馬云曾經(jīng)在湖畔大學(xué)講領(lǐng)導(dǎo)力的時(shí)候說(shuō)：什么叫領(lǐng)導(dǎo)力？領(lǐng)導(dǎo)力就是給下屬制定KPI的能力。馬云的這句話(huà)得到了很多管理者的肯定。有人說(shuō)馬云把領(lǐng)導(dǎo)力說(shuō)的這么簡(jiǎn)單其實(shí)并不全面，但馬云實(shí)際上在強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)力的核心，就是給下屬制定績(jī)效目標(biāo)，并且?guī)椭聦偻瓿蛇@個(gè)目標(biāo)。

小米公司的雷軍曾經(jīng)在2016年提出“開(kāi)心就好”，對(duì)手機(jī)的銷(xiāo)量不作強(qiáng)調(diào)。但2016年小米手機(jī)的銷(xiāo)量出現(xiàn)問(wèn)題。2017年1月，雷軍在小米年會(huì)上發(fā)表演講，提出了銷(xiāo)售破千億的指標(biāo)，并確定開(kāi)零售店的計(jì)劃——未來(lái)三年，開(kāi)設(shè) 1000 家小米之家。這其實(shí)還是KPI。

KPI來(lái)自公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，是對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)化和發(fā)展。如果公司的戰(zhàn)略重心發(fā)生轉(zhuǎn)移，戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)生變化，KPI也必須隨之作相應(yīng)調(diào)整，以重新適應(yīng)和承接公司新的戰(zhàn)略。

KPI的優(yōu)點(diǎn)有哪些呢？

2.關(guān)注客戶(hù)價(jià)值，有利于企業(yè)形成市場(chǎng)導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)理念。

同時(shí)，KPI也是存在缺點(diǎn)的：

2.KPI更多是量化指標(biāo)，這些量化指標(biāo)有時(shí)候理論上能幫助員工更好完成自己的工作職責(zé)，但卻不一定會(huì)最終對(duì)企業(yè)的績(jī)效產(chǎn)生積極影響。

4.KPI并不適合所有的崗位。

在企業(yè)的初創(chuàng)期，內(nèi)部制度和流程不完善，一般管理會(huì)比較粗放。這個(gè)時(shí)期的管理以人治為主，管理者的經(jīng)營(yíng)管理能力決定了公司的發(fā)展。在這個(gè)時(shí)期，企業(yè)的戰(zhàn)略通常只有大方向，并不明確具體。公司的關(guān)鍵要?jiǎng)?wù)是持續(xù)的經(jīng)營(yíng)下去。

在企業(yè)的成長(zhǎng)期，公司規(guī)模開(kāi)始迅速擴(kuò)張，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)逐漸明確，逐漸形成清晰的戰(zhàn)略，需要企業(yè)自上而下協(xié)同努力，共同實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略。這時(shí)候，如果通過(guò)績(jī)效管理，統(tǒng)一各部門(mén)的目標(biāo)，提高各部門(mén)的效率就顯得非常重要。

在企業(yè)的成熟期，公司的業(yè)務(wù)已經(jīng)比較成熟，外部的市場(chǎng)相對(duì)穩(wěn)定，內(nèi)部各崗位的工作也相對(duì)平穩(wěn)。如果公司已經(jīng)經(jīng)過(guò)5年及以上時(shí)間的績(jī)效管理，公司整體的績(jī)效管理過(guò)程將同樣趨于穩(wěn)定。

在企業(yè)的衰退期，公司的某些業(yè)務(wù)開(kāi)始出現(xiàn)萎縮。企業(yè)進(jìn)入產(chǎn)品的調(diào)整、技術(shù)的創(chuàng)新、資源的整合時(shí)期，為下一輪的成長(zhǎng)做準(zhǔn)備。在衰退期，企業(yè)可以采用的績(jī)效管理工具并不固定。在這個(gè)時(shí)期，績(jī)效管理的關(guān)鍵詞是創(chuàng)新。根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，創(chuàng)新績(jī)效管理方法，而不拘泥于某一種特定的形式。

文|劉世東

——KPI以關(guān)鍵直擊企業(yè)之心

話(huà)外音：打麻將贏的就是關(guān)鍵兩把

記得有一兩次朋友說(shuō)起打麻將。說(shuō)一餐牌的輸贏，其實(shí)就是那么一兩把大番的區(qū)別。而其他時(shí)候往往都是你來(lái)我往，基本差別不大。也就是說(shuō)中要在打牌的時(shí)候，抓住了那一兩把大牌的機(jī)會(huì)，把準(zhǔn)了那一兩把不點(diǎn)炮的脈博。其實(shí)你就鎖定了那餐牌的贏局。

而這也是為什么很多人事后感嘆：就那把放水以后，手氣就不好了。其實(shí)就是沒(méi)有抓住贏的那個(gè)關(guān)鍵。而失去了一次機(jī)會(huì)就心里埋怨自己，氣急敗壞導(dǎo)致越來(lái)越抓住關(guān)鍵，導(dǎo)致整餐牌皆輸。

但說(shuō)是這樣說(shuō)，其實(shí)并沒(méi)有幾個(gè)人能真正的抓得住關(guān)鍵的時(shí)機(jī)。有的人那著了三筒的就總期待得杠。將搭子都拆了來(lái)等待，別人都胡完民，也久等無(wú)杠。有的人下轎了，以為還有幾張牌未現(xiàn)，就總想著要自摸。最終自己把炮點(diǎn)完了。有的人看沒(méi)有幾張雜牌，就總想做清一色，就算四家都要也在堅(jiān)持，最后轎都下不了。

人總是心中不斷遞進(jìn)的欲望，而失去判斷，丟掉了那關(guān)鍵的贏牌的機(jī)會(huì)。

而在眾多企業(yè)中，有很多老板同樣見(jiàn)人花開(kāi)就想自己也栽種。收了西瓜還想著芝麻。導(dǎo)致各處都沒(méi)有能發(fā)展好，最終跌落神壇，黯然離場(chǎng)。

回話(huà)題：做績(jī)效管理最終要的還是效益

那天與朋友在群里說(shuō)到話(huà)題中的敏捷績(jī)效，也說(shuō)到現(xiàn)在的流行管理，朋友說(shuō)到現(xiàn)在營(yíng)造新的概念和消費(fèi)，其實(shí)就是在自我營(yíng)造一種商機(jī)。而很多舊有的管理方法，其實(shí)如酒，老來(lái)彌香。

KPI正是如此。一直堅(jiān)挺在績(jī)效管理的一線(xiàn)，長(zhǎng)青不敗。

KPI的關(guān)鍵性適用哪些條件？

后來(lái)也順便說(shuō)到管理的本質(zhì)，其實(shí)到最后都終將歸這一種目的：促使企業(yè)效益更進(jìn)一步的提高。而企業(yè)的效益，其實(shí)猶如麻將一樣，往往也來(lái)自于那么一兩種或三四種業(yè)務(wù)。沒(méi)有人能說(shuō)自己四面開(kāi)花，將不搭邊的業(yè)務(wù)全都做成了行業(yè)前列的。

KPI？為什么現(xiàn)在還是使用KPI這種績(jī)效工具的企業(yè)占絕多數(shù)？為什么說(shuō)起來(lái)那么紅的其他績(jī)效管理工具還是只有少數(shù)人使用呢？

其實(shí)原因很簡(jiǎn)單：

主因，9成飽。就算那另一成因萬(wàn)一沒(méi)有拿到，也沒(méi)有關(guān)系。

次因，KPI的條件之一：就是要明白他的上述目的——以關(guān)鍵戰(zhàn)天下，擁有關(guān)鍵成果，就是勝利。只要能找到你的關(guān)鍵問(wèn)題，并實(shí)現(xiàn)他，你就占有了制勝的絕對(duì)上風(fēng)。而其他的枝葉問(wèn)題，抓不了暫時(shí)就不抓。就算帶著問(wèn)題，也先上去了再說(shuō)。

適用KPI是一項(xiàng)數(shù)據(jù)化管理的工具，而在企業(yè)管理中，效益必須要以客觀、可衡量的數(shù)據(jù)來(lái)體現(xiàn)。這也決定了企業(yè)其實(shí)無(wú)論大小，都能適用二、KPI要想能真正的促使企業(yè)的效益上臺(tái)階，就在于能找到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理中的真正的關(guān)鍵。

KPI，才能讓績(jī)效管理是真正的圍繞企業(yè)提升效益來(lái)開(kāi)展。

KPI系列——指標(biāo)的關(guān)鍵性確認(rèn)》的課程。

PPT圖片，上傳。

5點(diǎn)4性，透析KPI推行適用條件和關(guān)鍵點(diǎn)

   一、KPI推行的適用條件

   第1點(diǎn)：企業(yè)應(yīng)該具有一定規(guī)模

   第2點(diǎn)：企業(yè)管理要相對(duì)完善

   第3點(diǎn)：企業(yè)能真正提取并量化KPI

   第4點(diǎn)：老板是否愿意打造基于舍得的績(jī)效激勵(lì)文化而鼓勵(lì)員工持續(xù)改善與不斷成長(zhǎng)

   第5點(diǎn)：企業(yè)考核數(shù)據(jù)的來(lái)源必須及時(shí)且真實(shí)有效

   二、KPI推行的關(guān)鍵點(diǎn)

   為了確保企業(yè)能真正推行KPI并保障實(shí)施效果，我認(rèn)為KPI績(jī)效考核體系的以下4個(gè)特性必須落到實(shí)處才行。

   有效的目標(biāo)分解是推行KPI績(jī)效管理體系中確保員工努力和企業(yè)戰(zhàn)略管理、年度經(jīng)營(yíng)規(guī)劃方向一致性的根本方法。唯有如此，才能保障企業(yè)與員工心往一處想，勁往一處使，把大家的利益真正捆綁起來(lái)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)盈利而員工受益。一句話(huà)，進(jìn)行KPI績(jī)效考核體系目標(biāo)分解時(shí)，必須以公司的戰(zhàn)略管理和年度經(jīng)營(yíng)規(guī)劃為依據(jù)，絕不能僅僅只依據(jù)崗位職責(zé)而提煉。上文說(shuō)到的銷(xiāo)售經(jīng)理案例也是對(duì)目標(biāo)分解有效性如何展開(kāi)的最好說(shuō)明。

   指標(biāo)提煉不宜過(guò)于單一，一俊遮百丑的指標(biāo)提煉對(duì)持續(xù)改善和管理提升有百害而無(wú)一處。指標(biāo)應(yīng)兼顧經(jīng)營(yíng)達(dá)成、管理重點(diǎn)、流程機(jī)制、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)方面，但也須避免大而全，大而全的指標(biāo)就不是KPI了，而是公司戰(zhàn)略管理、年度經(jīng)營(yíng)規(guī)劃和職務(wù)說(shuō)明的拼湊版。指標(biāo)過(guò)多，員工工作就會(huì)迷失努力方向。導(dǎo)致眉毛胡子一把抓，不知道那是重點(diǎn)，那是關(guān)鍵，如何輕重緩急地處理與差異對(duì)待。指標(biāo)設(shè)定通常以5-8項(xiàng)為宜，為達(dá)成指標(biāo)間的相互支撐和相互制約，又突出重點(diǎn)和關(guān)鍵，可以在權(quán)重上對(duì)不同的指標(biāo)予以區(qū)別對(duì)待。

   3、績(jī)效面談與績(jī)效復(fù)盤(pán)的有效性

   4、績(jī)效管理及績(jī)效結(jié)果運(yùn)用的徹底性

   好了，今天的分享就到這里，歡迎大家在評(píng)論區(qū)留言交流。

文|劉恒恩

（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)），可以說(shuō)是目標(biāo)管理法與帕累托定律（又稱(chēng)二八定律）的有機(jī)結(jié)合，通過(guò)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)來(lái)引導(dǎo)企業(yè)的工作績(jī)效。

KPIKPIKPIKPI一、考核的基本條件

KPI1234二、考核應(yīng)遵循的原則和機(jī)制

1KPIKPI“多、快、好、省”“數(shù)量、時(shí)間、質(zhì)量、成本”5-10% 2訂立員工指標(biāo)時(shí)，要和員工充分溝通，盡量達(dá)成共識(shí)，一言堂式地確定指標(biāo)考核值，為指標(biāo)不能有效達(dá)成埋下了隱患。

KPI1我們訂立的指標(biāo)值是層層分解并環(huán)環(huán)相扣的，上級(jí)的指標(biāo)要靠團(tuán)隊(duì)保證，如果下屬的指標(biāo)值低于上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，那么這種不對(duì)等很有可能會(huì)出現(xiàn)員工績(jī)效還可以，公司績(jī)效不佳的情形。曾經(jīng)看到一家公司，生產(chǎn)副總的訂單交付及時(shí)率是，但到了生管主管那邊，變成了≥，原因是是老板強(qiáng)壓的，生管主管無(wú)論如何都不能接受，因?yàn)樗X(jué)得對(duì)他來(lái)說(shuō)已經(jīng)是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)了，要知道去年才是左右。

、壓力傳遞對(duì)等機(jī)制

33.6下屬承擔(dān)了比上級(jí)更多的壓力，當(dāng)然就鬧意見(jiàn)了，直接投訴到老板那里，渠道總監(jiān)后來(lái)迫于無(wú)奈，還是修訂了下屬人員的指標(biāo)值。

、利益全員分享機(jī)制

1100（）我們不能吃苦的時(shí)候全體員工一起上，喝酒吃肉的時(shí)候，只有我們管理者才能享受，這種做法會(huì)扼殺員工的積極性。所以，如果員工的績(jī)效不錯(cuò)，該獎(jiǎng)的就要獎(jiǎng)勵(lì)，如果公司的績(jī)效不錯(cuò)，全體員工都要能夠分享。

、建立機(jī)構(gòu)保障機(jī)制

1CEO（）為了能讓公司績(jī)效管理體系順利推行，需要成立兩個(gè)機(jī)構(gòu)，一個(gè)是績(jī)效管理委員會(huì)，由公司全體高層領(lǐng)導(dǎo)組成，主要職責(zé)是審議、監(jiān)督績(jī)效管理體系的有效性。另外一個(gè)是績(jī)效管理工作小組，可以由人力資源部負(fù)責(zé)人任組長(zhǎng)，各部門(mén)負(fù)責(zé)人擔(dān)任組員，績(jī)效管理工作小組作為績(jī)效管理委員會(huì)的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)監(jiān)督績(jī)效管理體系日常運(yùn)營(yíng)情況。

KPI訂立指標(biāo)之后，我們還要擬定詳細(xì)的資源配置和實(shí)施計(jì)劃，并且還要定期檢查這些資源配置和實(shí)施計(jì)劃的落實(shí)情況，招聘經(jīng)理有一個(gè)指標(biāo)，≥，專(zhuān)員天、主管（工程師）天、經(jīng)理（資深工程師）天、總監(jiān)（特殊人才）天。（一）資源配置

、招聘預(yù)算：萬(wàn)元年，具體計(jì)劃為、、2（）簡(jiǎn)歷回復(fù)期限：（）面試期限：（）用人條件：（）推薦簡(jiǎn)歷：5JD（二）實(shí)施計(jì)劃

JD說(shuō)明：KPI四、保障機(jī)制

1KPI具體可用下表來(lái)盤(pán)點(diǎn)：

、完善報(bào)表系統(tǒng)之后，我們應(yīng)建立績(jī)效數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)的報(bào)表系統(tǒng)，與績(jī)效有關(guān)的相關(guān)數(shù)據(jù)由各部門(mén)統(tǒng)計(jì)，人力資源部匯總并共享，（二）檢查機(jī)制

（三）過(guò)程“三重”機(jī)制

運(yùn)行過(guò)程中的 “三重”很重要，公司要制訂相應(yīng)的制度，并且通過(guò)滿(mǎn)意度調(diào)查等方式來(lái)監(jiān)控各部門(mén)的運(yùn)行情況。

、重輔導(dǎo)：各級(jí)管理者要及時(shí)跟進(jìn)、監(jiān)控下屬目標(biāo)完成情況

1（）發(fā)現(xiàn)下屬目標(biāo)異常時(shí)，管理者應(yīng)及時(shí)與下屬充分溝通，詢(xún)問(wèn)具體原因，并協(xié)助一起擬定具體的改善計(jì)劃。

、重面談：?jiǎn)T工直接主管在績(jī)效評(píng)分結(jié)果出來(lái)后三工作日內(nèi)，應(yīng)與下屬做充分的績(jī)效面談，具體如下：

1（）指出員工工作中的亮點(diǎn)

比以前明顯改善的地方。

一直保持較好的業(yè)績(jī)或工作狀態(tài)。

態(tài)度和理念方面的突出點(diǎn)或事件等。

3（）了解員工對(duì)績(jī)效結(jié)果和工作的看法和意見(jiàn)。

5（）要求員工擬定《績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃》，并給予必要的指導(dǎo)。

、重改善

1（）《績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃表》由被考核人擬定，經(jīng)被考核人直接主管審核、批準(zhǔn)后實(shí)施。

3（）擬定《績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃表》時(shí)，需同時(shí)擬定“完成標(biāo)準(zhǔn)及測(cè)評(píng)方式”。

54（）人力資源部每半年開(kāi)展一次績(jī)效過(guò)程滿(mǎn)意度調(diào)查，分別為每年月日、月日前。

2a.5b.4c.2d.0（）績(jī)效過(guò)程滿(mǎn)意度調(diào)查表舉例如下

KPI被上熱搜，又成背鍋俠

在1984年誕生的一種績(jī)效管理工具，至今已走過(guò)整整MBO相比，35年的時(shí)間其實(shí)是不算長(zhǎng)的，甚至和筆者發(fā)現(xiàn)的最早的績(jī)效管理記錄（參照《中庸》中”）相比，這。因此，用“經(jīng)久不衰KPI似乎有些不夠恰當(dāng)。

不可否認(rèn)的是，I在這些年給我們帶來(lái)的話(huà)題始終是中的“熱搜。從2006年的《績(jī)效主義毀了索尼》，OKR（谷歌風(fēng)投合伙人瑞克克勞將，2017年下半年，才有），再到2016年的《KPI擦出爭(zhēng)議的火花。

“*籌在超過(guò)40個(gè)城市的醫(yī)院派駐地推人員，他們自稱(chēng)“志愿者”，逐個(gè)病房引導(dǎo)患者發(fā)起籌款，這些”35單（KPI），否則就會(huì)被末位淘汰掉，做的好的可以輕松實(shí)現(xiàn)月入過(guò)萬(wàn)35單的任務(wù)，”獲得的獎(jiǎng)勵(lì)為3000元每月，要實(shí)現(xiàn)月薪過(guò)萬(wàn)，每個(gè)月至少要完成KPI，隨著事件的不斷發(fā)酵， “*籌”就備受爭(zhēng)議的績(jī)效考核問(wèn)題作出回應(yīng)。根據(jù)公告顯示，“*籌”將原有以服務(wù)患者人數(shù)為主的績(jī)效考核方式調(diào)整為以項(xiàng)目最終過(guò)審的合格通過(guò)率為依據(jù)的考核方式。這是不是和2.銷(xiāo)售指標(biāo)

在績(jī)效管理中，KPI毀了索尼的創(chuàng)造性。

其實(shí)，這些案例都反應(yīng)了一個(gè)企業(yè)價(jià)值主張選擇的原理，在《基業(yè)長(zhǎng)青》中，作者選擇了14家卓越的企業(yè)都選擇并堅(jiān)持了自己正確的價(jià)值主張。稻盛和夫先生在他提出的成功方程式中也特別強(qiáng)調(diào)了價(jià)值觀對(duì)一個(gè)人的決定性影響。

很顯然，銷(xiāo)售指標(biāo)是我們最為常見(jiàn)的KPI，需要其他指標(biāo)與之相互制衡。那么，這個(gè)指標(biāo)會(huì)是利潤(rùn)指標(biāo)嗎？

KPI,但是利潤(rùn)指標(biāo)也需要綜合來(lái)看。

凈資產(chǎn)回報(bào)率=凈利潤(rùn)率*資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率

資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷(xiāo)售收入/資產(chǎn)

因此，企業(yè)管理者都應(yīng)該掌握凈利潤(rùn)率和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的各個(gè)構(gòu)成成分，同時(shí)掌握各因素之間是如何相互作用的，而只看利潤(rùn)則可能得出錯(cuò)誤的結(jié)論。

1995年左右，美孚石油的營(yíng)銷(xiāo)技術(shù)部負(fù)責(zé)人從戰(zhàn)略中了解到客戶(hù)在購(gòu)買(mǎi)過(guò)程中速度的重要性，他開(kāi)始設(shè)想如何通過(guò)一個(gè)簡(jiǎn)單的裝置，使消費(fèi)者不用使用借記卡或者在鍵上按數(shù)字就可以完成購(gòu)買(mǎi)。于是他們聯(lián)合一家加油機(jī)器制造商和一家半導(dǎo)體公司共同開(kāi)發(fā)了快捷支付系統(tǒng)，當(dāng)顧客經(jīng)過(guò)加油站時(shí)，只要快速晃動(dòng)一下鑰匙，就可以自動(dòng)支付，消費(fèi)者不用再在錢(qián)包里翻來(lái)翻去的找銀行卡，當(dāng)用鑰匙發(fā)動(dòng)汽車(chē)時(shí)，可以同時(shí)支付，雖然這不是一個(gè)特別先進(jìn)的技術(shù)，但是卻提高了幾百萬(wàn)消費(fèi)者提升購(gòu)物體驗(yàn)。

在這個(gè)案例中，美孚石油的戰(zhàn)略是將已動(dòng)用資本的回報(bào)率從5.為什么從定義上看，KPI是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，是衡量一項(xiàng)管理工作最重要的指標(biāo)，

第一個(gè)重要原因就是把核心理念和非核心的特定做法混為一談，使企業(yè)陷入困境。索尼的核心理念包括：“體驗(yàn)益科技進(jìn)步、應(yīng)用與創(chuàng)新造福大眾的正正快樂(lè)；做先驅(qū)，不追隨別人，但是要做不可能的事情；尊重、鼓勵(lì)每個(gè)人的能力和創(chuàng)造力......”。然而，后期Sony的很多做法都與之相違背，比如追求短期效益而忽視質(zhì)量檢驗(yàn)和老化處理，故步不前，而這顯然與創(chuàng)新、先驅(qū)的核心理念相悖，也和施樂(lè)公司、**籌遇到的困境如出一轍。

文丨董超

KPI應(yīng)該是企業(yè)用得最多的一種績(jī)效考核工具。普遍到什么程度？不是HR，可能都聽(tīng)過(guò)這個(gè)詞。換個(gè)其他的，比如BSC，MBO，可能就蒙圈了。

KPI（Key Performance Indicator），也即企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，是企業(yè)通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，進(jìn)而衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)。

KPI的產(chǎn)生，是基于二八原則提出來(lái)的。二八原則是帕累托提出的一個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)原則。

這就直接點(diǎn)名了，企業(yè)在設(shè)置KPI的時(shí)候，不能太過(guò)于關(guān)注細(xì)枝末節(jié)，或者全盤(pán)內(nèi)容，而應(yīng)該聚焦于最關(guān)鍵的20%指標(biāo)，這些做好了，整體效益也就起來(lái)了。

所以，如果要說(shuō)KPI使用的關(guān)鍵事項(xiàng)有哪些，能夠準(zhǔn)確抓取關(guān)鍵指標(biāo)，顯然是排在第一位的。

究竟要如何抓住關(guān)鍵指標(biāo)，卻成了一個(gè)難題。

具體見(jiàn)下圖：

到最后，才能出現(xiàn)衡量業(yè)績(jī)的關(guān)鍵指標(biāo)。此時(shí)的細(xì)化流程和微觀組織，就存在相互影響和促進(jìn)。

在細(xì)化的過(guò)程中，使用的工具也很簡(jiǎn)單，就是「魚(yú)骨頭圖」，通過(guò)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的把控和拆分，就能很明顯的看出，哪些是需要特別需要予以關(guān)注的。

在設(shè)置具體每條KPI的時(shí)候，需要運(yùn)用的原則無(wú)疑就是「SMART原則」。對(duì)此，這里不做過(guò)多講解，我們HR應(yīng)該都對(duì)這個(gè)比較熟悉。

①、不能讓KPI成為一個(gè)人考核的全部。

這些考核指標(biāo)，是脫離于KPI之外的，但會(huì)按照一定權(quán)重比例，算到整體評(píng)價(jià)里面。一般來(lái)說(shuō)，行為指標(biāo)會(huì)占到30%，甚至40%的份額。

②、KPI指標(biāo)設(shè)置不宜過(guò)多。

具體拆分到何種程度，視崗位情況而定。畢竟一個(gè)只做招聘的HR和一個(gè)全盤(pán)操手，內(nèi)容區(qū)別太大，沒(méi)辦法做到層次統(tǒng)一。

績(jī)效的本質(zhì)，是獎(jiǎng)勵(lì)高績(jī)效人員，而不是懲罰低績(jī)效人員。績(jī)效考核的出發(fā)點(diǎn)錯(cuò)了，用任何考核工具都不可能出效果。

如果寄希望于用KPI來(lái)降低用人成本，無(wú)疑是在開(kāi)倒車(chē)。

實(shí)際上這一點(diǎn)才是績(jī)效考核最關(guān)鍵的一點(diǎn)，如果沒(méi)有起到正向的激勵(lì)作用，再完美的考核制度，于員工而言，都是一種禁錮。

索尼常務(wù)董事天外伺郎，曾發(fā)文稱(chēng)《績(jī)效主義毀了索尼》，上面提到的就是原因之一。