)高周轉(zhuǎn)，也能衣食無憂。

但如今，地產(chǎn)行業(yè)步入平穩(wěn)發(fā)展期，市場從賣房市場變?yōu)橘I房市場，一切話語權(quán)都掌握在購房者手中。

房企要活下去活得好，用林中的話說，是既要有規(guī)模，又要有品質(zhì)，還要有利潤，既要快，又要穩(wěn)，還要做的好。

這也是為何除旭輝外，萬科、碧桂園、保利等諸多千億房企都在人事和組織上動起了大手術(shù)刀。

調(diào)整的最終目的就是提高人均效能。那些跟不上時(shí)代、與企業(yè)發(fā)生七年之癢、抑或道不同不相為謀的經(jīng)理人，注定在大浪淘沙下成為過客。

結(jié)語

同是南方企業(yè)，旭輝與萬科有許多相似之處。

譬如，萬科推崇跑步管理學(xué)，運(yùn)動文化是它最獨(dú)特的標(biāo)簽，王石甚至還為他的玄奘之路寫過一本書。

旭輝也有相似的運(yùn)動文化——駱駝文化，與跑步定義的萬科“領(lǐng)跑者”姿態(tài)不同，旭輝更強(qiáng)調(diào)徒步和行走，切合的是一種需要長期耐力的阿甘精神。

這也注定旭輝不是短暫的爆發(fā)，而是勻速的前行者。

很長一段時(shí)間內(nèi)，萬科、恒大、碧桂園三大寡頭，代表著房地產(chǎn)行業(yè)內(nèi)不同流派頗具競爭力的企業(yè)文化。

比如，房妹就認(rèn)識一位朋友，離開萬科很多年，每次出去依然介紹自己是萬科人，至今仍然積極參加萬科的各種活動。

這是一種超越雇傭關(guān)系的管理學(xué)，也是“萬科魔咒”最硬核的部分。

一家公司只有擁有相對成熟的管理體系，才能讓員工無論是內(nèi)心深處，還是對外表現(xiàn)，都有強(qiáng)烈的歸屬感。

然而隨著王石匆匆謝幕，萬科的歸屬感和行業(yè)地位，就像過了高峰的拋物線，逐漸下行。

一方面，萬科深深地打上了王石的烙印，繼任者郁亮根本無法在短期內(nèi)取代其在萬科的影響力。同時(shí)，如今由“財(cái)務(wù)幫”領(lǐng)銜的萬科，更加務(wù)實(shí)，情懷也在逐漸淡化。

另一方面，恒、碧、萬三足鼎立的局面正在被打破，融創(chuàng)就是那個顛覆者。據(jù)克而瑞放出的1-11月銷售榜，融創(chuàng)在權(quán)益金額和操盤金額方面，均已超越萬科。

而一直懷抱第二代掌門人人設(shè)的旭輝，多年融合萬科及業(yè)內(nèi)先進(jìn)的管理模式，厚積薄發(fā)，讓萬科系、綠地系、中海系和內(nèi)生人才，都融成了旭輝人。

隨著時(shí)間推移，可以大膽設(shè)想，萬科已隨雨打風(fēng)吹去，旭輝當(dāng)立。