前奈飛Netflix副總裁，負責做出艱難決策的10個習慣

昵稱48503472 2019-12-06

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前奈飛Netflix副總裁，負責做出艱難決策的10個習慣

當您成為領導者時，弄清楚如何做出艱難的決定是一個永遠值得回顧的話題。為了幫助您更快，更自信地做出這些決策，我總結了十年來我在人，產(chǎn)品和業(yè)務方面學到的10個決策習慣。

1.提出問題，發(fā)表意見并進行辯論

在我職業(yè)生涯的早期，Electronic Arts的產(chǎn)品負責人問我：“你會做什么？” 。作為回應，我不知道怎么回答，語無倫次亂說一通。后來，一個工作的朋友指導我：“放松-他想知道您的想法。如果您不知道答案，請?zhí)岢鰡栴}，直到您形成意見，然后再進行辯論?！?/p>

在奈飛，我經(jīng)?？吹竭@種行為是由執(zhí)行團隊模仿的。奈飛的首席執(zhí)行官將要求營銷和財務負責人就降價的好處進行辯論。爭論進行到一半時，他會阻止他們，并要求他們翻轉立場。這次演習迫使每位領導人聽取對方的論點，知道他們可能會被要求再次改變立場。

如果您參與決策，請盡力提出問題，形成意見，然后引發(fā)辯論。參與激烈辯論的不同員工構成了有效決策的重要基礎。

2.做出臨時決定

問問自己：“我的直覺怎么說？”根據(jù)您的最初直覺來提出您的意見，然后問您需要其他哪些信息來做出最終決定。最后，概述時間線以獲取缺少的數(shù)據(jù)以做出決定。

在2007年初，百視達啟動了全面接入計劃，該計劃允許通過電子郵件發(fā)送DVD的客戶在百視達商店中即時交換DVD。這為客戶創(chuàng)造了壓倒性的價值，許多奈飛用戶投奔了百事達。

奈飛評估了對百視達這次全面接入計劃的三種潛在回應：

收購Redbox，從而通過自動化DVD機器在美國5,000家雜貨店中進行即時DVD交換。
更低的價格使服務更具吸引力。
什么都不做。

團隊最初的判斷是什么也不做。但是，隨著許多客戶轉向百視達，奈飛需要忍受緩慢的增長多長時間？

奈飛需要的關鍵數(shù)據(jù)是：百視達客戶每月可以觀看多少DVD，因為他們可以在店內快速交換DVD？弄清楚這個問題的答案將有助于我們了解百視達可以負擔多長時間來維持我們認為是昂貴的促銷計劃。

我們給了自己一個月的時間來得到答案。我們對百視達商店的客戶進行了調查，發(fā)現(xiàn)他們每月觀看8到10張DVD，這遠遠超過了奈飛每月平均6張DVD。當我們進行數(shù)學計算時，我們估計百事達只能將此虧損計劃維持9個月。

根據(jù)這些數(shù)據(jù)，在襲擊開始一個月后，我們最終決定不采取任何行動。九個月后，百視達停止了該計劃執(zhí)行，到那時我們已經(jīng)大大改善了流媒體服務。

“ 如果您擁有70％的數(shù)據(jù)，那么就該做決定了。”

3.獲取數(shù)據(jù)

在重磅炸彈的決定中，找到更多信息可以大大改善我們的判斷力。更多數(shù)據(jù)使大多數(shù)決策更加容易。

在做出有關產(chǎn)品的決策時，有四個數(shù)據(jù)源可以塑造消費者的洞察力：

現(xiàn)有數(shù)據(jù)描述了當前的客戶行為以及財務指標。
定性研究（包括焦點小組和可用性測試）提供有關客戶行為的線索，并將客戶的聲音帶入我們組織。
與焦點小組相比，調查可以提供更多洞察力，使客戶對想法有更深入的了解。
A / B測試結果衡量的是客戶行為的變化（不是他們所說的），因此比上面的定性來源更有幫助。

在奈飛，我們稱通過這四個來源形成消費者洞察力的過程稱為“消費者科學”，而我們最欣賞的數(shù)據(jù)來源是A / B測試。

例如，奈飛決定用Facebook更簡單的“豎起大拇指”方法取代五星級評級系統(tǒng)，這聽起來像是一個大膽的決定。但是A / B測試數(shù)據(jù)顯示，從拇指到明星，奈飛獲得的反饋數(shù)據(jù)是其兩倍。有了A / B測試結果，做出切換很容易的決定。

4.等到您擁有70％的數(shù)據(jù)后再做出決定

拖延決策的成本很高。一個有用的結構：如果您有70％的數(shù)據(jù)，那么就該做決定了。選擇較少的數(shù)據(jù)意味著您可能不了解情況，但是搜索更多信息需要太多時間。附加數(shù)據(jù)的收益遞減，尤其是如果這導致您延遲決策。

另一種策略：在時間上確定您的決定。設置截止日期會產(chǎn)生獲取數(shù)據(jù)的緊迫性，大多數(shù)拖延癥患者對截止日期反應良好。就個人而言，在評估工作機會時，這種策略對我很有用。我妻子給我一個周末評估報價。星期一早上醒來時，我不得不做出選擇。正如她對我說的那樣：“您的決定永遠不會隨著時間而變好?！?/p>

5.評估決策是高風險還是低風險

大多數(shù)人都過分考慮決策?，F(xiàn)實情況是，許多選擇都是低賭注，不應太費力。

決定是高風險還是低風險的因素有兩個：

決定的大小。決定的潛在影響有多大（正面或負面）？潛在財務影響的大小是多少？
決定是否容易逆轉？如果是，則將其視為低風險決定。如果您根據(jù)自己的選擇采取了行動，但發(fā)現(xiàn)錯誤，則可以隨時撤消。

對于奈飛而言，有關如何應對百視達攻擊的決定是一個高風險的決定--百視達代表著生存威脅。另一方面，我決定對一個新的工作機會說是或否的決定是低賭注-如果我弄錯了，這個決定很容易被推翻。

重點：如果這是一個低風險的決策，那么比高風險的情況更快地做出決定。

6.考慮您的客戶

您可以在公司內部與客戶隔離地安全地制定決策。確保在決策時考慮它們。亞馬遜著名的一席之地是在做決定時代表客戶。

奈飛最著名的案例就是沒有考慮對客戶最有利的事情，就是在2011年宣布將DVD和流媒體服務分為兩家公司Qwikster和Netflix。不得不訪問兩個單獨的網(wǎng)站給客戶帶來了慘痛的體驗。結果是：一季度有80萬名客戶叛逃，而Netflix的股價下跌了35％。您將不會總是做客戶想要的事情，但至少要考慮他們在制定影響客戶的決策方面的經(jīng)驗。

7.對重大的長期賭注持開放態(tài)度

作為與初創(chuàng)公司一起工作的顧問，我?guī)椭M織從50％的正確決策時間轉變?yōu)?0％的決策時間。但是為什么不100％地做到這一點呢？如果團隊始終堅持正確的態(tài)度，則他們承擔的風險可能不會足夠。

為了使一家初創(chuàng)公司保持快速增長并繼續(xù)尋求“做不可能的事”，他們需要保持冒險精神，這使他們能夠首先創(chuàng)辦公司。安全行事是長期平庸的秘訣。

因此，在評估決策時，請盡最大努力評估針對失敗風險的潛在長期回報。敢于想象上升的獎勵有多大。如果您不這樣做，您將始終保持安全，因為大多數(shù)大賭注的預期結果都是失敗。但是，從長遠來看，您需要時時進行大膽的賭注，以實現(xiàn)階梯式功能的飛躍，從而建立出色的公司。

在評估長期賭注時，有一個簡單的問題要問：“如果我不害怕，該怎么辦？”給自己許可，偶爾進行這些大膽的賭注。

8.考慮您的長期策略如何影響您的決定

公司和產(chǎn)品戰(zhàn)略的存在可以為您要投資的項目類型提供決策依據(jù)，并且可以對絕大多數(shù)想法保持拒絕表示贊同。

確保您擁有公司戰(zhàn)略和產(chǎn)品戰(zhàn)略，通過不斷回答以下問題：“您的產(chǎn)品將如何以難以復制？您的產(chǎn)品將如何使客戶滿意？”

在2007年的大片場景中，Netflix選擇不收購RedBox及其自動DVD自動售貨機，因為Netflix長期計劃從DVD過渡到流媒體。購買Redbox將會成為過去的橋梁。Netflix的長期戰(zhàn)略是領導流媒體，然后將其數(shù)字服務擴展到全球。向190個國家/地區(qū)投放RedBox的自動售貨機將是一個巨大的挑戰(zhàn)。