許多剛走上管理崗位的朋友，都有這樣的困惑：

1.我比較內(nèi)向，不適合做管理

2.我不擅長(zhǎng)演講，沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)才能

3.我太謹(jǐn)小慎微了，做不好領(lǐng)導(dǎo)

4.我太喜歡出風(fēng)頭，靜不下來(lái)做管理

5.我太強(qiáng)勢(shì)了，團(tuán)隊(duì)很難配合我，我不適合做管理

這些困惑，實(shí)際上反映了一個(gè)問(wèn)題：究竟哪種性格的人，更適合做管理？

回答這個(gè)問(wèn)題之前，我們先來(lái)看兩個(gè)案例：

案例一：前大眾汽車(chē)CEO性格內(nèi)向，甚至很少面對(duì)媒體發(fā)表演講，僅有的幾次當(dāng)眾演講，也講得磕磕絆絆，毫無(wú)激情可言，是個(gè)糟糕的演講者。然而，就是這樣一位有演講障礙的企業(yè)管理者，帶領(lǐng)大眾公司取得業(yè)績(jī)大幅增長(zhǎng)，成為公司歷史以來(lái)業(yè)績(jī)最優(yōu)秀的CEO。

案例二：前微軟CEO鮑爾默充滿激情，極富有號(hào)召力，他的熱情感染著身邊的每一個(gè)人。可是他的業(yè)績(jī)?nèi)绾文?？在他的領(lǐng)導(dǎo)下，微軟錯(cuò)失搜索、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算等領(lǐng)域，一度出現(xiàn)疲態(tài)，在董事會(huì)強(qiáng)烈建議之下，他離開(kāi)了CEO的位置，消息一經(jīng)公布，微軟股票迎來(lái)了少有的上漲，可見(jiàn)資本市場(chǎng)對(duì)他的管理失望透頂，雖然繼任者還不清楚是誰(shuí)，大家相信新CEO無(wú)論是誰(shuí)，都不會(huì)比鮑爾默更糟。

以上案例表明，人的性格因素，對(duì)管理工作的影響是微乎其微的，也就是說(shuō)無(wú)論你的性格是內(nèi)向還是外向，急性子還是慢性子，佛性還是強(qiáng)勢(shì)，都不會(huì)影響你成為一位優(yōu)秀的管理者。

一名優(yōu)秀的管理者，首先要了解自已的性格，善用自己性格特點(diǎn)來(lái)開(kāi)展管理工作。下面介紹兩種性格測(cè)評(píng)工具：

第一、DISC。DISC這個(gè)理論是一種“人類行為語(yǔ)言”，其基礎(chǔ)為美國(guó)心理學(xué)家威廉·莫爾頓·馬斯頓博士創(chuàng)立。其之后的學(xué)者進(jìn)一步將這個(gè)理論發(fā)展為測(cè)評(píng)，也就是大家所熟知的DISC測(cè)評(píng)。將人的性格分成：支配型、影響性、穩(wěn)健型、謹(jǐn)慎型。

四種性格，在領(lǐng)導(dǎo)工作中的行為傾向：

支配型。老板型，是團(tuán)隊(duì)里的實(shí)際指揮者。

影響性。互動(dòng)型，社交者，擅長(zhǎng)通過(guò)溝通互動(dòng)施加影響力。

穩(wěn)健型。支持型/支持者，為團(tuán)隊(duì)提供必要的資源，是員工的堅(jiān)強(qiáng)后盾。

謹(jǐn)慎型。修正型/思考者，遵循邏輯、重視數(shù)據(jù)分析，做出相應(yīng)決策。

第二，MBTI。MBTI職業(yè)性格測(cè)試是國(guó)際最為流行的職業(yè)人格評(píng)估工具，作為一種對(duì)個(gè)性的判斷和分析，是一個(gè)理論模型，從紛繁復(fù)雜的個(gè)性特征中，歸納提煉出4個(gè)關(guān)鍵要素——?jiǎng)恿Α⑿畔⑹占?、決策方式、生活方式，進(jìn)行分析判斷，從而把不同個(gè)性的人區(qū)別開(kāi)來(lái)。

MBTI性格類型系統(tǒng)中的四種性格傾向組合與古老智慧所歸納的四種性情正好吻合。這四種組合是：

直覺(jué)(N) 思維(T)=概念主義者

觸覺(jué)(S) 知覺(jué)(P)=經(jīng)驗(yàn)主義者

直覺(jué)(N) 情感(F)=理想主義者

觸覺(jué)(S) 判斷(J)=傳統(tǒng)主義者

領(lǐng)導(dǎo)者在了解了自己的性格特點(diǎn)后，順應(yīng)自己的性格，找到適合自己的風(fēng)格，發(fā)揮特長(zhǎng)，就能成為一位卓越的領(lǐng)導(dǎo)者。

下面我們來(lái)聊聊領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格按關(guān)注人、關(guān)注事，兩個(gè)維度兩兩組合，可以分成四種類型：

1.指令式管理：重事不重人，關(guān)注目標(biāo)和結(jié)果，喜歡發(fā)號(hào)施令，但不親力親為。

2.支持式管理：重人不重事，希望帶頭沖鋒親力親為，特別在意團(tuán)隊(duì)成員的感受，并替他們分擔(dān)工作。

3.教練式管理：重人也重事，關(guān)注全局和方向，并在做事上給予教練式輔導(dǎo)和啟發(fā)。

4.授權(quán)式管理：不重人也不重事，關(guān)注目標(biāo)和結(jié)果，不關(guān)心過(guò)程和人員發(fā)展。

為了更好的理解這四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的差異，我們舉例說(shuō)明：

Facebook CEO，馬克扎克伯格決定All in AI，他找來(lái)CTO麥克·施羅普弗，我們嘗試用4種風(fēng)格，看看扎克伯格如何給CTO布置工作：

指令式：“麥克，我們必須全力以赴投入到AI，google、amazon都已經(jīng)把AI提升到戰(zhàn)略高度了，我們堅(jiān)決不能落后?。　?/p>

支持式：“麥克，我后面會(huì)跟一起投入到AI當(dāng)中，你對(duì)AI有興趣嗎？如果你愿意可以把其它工作交給工程副總裁負(fù)責(zé)，減輕你的負(fù)擔(dān)”

教練式：“麥克，AI是我們未來(lái)5年的重點(diǎn)，我需要你全力投入，你覺(jué)得在語(yǔ)言識(shí)別、圖像識(shí)別、自動(dòng)駕駛里，哪一塊是我們的機(jī)會(huì)點(diǎn)？”

授權(quán)式：“麥克，五年之內(nèi)我要看到facebook在AI技術(shù)方面，全球領(lǐng)先，你去操辦吧?！?/p>

不同的風(fēng)格，對(duì)于同一個(gè)事情，做法差別是很大的。但是，無(wú)論是佛系領(lǐng)導(dǎo)，還是強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)，誰(shuí)能夠帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)取得更高績(jī)效，哪一個(gè)就更值錢(qián)。

那么，你會(huì)是哪種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格呢？在什么場(chǎng)景下使用哪種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？這個(gè)問(wèn)題留給你去思考。