2015年，楊浩涌離開(kāi)與58同城合并后的趕集網(wǎng)，投入到新的項(xiàng)目——瓜子二手車當(dāng)中。

這是一個(gè)朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，隨著中國(guó)的汽車保有量越來(lái)越大，越來(lái)越多車輛進(jìn)入二手交易市場(chǎng)。但同時(shí)這又是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)，大玩家很多，有的甚至已經(jīng)做到10億、20億美元估值的規(guī)模。

楊浩涌是一個(gè)十幾年的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，創(chuàng)立的第一家企業(yè)是趕集網(wǎng)。當(dāng)時(shí)，趕集網(wǎng)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是58同城，雙方之間戰(zhàn)爭(zhēng)打得辛苦慘烈，就像很多其他行業(yè)一樣，第二名追趕第一名，過(guò)程總是充滿痛苦。

為了想清楚仗怎么打，楊浩涌看了很多書，包括《定位》、《商戰(zhàn)》等。之后，他接觸到特勞特伙伴公司全球總裁鄧德隆，決定與特勞特公司合作，為趕集網(wǎng)找準(zhǔn)定位，實(shí)現(xiàn)反超。

定位理論誕生于1969年，杰克·特勞特供職于通用電氣時(shí)期。那一年，特勞特先生發(fā)表文章，預(yù)言通用電氣進(jìn)軍電腦領(lǐng)域必將無(wú)功而返，因?yàn)楫?dāng)時(shí)“電腦”這個(gè)詞已經(jīng)被IBM占據(jù)。后來(lái)的事實(shí)是預(yù)言成真，通用電氣在電腦行業(yè)鎩羽而歸。

但當(dāng)楊浩涌和特勞特公司好不容易找到一個(gè)差異化定位，準(zhǔn)備以“招聘”為切入點(diǎn)去跟對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，眼看著新戰(zhàn)役就要打響時(shí)，趕集網(wǎng)和58同城在資本的撮合下合并了。

就這樣，在趕集網(wǎng)沒(méi)能合作成的理論，被楊浩涌和鄧德隆應(yīng)用到了瓜子上。那么，究竟如何才能通過(guò)定位從市場(chǎng)撕開(kāi)一道口子，實(shí)現(xiàn)后來(lái)居上？更重要的是，如何通過(guò)定位，獲得一種日積月累、不斷疊加的復(fù)利的力量，讓護(hù)城河越挖越深？

近日，定位理論50周年全球盛典在上海外灘半島酒店舉辦。特勞特伙伴公司全球總裁鄧德隆（圖右）與車好多集團(tuán)CEO楊浩涌（圖左），就瓜子二手車與毛豆新車網(wǎng)在戰(zhàn)略制定與執(zhí)行中的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)進(jìn)行了精彩復(fù)盤。

“沒(méi)有中間商賺差價(jià)”怎么來(lái)的

對(duì)于“沒(méi)有中間商賺差價(jià)”這一定位的價(jià)值，楊浩涌曾經(jīng)給出過(guò)答案：10億美元。很多人并不理解。就這一點(diǎn)，楊浩涌和鄧德隆在現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行了深入解讀。

“戰(zhàn)略和定位都是取舍，選擇一個(gè)東西的時(shí)候會(huì)放棄很多東西，不要期望一個(gè)東西剛開(kāi)始的時(shí)候就是完美的，但它一定有特別強(qiáng)的一點(diǎn)，當(dāng)然，這同時(shí)會(huì)帶來(lái)很多的缺點(diǎn)和弱點(diǎn)。定位還是要跟用戶的痛點(diǎn)連到一起?！编嚨侣≌f(shuō)。

在二手車行業(yè)，用戶對(duì)價(jià)格非常敏感，又常常會(huì)遇到兩個(gè)問(wèn)題，價(jià)格不透明，質(zhì)量難以得到保證，這樣的痛點(diǎn)一直存在著。

看準(zhǔn)機(jī)會(huì)的瓜子，選擇以C2C（個(gè)人與個(gè)人之間交易）模式作為切入點(diǎn)。C2C有明顯的優(yōu)點(diǎn)，但有一個(gè)很大的弊病是麻煩，在交易前，需要賣家在線下帶著買家看，銷售還要陪同，看了之后，不滿意不成交就白看了，這樣，買賣雙方都會(huì)覺(jué)得麻煩。

也正因?yàn)槿绱耍婚_(kāi)始，瓜子二手車的C2C交易效率并不高，但楊浩涌團(tuán)隊(duì)和特勞特公司還是堅(jiān)信這個(gè)模式可以創(chuàng)造價(jià)值。

經(jīng)過(guò)對(duì)用戶和行業(yè)痛點(diǎn)的洞察和分析，雙方為瓜子確定了“二手車直賣”的定位，差異化價(jià)值是“沒(méi)有中間商賺差價(jià)”。

“所有的體驗(yàn)本身只是一個(gè)客觀事實(shí)，但你是在一個(gè)什么樣的范疇、什么樣的概念下去看這些客觀事實(shí)，它的意義可能就不一樣。以當(dāng)時(shí)現(xiàn)有的‘有中間商’的交易標(biāo)準(zhǔn)來(lái)判斷，這個(gè)過(guò)程就成了很麻煩的負(fù)面體驗(yàn)。”鄧德隆說(shuō)。

“但是，當(dāng)企業(yè)用‘直賣’這個(gè)概念來(lái)統(tǒng)籌其所有的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，當(dāng)用戶知道這個(gè)企業(yè)立志要為他們創(chuàng)造一個(gè)‘沒(méi)有中間商賺差價(jià)’的交易平臺(tái)，把那些不透明的、加價(jià)的環(huán)節(jié)完全去掉時(shí)，即用戶用新標(biāo)準(zhǔn)來(lái)看這些體驗(yàn)時(shí)，他會(huì)理解并支持你，給你機(jī)會(huì)。這些麻煩的看車過(guò)程，正是為用戶在創(chuàng)造另一種價(jià)值的合理的過(guò)程。這就是贏得用戶的心?！?鄧德隆說(shuō)。

為了建立“沒(méi)有中間商賺差價(jià)”這個(gè)定位，瓜子第一步做到的是讓價(jià)格完全透明，買家看見(jiàn)這輛車時(shí)，能夠同時(shí)看到賣家的價(jià)格。另外，消費(fèi)者在瓜子的平臺(tái)上能看見(jiàn)好多車，會(huì)比價(jià)，比完之后再下單。

但瓜子畢竟定位于直賣（C2C），因此必須解決交易過(guò)程太麻煩這個(gè)最大的問(wèn)題。瓜子的第二步，是在非常深入地做過(guò)探討之后進(jìn)行了戰(zhàn)略升級(jí)，推出了一個(gè)“保賣服務(wù)”——主要是通過(guò)算法定價(jià)幫消費(fèi)者省去很多不必要的麻煩。

用算法去定價(jià)以后，成交量從一開(kāi)始的每月幾百臺(tái)，到現(xiàn)在每月的幾萬(wàn)臺(tái)。

另外，瓜子還在全國(guó)開(kāi)出上百家嚴(yán)選直賣店，小的有4萬(wàn)平米，大的超過(guò)6萬(wàn)平米，價(jià)格完全透明，瓜子收了多少錢也完全是透明的。

“早期的時(shí)候，你進(jìn)入一個(gè)市場(chǎng)，一定要像一個(gè)釘子，要特別犀利才能扎進(jìn)去，你不用太在乎自己的缺點(diǎn)，先扎進(jìn)去，后續(xù)再做調(diào)整，進(jìn)行升級(jí)。”楊浩涌說(shuō)。

楊浩涌認(rèn)為，瓜子后來(lái)所有的升級(jí)，都是圍繞著“沒(méi)有中間商賺差價(jià)”這個(gè)核心價(jià)值進(jìn)行的，任何時(shí)候都沒(méi)有去破壞這件事情，這是瓜子的勢(shì)能越來(lái)越高的核心原因。

經(jīng)過(guò)4年的努力，現(xiàn)在買賣雙方在瓜子的體驗(yàn)跟最初已經(jīng)完全不可同日而語(yǔ)。瓜子改變了人們的買車方式，也改變了整個(gè)行業(yè)格局。比如，楊浩涌透露，在獲客成本上，瓜子比同行的一半都不到，60%的流量來(lái)自于自有，這節(jié)約了巨大的成本。盡管瓜子每年還是花費(fèi)10個(gè)億的廣告費(fèi)去做宣傳，但是攤到現(xiàn)在的交易量上，獲客成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低很多。

 “心智，不是一個(gè)虛的東西，它是可以量化的。我們每個(gè)季度都會(huì)在調(diào)研時(shí)問(wèn)消費(fèi)者：買賣二手車時(shí)首先會(huì)想到誰(shuí)？在沒(méi)有提示的情況下，10個(gè)人中有6個(gè)人說(shuō)我會(huì)去瓜子看看。這是一個(gè)非常大的護(hù)城河，也是一個(gè)很大的、很難被替代的財(cái)富?！睏詈朴空f(shuō)。

 “當(dāng)企業(yè)有了一個(gè)范式，或者說(shuō)有了一個(gè)定位以后，事實(shí)的意義和價(jià)值會(huì)改變，這種改變是企業(yè)創(chuàng)造出來(lái)的，‘沒(méi)有中間商賺差價(jià)’是這樣一種范式?！?/strong>鄧德隆說(shuō)。

“變”與“不變”的辯證關(guān)系

定位幫助作為新玩家的瓜子在二手車行業(yè)搶占了市場(chǎng)，打開(kāi)了局面，占據(jù)了有利位置，但市場(chǎng)在變，企業(yè)自身發(fā)展在向前，這意味著戰(zhàn)略也需要隨之升級(jí)。

但究竟如何變？在變與不變之間，如何抉擇？

楊浩涌團(tuán)隊(duì)基本上每個(gè)月都會(huì)和特勞特團(tuán)隊(duì)碰面，討論瓜子下一步應(yīng)該怎么辦，為此，經(jīng)常發(fā)生一些激烈的爭(zhēng)吵。

楊浩涌回憶，2017年初，瓜子估值大約20億美元，有一家同行估值是25億美元，雙方競(jìng)爭(zhēng)非常慘烈。同行找了瓜子所有的投資人，說(shuō)要融到瓜子無(wú)錢可融。

那年春節(jié)，定位“直賣”的瓜子面臨一個(gè)重大決定——是否跟進(jìn)B2C。

互聯(lián)網(wǎng)通常贏家通吃，只有數(shù)一沒(méi)有數(shù)二，每一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)都是生死之戰(zhàn)，非常痛苦。

楊浩涌團(tuán)隊(duì)跟特勞特團(tuán)隊(duì)做了激烈的討論，最后決定不做B2C，因?yàn)楫?dāng)時(shí)的瓜子，定位還沒(méi)有站穩(wěn)，這是“不變”。

不過(guò)，隨著瓜子牢牢站穩(wěn)了二手車行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的位置，最近做了兩個(gè)大動(dòng)作。

一是全國(guó)購(gòu)，把瓜子線下所有的車，包括用戶的車收進(jìn)來(lái)，放在平臺(tái)上向全國(guó)開(kāi)放，打消地域差價(jià)，幫消費(fèi)者省錢。

另一個(gè)是剛剛推出來(lái)的開(kāi)放平臺(tái)，邀請(qǐng)車商進(jìn)入平臺(tái)，平臺(tái)對(duì)車輛進(jìn)行質(zhì)量上的保護(hù)和價(jià)格上的監(jiān)測(cè)，為消費(fèi)者提供更多的選擇。并且，瓜子提供物流、金融、保險(xiǎn)，車出了問(wèn)題，平臺(tái)幫消費(fèi)者退。

全國(guó)購(gòu)也好，開(kāi)放平臺(tái)也罷，或多或少都涉及很多小B端，在某種程度上，是讓車商介入了。但今天的瓜子已經(jīng)是行業(yè)第一，不同于2年半之前，可以“變”了。

楊浩涌說(shuō)，和特勞特的互動(dòng)很有意思。特勞特的報(bào)告一個(gè)字都不能改，他和團(tuán)隊(duì)有時(shí)候也會(huì)說(shuō)憑什么？盡管奮力爭(zhēng)取過(guò)，但是90%的情況是被特勞特說(shuō)服了。不過(guò)，偶爾也有特勞特被說(shuō)服的時(shí)候。

比如，還是在2017年，有一個(gè)對(duì)手模仿瓜子的廣告語(yǔ)，做一個(gè)廣告“沒(méi)有黃牛賺差價(jià)”，流量起得非?？?，滴滴后來(lái)還投了它。

特勞特堅(jiān)持認(rèn)為，原來(lái)的配方“沒(méi)有中間商賺差價(jià)”一定能打敗對(duì)手。楊浩涌的直覺(jué)是，對(duì)手已經(jīng)咄咄逼人，逐步向瓜子靠攏。在一番非常激烈的討論后，雙方達(dá)成共識(shí)，隨后6個(gè)月，瓜子的戰(zhàn)略目標(biāo)是把對(duì)手甩開(kāi)，于是在廣告語(yǔ)上加了一句最后被對(duì)手起訴的話，叫“成交量遙遙領(lǐng)先”。

被起訴是事實(shí)，但這句話也很管用，5個(gè)月時(shí)間，瓜子就拉開(kāi)對(duì)手三四倍的規(guī)模。

楊浩涌說(shuō)，這也是一種“變”與“不變”。因?yàn)殡p方是伙伴，爭(zhēng)吵的過(guò)程是交流，是互通信息，是合力把戰(zhàn)略做好。

“做重大戰(zhàn)略決策時(shí)，一定要充分激發(fā)各種不同的意見(jiàn)，捕捉到每個(gè)人的視角，大家共同創(chuàng)業(yè)。我們講叫‘打乒乓球’，我這一把抽過(guò)去你要抽得回來(lái)，總是我抽，而你抽不回來(lái)，就不好玩了，這場(chǎng)球不精彩，水平不高。”鄧德隆說(shuō)。

創(chuàng)業(yè)者該如何把握戰(zhàn)略節(jié)奏？

2017年，新車行業(yè)里有一個(gè)興起的領(lǐng)域叫融資租賃。即平臺(tái)把車交給用戶，開(kāi)了三年之后用戶把車還給平臺(tái)。這是一個(gè)非常靈活的用戶用車的方式。在美國(guó)市場(chǎng)，這個(gè)細(xì)分賽道大概占到新車比例的40%。

當(dāng)時(shí)，有一家公司通過(guò)這個(gè)模式進(jìn)入市場(chǎng)，發(fā)展迅猛。從終局來(lái)看，如果這家公司最終做到了100萬(wàn)臺(tái)車的規(guī)模，三年之后這些車在它的平臺(tái)上流通，它就是一個(gè)100萬(wàn)臺(tái)二手車的公司。從終局倒推，瓜子必須進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域。楊浩涌說(shuō)，他在做瓜子的第一天就知道有一天一定要做新車，但沒(méi)想到這一天來(lái)得這么快。

于是，2017年，車好多集團(tuán)推出了毛豆新車網(wǎng)，并融了2億美元，組建團(tuán)隊(duì)做新車。而這，又是另外一種“變”，為了一個(gè)多定位協(xié)同的生態(tài)。

毛豆現(xiàn)在扮演的角色更多是防御，長(zhǎng)期以舊換新，未來(lái)還有更多的協(xié)同效應(yīng)。但如果不去做毛豆，二手車的來(lái)源就被截流了。但只有先在二手車領(lǐng)域獲得領(lǐng)導(dǎo)地位，瓜子才有勢(shì)能和資源把新車業(yè)務(wù)做起來(lái)。

“浩涌的戰(zhàn)略節(jié)奏把握得非常好。2015年剛談完瓜子的戰(zhàn)略，我問(wèn)他用多長(zhǎng)時(shí)間拿下。他說(shuō)爭(zhēng)取用4個(gè)月結(jié)束戰(zhàn)斗，把我嚇得從椅子上掉下來(lái)。對(duì)手已經(jīng)是估值20億美元的公司了，我們還沒(méi)開(kāi)始，他居然說(shuō)用4個(gè)月結(jié)束戰(zhàn)斗，這是何等氣魄！現(xiàn)在，毛豆再下一城，毛豆僅僅是2017年推出的，目前又成為了融資租賃買新車第一平臺(tái)?！编嚨侣≌f(shuō)。

從瓜子到毛豆，帶來(lái)的戰(zhàn)略啟示：對(duì)創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，由于現(xiàn)在科技與商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施太發(fā)達(dá)了，對(duì)手能從四面八方攻擊你。所以，創(chuàng)業(yè)者一定要用最短的時(shí)間集中資源，把主導(dǎo)的戰(zhàn)爭(zhēng)打完，然后快速投入下一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)。

特勞特管這種打法叫戰(zhàn)略節(jié)奏的設(shè)計(jì)，互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)行業(yè)都一樣。首先選一個(gè)自己能夠迅速拿下的高地先拿下，占得這個(gè)高地了，再去快速發(fā)展更多的定位，構(gòu)筑起一個(gè)多定位協(xié)同的生態(tài)體系。

定位是一種日積月累的復(fù)利力量

今年是定位理論50周年，雖然比起一個(gè)企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青，一個(gè)理論基業(yè)長(zhǎng)青會(huì)更容易，但能做到50年，依然是一個(gè)讓人很羨慕的事情。

任正非曾說(shuō)，“可能很多企業(yè)最早的時(shí)候都是為了活著”。這句話引發(fā)了很多企業(yè)家、創(chuàng)業(yè)者的共鳴。對(duì)很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，任何一個(gè)小的錯(cuò)誤都可能導(dǎo)致摔一個(gè)大跟頭，而且，很多時(shí)候，市場(chǎng)不給機(jī)會(huì)回頭調(diào)整。

百年基業(yè)長(zhǎng)青對(duì)大多數(shù)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)略顯遙遠(yuǎn)，更現(xiàn)實(shí)的話題可能是如何通過(guò)定位構(gòu)建自己的護(hù)城河。

鄧德隆認(rèn)為，一把手的主要職責(zé)是找定位、找人、找錢，任何偉大的公司要想偉大，都得把優(yōu)先順序排列為找定位、找人、找錢?！榜R云講‘客戶第一，員工第二，股東第三’；任正非說(shuō)‘以用戶為中心，以?shī)^斗者為本，堅(jiān)持長(zhǎng)期奮斗’。說(shuō)的都是同一道理?！?/p>

楊浩涌認(rèn)為，每天要去思考的事情就是貫穿企業(yè)所有的戰(zhàn)略制定和定位，護(hù)城河在哪里？護(hù)城河來(lái)自幾方面？

他的答案是，一個(gè)來(lái)自于團(tuán)隊(duì)，一個(gè)來(lái)自于消費(fèi)者。這兩個(gè)因素就是讓企業(yè)走得更久、更遠(yuǎn)的持久不變的原因。

關(guān)于團(tuán)隊(duì)，他希望在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的過(guò)程中，創(chuàng)始人越來(lái)越不重要，企業(yè)需要的是這個(gè)團(tuán)隊(duì)能夠戰(zhàn)斗起來(lái)。一家企業(yè)能有第一代、第二代、第三代，它的文化和底蘊(yùn)非常重要，因?yàn)檫@個(gè)基因慢慢成長(zhǎng)起來(lái)以后，這個(gè)團(tuán)隊(duì)就是無(wú)邊界的。

楊浩涌在做瓜子時(shí)，很多人愿意投資，就是認(rèn)為他之前帶領(lǐng)的趕集團(tuán)隊(duì)打過(guò)大仗，知道如何做品牌營(yíng)銷，知道如何打造線下鐵軍。這是投資人給的標(biāo)簽，也是促使楊浩涌團(tuán)隊(duì)跨行去做二手車的一個(gè)基因。

當(dāng)然，也有人不看好瓜子，認(rèn)為他們一定會(huì)摔跟頭，但好在他們?cè)诓粩鄬W(xué)習(xí)和成長(zhǎng)，把自己的基因變得越來(lái)越強(qiáng)大。

關(guān)于消費(fèi)者的層面，是用戶心智問(wèn)題。什么時(shí)候能夠把你所做的行業(yè)、所做的事情和消費(fèi)者的訴求劃上等號(hào)，什么時(shí)候就擁有了非常深的護(hù)城河。就像可口可樂(lè)一樣，也許一百年后，它的消費(fèi)者還在。即便用戶喝到的某種碳酸飲料與可口可樂(lè)味道完全一樣，用戶還是會(huì)選擇可口可樂(lè)，因?yàn)榭煽诳蓸?lè)占據(jù)了用戶心智，這是每一家企業(yè)都渴望和追求的。

“所謂的定位，就是你在某個(gè)領(lǐng)域的護(hù)城河越挖越深，它是一個(gè)不斷疊加的、日積月累的復(fù)利的力量?！睏詈朴空f(shuō)。

深度觀察