在自我顛覆中進化：海爾的組織創(chuàng)新探索

靜思之 2019-12-08

展開全文

作者：Matthew Smith，唐蓓

海爾集團創(chuàng)立于1984年，從開始單一生產(chǎn)冰箱起步，拓展到家電、通信、IT數(shù)碼產(chǎn)品、家居、物流、金融、房地產(chǎn)、生物制藥等領(lǐng)域，成為全球領(lǐng)先的美好生活解決方案提供商。一直以來，海爾視創(chuàng)新為企業(yè)的文化基因，積極把握時代變革、探索新的管理模式。目前海爾正在向互聯(lián)網(wǎng)時代的平臺型企業(yè)過渡，即從制造產(chǎn)品轉(zhuǎn)型為制造創(chuàng)客的平臺，平臺上聚合了海量創(chuàng)客及創(chuàng)業(yè)小微，他們在開放的平臺上利用海爾的生態(tài)圈資源實現(xiàn)創(chuàng)新成長。通過變革，海爾獲得了如初創(chuàng)企業(yè)一般的發(fā)展活力和創(chuàng)新能力。

創(chuàng)始人兼CEO張瑞敏先生在海爾的內(nèi)部講話中提到：“整個企業(yè)要從管控型組織變成投資平臺，每個人不再是被動的命令執(zhí)行者，而是平臺上的創(chuàng)業(yè)者。整個組織，從原來的傳統(tǒng)組織變?yōu)榛ヂ?lián)網(wǎng)組織?！边@是一次難度極大的自我顛覆。在本次訪談中，海爾集團人力資源副總裁王筱楠女士與我們暢談了海爾在組織、員工、激勵和管理等各個方面的創(chuàng)新探索。

《麥肯錫季刊》：請您介紹一下海爾過去30多年的發(fā)展歷程。

“

王筱楠：

從1984年創(chuàng)立至今，海爾集團經(jīng)過了名牌戰(zhàn)略發(fā)展階段（1984—1991年）、多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段（1991—1998年）、國際化戰(zhàn)略發(fā)展階段（1998—2005年）、全球化品牌戰(zhàn)略發(fā)展階段（2005年—2012年），2012年12月，宣布進入第五個發(fā)展階段，即網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段。每個戰(zhàn)略階段有不同的目標，而隨著目標的變化組織也相應(yīng)發(fā)生變化。

《麥肯錫季刊》：在互聯(lián)網(wǎng)時代，海爾為什么再一次組織轉(zhuǎn)型？

“

王筱楠：

首先，互聯(lián)網(wǎng)時代信息是透明的、對稱的，要求生產(chǎn)服務(wù)與用戶零距離。其次，從1984年一個很小的集體制工廠，海爾發(fā)展成為現(xiàn)在的跨國公司。眾所周知，大企業(yè)存在各種各樣的問題，比如傳統(tǒng)的多層級組織減慢了對市場的反應(yīng)速度，滯后的市場信息轉(zhuǎn)化成的產(chǎn)品往往已不能滿足用戶需求；大企業(yè)的部門職責(zé)往往太過精細固化，容易滋生推諉扯皮的官僚主義。最后，從員工的角度來說，員工的驅(qū)動力也發(fā)生了變化，他們不再滿足于只做執(zhí)行者，而是渴望自主，渴望有個平臺可以幫助他們實現(xiàn)理想和自我價值。

《麥肯錫季刊》：海爾現(xiàn)階段的組織結(jié)構(gòu)有什么特點？

“

王筱楠：

互聯(lián)網(wǎng)時代的到來顛覆了傳統(tǒng)經(jīng)濟的發(fā)展模式，而新模式的基礎(chǔ)和運行則體現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)化上，市場和企業(yè)更多地呈現(xiàn)出網(wǎng)絡(luò)化特征?，F(xiàn)在海爾由小微企業(yè)和平臺兩部分組成。小微是直接為終端用戶創(chuàng)造價值的最基本的單元，是在平臺上獨立運營、獨立核算的自組織，小微是全流程的，每個節(jié)點都是圍繞小微的同一目標來工作和協(xié)同。平臺是指通過建立開放的體系吸引小微和外部資源到它上面運營，同時負責(zé)把平臺生態(tài)圈做得越來越繁榮，從而使每個進來的利益相關(guān)方都能在平臺上更快地實現(xiàn)價值。

《麥肯錫季刊》：平臺和小微企業(yè)的關(guān)系是什么？

“

王筱楠：

平臺開放吸引各類資源，為小微提供共享的資源和服務(wù)。戰(zhàn)略方向也是平臺制定的，確保在平臺上的小微發(fā)展方向是一致的。同時，平臺通過公開透明的信息化系統(tǒng)來支持和顯示小微的活動，確?！盎疃粊y”。

《麥肯錫季刊》：海爾目前有多少小微企業(yè)，它們是如何運營的？

“

王筱楠：

我們一共有200多個小微，主要分為兩類：轉(zhuǎn)型小微和創(chuàng)業(yè)孵化小微，另外還有一類剛演進出來的“從轉(zhuǎn)型到創(chuàng)業(yè)孵化類小微”。

轉(zhuǎn)型小微是在海爾生態(tài)圈里，通過模式顛覆、完全市場化機制，實現(xiàn)從小到大的自組織，主要是從成熟產(chǎn)業(yè)如冰箱、空調(diào)、洗衣機等平臺上自立產(chǎn)生的自主經(jīng)營、自負盈虧的自組織，和傳統(tǒng)組織相比，轉(zhuǎn)型小微最大的不同是它的全流程節(jié)點從原來的串聯(lián)流程變成現(xiàn)在的并聯(lián)開放流程，所有各方并聯(lián)在一起共同為市場創(chuàng)造價值。

舉例來說，如營銷這個節(jié)點，以前是產(chǎn)品生產(chǎn)出來之后，負責(zé)賣出去就好了，現(xiàn)在它要事前參與到用戶交互、用戶最佳體驗等環(huán)節(jié)中，在產(chǎn)品生產(chǎn)出來之前，就能事先承諾用戶資源和用戶量。這是最大的差別。

創(chuàng)業(yè)孵化小微的主要特點就是聚焦新機會、新事業(yè)，從0到1，是通過新的點子和創(chuàng)意產(chǎn)生的小微。它不是誰布局出來的，而是根據(jù)用戶需求自生成的、完全市場化的創(chuàng)業(yè)團隊。創(chuàng)業(yè)孵化小微采用的是創(chuàng)業(yè)團隊對賭跟投的合伙人機制。開放和吸引外部資本與創(chuàng)業(yè)團隊對賭出資、跟投，體現(xiàn)資本社會化和人力社會化。在這樣的團隊里，員工變成創(chuàng)業(yè)者，對賭短期、中期、長期的目標，在每個節(jié)點對賭的目標達成后，可以分享自己創(chuàng)造出來的那部分價值。

《麥肯錫季刊》：海爾如何激勵這些小微企業(yè)？

“

王筱楠：

轉(zhuǎn)型小微的激勵原則是“同一目標同一薪源”?！巴恍皆础奔葱∥⑷w成員的薪酬來源于他們創(chuàng)造的價值。在小微實踐的過程中，有小微探索出了 “0030”模式?！?030”中的第一個“0”是0底薪，第二個“0”是0費用，然后“30”就是“30%的事先預(yù)留的風(fēng)險金”。0底薪，0費用的基本原則就是小微的酬和費用都是根據(jù)創(chuàng)造的用戶價值自掙出來的，不是組織分配的。超利分享的30%作為風(fēng)險金，70%會用于小微團隊、平臺及其利益相關(guān)方的當(dāng)期及未來的分享。小微的成員是根據(jù)自己實際創(chuàng)造出來的用戶價值、對小微的貢獻，來決定自己的掙酬和分享，“高價值高酬”；所有成員的薪酬必須是在小微自掙范圍之內(nèi)來兌現(xiàn)的。對于孵化小微采用的是對賭跟投機制，是一種完全市場化、社會化的激勵機制。

《麥肯錫季刊》：海爾怎樣管理為數(shù)眾多且獨立運作的小微？

“

王筱楠：

人力方面通過e-HR系統(tǒng)管理，e-HR系統(tǒng)中有小微自注冊系統(tǒng)、小微人單合一對賭承諾系統(tǒng)、人單酬系統(tǒng)等，因此小微從創(chuàng)立開始的每一步都會有記錄，這些系統(tǒng)保障了小微在人力方面能夠自組織、自運行、自驅(qū)動。我們的大共享平臺還有財務(wù)等相應(yīng)的系統(tǒng)，來支持和管理平臺上的小微。

關(guān)于海爾'小微模式'的詳細介紹，

敬請期待秋季刊的后續(xù)文章。

作

者

本次訪談由Matthew Smith和唐蓓完成，潘麗紅和李智博整理而成。

Matthew Smith為麥肯錫全球董事合伙人，常駐美國華盛頓D.C.分公司；

唐蓓為麥肯錫全球副董事合伙人，大中華區(qū)組織設(shè)計和創(chuàng)新負責(zé)人，常駐上海分公司。