項目管理新思考—小議團(tuán)隊管理

逸香閣居士麗人 2019-11-03

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不要懷疑，那一小群有思想，有決心的人能改變世界。事實上，他們也是唯一能改變世界的人。

--瑪格麗特˙米德

項目是為創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品，服務(wù)或者成果而進(jìn)行的臨時性工作。項目管理團(tuán)隊，就是實現(xiàn)這個過程的組織。團(tuán)隊作為實現(xiàn)項目最核心的要素，需要我們有更深入的研究和討論。

1，團(tuán)隊發(fā)展模型

項目是臨時性的，團(tuán)隊也有生命周期。為了避免管中窺豹，盲人摸象，我們應(yīng)該對團(tuán)隊發(fā)展的整個過程有所認(rèn)識。以便于掌握目前我們所在的團(tuán)隊處于那個階段，采取什么措施。

根據(jù)塔克曼階梯理論，團(tuán)隊的發(fā)展一般經(jīng)歷五個階段。分別是形成階段，震蕩階段，規(guī)范階段，成熟階段，解散階段。

形成階段：團(tuán)隊新組建，成員相互認(rèn)識并了解項目情況和各自在項目中的角色和職責(zé)，開始形成共同目標(biāo)；團(tuán)隊成員傾向于相互獨立，不怎么開誠布公。

震蕩階段：團(tuán)隊開始從事項目工作，制定技術(shù)決策和討論項目管理方法。團(tuán)隊成員開始出現(xiàn)分歧和對抗，如果成員不能合作和開發(fā)的態(tài)度對待不同觀點和意見，團(tuán)隊環(huán)境可能變得事與愿違。

規(guī)范階段：經(jīng)過一段時間磨合，團(tuán)隊成員開始協(xié)同工作，并調(diào)整各自的工作習(xí)慣和行為來支持團(tuán)隊，團(tuán)隊成員會學(xué)習(xí)相互信任。此階段團(tuán)隊形成了團(tuán)隊文化，并逐步達(dá)成共識。

成熟階段：隨著相互之間的配合默契和進(jìn)一步相互信任，團(tuán)隊就像一個組織有序的整體那樣工作，團(tuán)隊成員之間相互依靠，平穩(wěn)高效地解決問題。這時集體榮譽感非常強，團(tuán)隊文化進(jìn)一步強化，常將團(tuán)隊換成第一稱謂，如“我們那個項目部”，“我們部門”等，并會努力捍衛(wèi)團(tuán)隊聲譽。

解散階段：隨著項目的結(jié)束，或者其他原因，團(tuán)隊也被遣散了。

從上面圖示可以看出，震蕩階段是團(tuán)隊發(fā)展模型中最為重要的一個階段。需要增大管理力度的投入來拉升團(tuán)隊狀態(tài)和業(yè)績。同時，在這個模型中，我們還應(yīng)該盡量縮短震蕩階段，延長成熟階段。

團(tuán)隊發(fā)展模型中的各個階段，也可能會因為關(guān)鍵成員的變化而出現(xiàn)反復(fù)，所以團(tuán)隊發(fā)展和團(tuán)隊建設(shè)，需要在整個項目管理過程中持續(xù)開展。

2，責(zé)任分配

團(tuán)隊因為能夠體現(xiàn)1+1>2而存在。但因為人的復(fù)雜性和社會性，團(tuán)隊會出現(xiàn)“社會惰化”現(xiàn)象。這種現(xiàn)場是指，個體與他人一起工作時，他的努力程度往往比單獨工作時低。簡單說就是“吃大鍋飯”。并且這種現(xiàn)象會惡性循環(huán)，當(dāng)這種現(xiàn)場被發(fā)現(xiàn)時，其他出力的團(tuán)隊成員會覺得自己當(dāng)了“冤大頭”，然后他們會相應(yīng)地減少努力程度。

怎么才能解決團(tuán)隊中的“社會惰化”現(xiàn)象呢？可以采用RACI責(zé)任分配矩陣。

RACI是一個相對直觀的模型，用以明確組織中的各個角色及其相關(guān)責(zé)任。它采取矩陣的形式，一般來說，橫軸放置項目人員，豎軸放置項目的各個任務(wù)，在交點即為該成員需要在該任務(wù)中承擔(dān)的職責(zé)，用R、A、C、I四個字母來描述，填入交點。

R誰負(fù)責(zé)：即負(fù)責(zé)執(zhí)行任務(wù)的角色，他具體負(fù)責(zé)操控項目、解決問題。R是實際完成工作任務(wù)者。

A誰批準(zhǔn)：即對任務(wù)負(fù)全責(zé)的角色，只有經(jīng)他同意或簽署之后，項目才能得以進(jìn)行。A是負(fù)起最終責(zé)任者，具有確定是/否的權(quán)力與否決權(quán)。

C誰支持：即擁有完成項目所需的信息或幫助的人員。是R的協(xié)作伙伴和提供幫助的人。

I通知誰：應(yīng)及時被通知結(jié)果的人員。

在進(jìn)行責(zé)任分配時，需要特別注意的是交疊及缺口問題。首先任務(wù)分解要按照MECE分析法進(jìn)行，其次在任務(wù)分配矩陣中，每個任務(wù)都有且只有一個“R”角色。

RACI責(zé)任分配矩陣。是解決任務(wù)分配和實行監(jiān)督的很好的工具。我們常常講“四個凡事”，責(zé)任分配矩陣就很好的解決了“凡事有人負(fù)責(zé),凡事有人監(jiān)督”。

3，沖突管理

團(tuán)隊中的沖突普遍存在，但如果是建設(shè)性的，那對團(tuán)隊就有益無害。建設(shè)性的團(tuán)隊沖突是卓越、質(zhì)量和創(chuàng)造力的源泉。但同時我們也知道，團(tuán)隊中的沖突也可能會破壞人際關(guān)系，并導(dǎo)致團(tuán)隊績效不佳或團(tuán)隊分裂。

團(tuán)隊中的沖突分為三種：1）與任務(wù)有關(guān)的沖突，比如，我們應(yīng)該先干取水而不是排水；2）與責(zé)任有關(guān)的沖突，比如，這個是你的事，不是我的；3）人際沖突。

具體到?jīng)_突的解決，有以下五種方式：

合作/解決問題：綜合考慮不同的觀點和意見，采用合作的態(tài)度和開放式對話引導(dǎo)各方達(dá)成共識和承諾。這是沖突雙方最理想的結(jié)果，前提是雙方互相尊重，愿意合作。

妥協(xié)/調(diào)解：為了暫時或部分解決沖突，尋找能讓各方都在一定程度上滿意的方案。雙方在態(tài)度上都愿意果斷解決沖突，也愿意合作。雙方都得到了自己想要的東西，但只有一部分。雙方都做了讓步，都有得失。

緩和/包容：強調(diào)一致，淡化分歧；為維持和諧而退讓一步。這是一種慷慨而寬厚的做法，為了和諧和大局而遷就對方，或者暫時放下爭議點，謀求在其他非爭議點與對方協(xié)作。

妥協(xié)是雙方面的包容，包容是單方面的妥協(xié)。

撤退/回避：從實際或潛在的沖突中退出，將問題推遲到準(zhǔn)備充分的時候，或者將問題推給其他人解決。雙方在解決問題上都不積極，也不合作。撤退是一種暫時性的沖突解決方法。

強迫/命令：以犧牲其他方的代價，推行某一方的觀點。只提供輸贏方案。通常是利用權(quán)力來強行解決緊急問題。

面對沖突，我們應(yīng)該建立如下共識：沖突的解決應(yīng)該聚焦子問題，而不是人身攻擊；沖突的解決應(yīng)該聚焦現(xiàn)在，而不是過去；應(yīng)該善用正向和積極思維，代替負(fù)面或無畏的情緒宣泄。

4，項目經(jīng)理與團(tuán)隊

項目經(jīng)理是團(tuán)隊的核心。他有兩個重要使命：一是帶領(lǐng)團(tuán)隊成員完成團(tuán)隊目標(biāo)；二是保持團(tuán)隊的存續(xù)力。

在工程施工領(lǐng)域，項目團(tuán)隊人數(shù)少，項目經(jīng)理還需要完成自己在業(yè)務(wù)領(lǐng)域的工作任務(wù)。所以在工程領(lǐng)域的項目經(jīng)理像是球場上的隊長，而大型團(tuán)隊的核心人物更像是教練。

項目經(jīng)理對于團(tuán)隊有三個總體任務(wù)：①為團(tuán)隊完成任務(wù)創(chuàng)造條件；②建立團(tuán)隊和維持團(tuán)隊的運行；③輔導(dǎo)和支持團(tuán)隊取得成功。

創(chuàng)造恰當(dāng)?shù)臈l件意味著確保團(tuán)隊擁有一個明確的任務(wù)（這個任務(wù)以團(tuán)隊協(xié)作的方式完成效果最好），并確保團(tuán)隊擁有完成這一任務(wù)所需的資源。

其次，為了建立團(tuán)隊和維持其運行，項目經(jīng)理必須確保團(tuán)隊由具有必要技能和能力的成員組成。

項目經(jīng)理還必須開發(fā)團(tuán)隊流程，通過培育良好的決策制定、問題解決、沖突管理水平，以及開發(fā)新的、改進(jìn)的合作方式，來幫助團(tuán)隊有效地運行。良好的團(tuán)隊協(xié)作不會自然而然地發(fā)生，它需要練習(xí)。

項目經(jīng)理的第三個任務(wù)，是輔導(dǎo)和支持團(tuán)隊取得成功。對團(tuán)隊的輔導(dǎo)涉及與團(tuán)隊成員的直接互動，幫助他們彼此協(xié)調(diào)，并有效地完成任務(wù)。這也意味著為了幫助團(tuán)隊完成任務(wù)，可以通過指明方向和提供支持來積極干預(yù)團(tuán)隊的運行。

精英團(tuán)隊做事靠的不是一兩個自帶主角光環(huán)的明星，也不是英明神武令行禁止的領(lǐng)導(dǎo)，而是所有人的高度合作和各顯身手。