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知智小課堂今天想跟大家分享關(guān)于HRBP（以下簡稱“BP”）的六點反思。

 01 

BP應該要有三層境界：

第一層門檻是理解業(yè)務：

到底什么是業(yè)務？公司是怎么賺錢的？客戶在哪里？客戶需要什么？

第二層門檻是讓正確的事情發(fā)生：

就是能判斷決策是不是正確？能否讓正確的制度、政策、流程、規(guī)范真正落地？

第三層門檻是看清抽象問題和定義問題：

我所在的事業(yè)部核心競爭力是什么？它對公司的貢獻在哪里？BP目前核心要解決的問題是什么？

02

盡管HR們對BP的定義非常豐富，比如商業(yè)伙伴、業(yè)務伙伴、最佳幫手等等，但業(yè)務部門的訴求往往是簡單粗暴：

他們希望BP是枚多面手。

他們最不想碰到的就是只會執(zhí)行，沒有想法的BP。因為如果只是蹲守的一個部門，做一做常規(guī)的人力資源服務工作，那整個團隊的價值也會受限。

一枚BP是否合格往往就兩個表現(xiàn)：

①關(guān)于業(yè)務的重要會議會不會主動帶著他；

②部門聚餐會不會主動叫上BP。

03

HR的職能往往都是比較被動的。「被調(diào)用」、「被呼叫」、「被轉(zhuǎn)達」等情況很常見，如果轉(zhuǎn)為BP之后，這一點要做出徹底改變。

BP是基于進度和階段性特點，可以主動的預測哪里會出問題，提前準備，然后號召一群人撲上去一起解決問題，坐在那里等待被需要，這樣的BP一生都難以獲得真愛。

04

一個管理工具能夠普及開來，往往并不是因為它足夠正確而流行，只是因為它迎合了大多數(shù)人的需求而被接納，但需求是表層，表層下面還有利益。

如果作為 BP 不能為所在的部門謀求更多利益，不能游走在各個本位主義山頭文化之間穿針引線，那這位BP可能永遠都是初級BP。

05

BP的主要職責不是服務各個部門的老板，而是服務于項目，特別是服務跨部門的項目，這點特別考驗BP的功力。

能幫助不同部門盡快形成共識，對目標和實現(xiàn)目標的策略達成一致意見，把涉及其中的所有角色全部串聯(lián)起來，讓大家朝著一個方向努力，這樣的BP萬里挑一，人見人愛。

06

每個事業(yè)部都是人為設計出來的組織，按照既定的規(guī)則運作。人的能力、個性千差萬別，并沒有一整套的BP規(guī)則可以放之四海而皆準。

BP在不同的事業(yè)部做事的要點和風格也都有差異，沒有可拿來就用的參考模板。

當限定條件不變時，只能考慮可動變量有哪些，BP必須置身其中，就只有考慮怎樣充分利用規(guī)則。

村上春樹的《挪威的森林》里有一句話：

「死并非生的對立面，而是作為生的一部分永存」。

任正非也說：

「管理就是為了延緩公司死亡的進程」。

干BP，就不能把得失心看的很重，BP并不是萬能的，BP有著很強的局限性。地球離了誰都能照樣轉(zhuǎn)。即便有，也只是局部的暫時的，一定時空內(nèi)的。

想做好BP工作，談何容易，在專業(yè)精進的路上，一起加油吧！