文/水泊

我在很多互聯(lián)網(wǎng)公司，包括投資機(jī)構(gòu)工作過，有一個(gè)特別大的體會(huì)——亂。在這些企業(yè)里，高管往往會(huì)分成幾派，畢竟有人的地方就有江湖。

對(duì)于其中的亂，有的老板故意為之，有的老板聽之任之。

故意為之者，多數(shù)是官場(chǎng)思維，讓不同的人相互制衡，甚至有意造成不平衡，權(quán)力的中心只有一個(gè)，就是老板自己，這種企業(yè)的權(quán)力結(jié)構(gòu)單一，但官僚風(fēng)氣嚴(yán)重。

最后的結(jié)果是，老板拿員工當(dāng)棋子，員工對(duì)企業(yè)也絲毫沒有忠誠(chéng)度，單純是相互利用的關(guān)系，用不了太長(zhǎng)時(shí)間團(tuán)隊(duì)就分崩離析。

聽之任之的老板，認(rèn)為一定程度的亂才有活力，即便有公司政治，那也是潤(rùn)滑劑，他們只要結(jié)果。在一定程度上，這些老板更相信技術(shù)，而不是相信人。他們認(rèn)為，技術(shù)比人能創(chuàng)造大價(jià)值，也更靠譜。

如此以來，這種企業(yè)的文化松散，管理松弛。更嚴(yán)重的問題是，在老板管理缺位的情況下，高管中的野心家極易制造事端，不斷侵蝕企業(yè)早期的文化。

不同的高管，招聘不同的人，形成大量近親繁殖，最終企業(yè)內(nèi)部山頭林立，思維方式都是“誰是誰的人”，有靠山才能有更多機(jī)會(huì)和資源，企業(yè)內(nèi)部多感受到不平等不公平，而老板卻始終裝聾作啞。

這兩類企業(yè)，都是公司管理的失敗者，企業(yè)或許突然遭遇風(fēng)口崛起，風(fēng)光一段時(shí)間，但最終都不免走向沒落。這些企業(yè)，員工和高管沒有任何歸屬感與忠誠(chéng)度，一個(gè)個(gè)都是蛀蟲，都是淘金者和過客，沒有共同理想與價(jià)值觀。

在如何打造一支鐵軍和高凝聚力的企業(yè)文化方面，阿里巴巴給出了一個(gè)幾乎是最好的實(shí)踐。

20年時(shí)間，馬云帶領(lǐng)的阿里巴巴旗下良將如潮，而且企業(yè)文化非常鮮明具有凝聚力，企業(yè)本身也在保持持續(xù)發(fā)展。他們是怎么做到的？

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近日，前阿里巴巴CEO衛(wèi)哲透露了阿里在人才建設(shè)方面一直堅(jiān)持的兩個(gè)原則。一是老板不能輕易下放招聘權(quán)，招聘不是人力資源部的事，也不是高管的事，而是老板的大事。

為什么員工流失率高？為什么員工業(yè)績(jī)總是完不成？為什么員工和公司不匹配？

這么多為什么的背后，很大一部分原因，是招人就招錯(cuò)了。源頭不對(duì)，什么都不對(duì)。

輕易下放招聘權(quán)，常見的錯(cuò)誤是，新干部新人來了，馬上允許他去招新人。他們熟悉公司的業(yè)務(wù)嗎？了解公司的價(jià)值觀嗎？新人招新人，就是不斷摻水稀釋自己的公司，幾次之后，公司就四不像了。

作為總裁剛加入阿里巴巴時(shí)，衛(wèi)哲和馬云交流確定自己的權(quán)限。衛(wèi)哲問馬云，我批多少付款，需要確認(rèn)一下？馬云讓他自己決定，如果吃不準(zhǔn)，一百萬找他也行，一個(gè)億找他也行。

被信任，值得高興。但衛(wèi)哲剛剛走出辦公室，就碰上了當(dāng)時(shí)的首席人力資源官彭蕾。彭蕾告訴他，財(cái)務(wù)上完全授權(quán)，但是你還不能招人。而且你是不會(huì)招人的。

衛(wèi)哲在百安居當(dāng)中國(guó)區(qū)總裁時(shí)，管著三萬多人，當(dāng)時(shí)的阿里才三四千人，怎么就不會(huì)招人？后來他才知道，自己是跨行業(yè)來的，即使來自互聯(lián)網(wǎng)同行業(yè)，也還不清楚阿里巴巴應(yīng)該招什么樣的人。要學(xué)。

想要招人，先看三場(chǎng)老阿里人是怎么做的，看看阿里問什么問題，有什么樣的標(biāo)準(zhǔn)，和自己以前招人有什么不一樣？每一場(chǎng)都要回答，每場(chǎng)都要答對(duì)。

答對(duì)之后，自己可以試著招三個(gè)，旁邊還是有老阿里人盯著。面試完，再談，哪些角度和方法，是不對(duì)的。再改。衛(wèi)哲用十六個(gè)字總結(jié)，“我做你看，我說你聽。你做我看，你說我聽。”

輕易下放招聘權(quán)，還有另一個(gè)錯(cuò)誤是：老板不親自招聘，過早把招聘完全交給人力資源部。世界500強(qiáng)的跨國(guó)公司，一般要求至少跨兩級(jí)招聘。

比如你是上海的城市經(jīng)理，下面管著銷售主管和一線銷售，這也意味著，每一個(gè)新銷售進(jìn)來，你都要面試。而阿里有一度甚至是跨四級(jí)招聘。馬云在公司規(guī)模四五百人的時(shí)候，不管再忙，每個(gè)人進(jìn)公司都必須親自面試。

只有這樣，才能保證招進(jìn)來的每個(gè)人都是符合公司價(jià)值觀，未來能夠磨合到一起的，不然只能是一盤散沙。尤其是當(dāng)企業(yè)面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，大規(guī)模擴(kuò)張團(tuán)隊(duì)時(shí)，特別要注意，打仗沒錯(cuò)但不是讓你組建一個(gè)烏合之眾。

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那新人招進(jìn)來了，那怎么培訓(xùn)和發(fā)展，這也是生產(chǎn)優(yōu)秀干部的關(guān)鍵。很多公司同樣在培訓(xùn)時(shí)犯了兩個(gè)錯(cuò)誤。

第一是迷信外部專家。新人第一課，必須是老板親自來講。只有你最了解公司的使命愿景價(jià)值觀，不能指望外部講師，他都不了解公司文化，怎么幫你講？

在對(duì)新人培訓(xùn)時(shí)，犯的第二個(gè)錯(cuò)就是，不舍得把業(yè)務(wù)骨干調(diào)回來當(dāng)教官。很多公司教官經(jīng)常是“雞肋人物”，不知道怎么安排他，那就去做培訓(xùn)吧。一個(gè)二流教官，帶出的可能是三流團(tuán)隊(duì)。

因?yàn)榕嘤?xùn)就是演習(xí)，不是演戲，更不是兒戲。阿里有一句話，“凡培訓(xùn)必有考核，凡考核必有淘汰?！辈粌H是“平時(shí)多流汗，戰(zhàn)時(shí)少流血”，更是“平時(shí)多流血，打仗不死人?！?/p>

2010年5月，阿里巴巴開發(fā)出腰部力量提升項(xiàng)目“揪頭發(fā)”、“照鏡子”、“聞味道”。阿里巴巴要求中層的管理者具備三項(xiàng)最核心能力：“眼界”、“胸懷”、“心力”。

通過“揪頭發(fā)”鍛煉一個(gè)管理者的“眼界”，培養(yǎng)向上思考、全面思考和系統(tǒng)思考的能力，杜絕“屁股決定腦袋”和“小團(tuán)隊(duì)”，從更大的范圍和更長(zhǎng)的時(shí)間來考慮組織中發(fā)生的問題。

通過“照鏡子”修煉一個(gè)管理者的“胸懷”，管理者是需要孤獨(dú)的，以自己為鏡，做別人的鏡子，以別人為鏡子，將自我完善。

通過“聞味道”修行一個(gè)人的“心力”，任何團(tuán)隊(duì)的氛圍，其實(shí)就是管理者自我味道的一種體現(xiàn)與放大。一個(gè)管理者的味道，就是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的空氣。

中高層管理者最容易出現(xiàn)的問題有本位主義——屁股決定腦袋，其次是急功近利——撿了芝麻丟了西瓜，短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)的平衡，還有就是圈子利益——山頭林立各自為戰(zhàn)，大團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略與小團(tuán)隊(duì)的發(fā)展的取舍。一個(gè)好的中高層管理者在思維上，至少要有開闊的眼界、寬廣的胸懷。

阿里的管理方法有一個(gè)“向下看兩層”和“向上看兩級(jí)”?！跋蛳驴磧杉?jí)”要看直接下屬和再往下一層的下屬，讓下面的兩層都可以直接聽到你的聲音，減少溝通環(huán)節(jié)在關(guān)鍵業(yè)務(wù)信息傳遞過程的衰減?！跋蛏峡磧杉?jí)”把自己拔高到上一級(jí)和上級(jí)的上級(jí)的位子考慮問題，不只是坐井觀天。

與許多企業(yè)不同，阿里格外愛惜、也敢重用外來優(yōu)秀人才。張勇曾對(duì)外表示，對(duì)一些重要的工作崗位，他找到人后會(huì)先安排當(dāng)自己的業(yè)務(wù)助理，慢慢熟悉、適應(yīng)一下，然后才放出去，“你得給他撐把傘，讓他先適應(yīng)一下環(huán)境、土壤、水溫”。

在內(nèi)部組織和制度上，阿里也敢于不斷自我革命，以給年輕良將更大成長(zhǎng)空間。

2009年，阿里巴巴十周年年會(huì)上，十八位創(chuàng)始人集體辭去創(chuàng)始人身份，和其他一些員工共同組成合伙人，表明拒絕“元老”心態(tài)。2013 年，馬云通過內(nèi)部郵件披露了阿里合伙人制度，每年將選拔在阿里工作五年以上、高度認(rèn)同公司文化的新合伙人加入。截至目前，阿里巴巴共有三十余位合伙人，其中三分之一是女性，三分之一是技術(shù)出身。

彭蕾曾說，阿里巴巴的一大特點(diǎn)是“擁抱變化”。說得不好聽點(diǎn)，就是不斷折騰，拆了分，分了拆，但阿里巴巴的人才與組織能力，也是在不斷的拆分、不斷變化中長(zhǎng)出來的。