我們常說一個(gè)詞——經(jīng)管，但其實(shí)經(jīng)營和管理是兩個(gè)不同的概念。

經(jīng)營是為了提高利潤、擴(kuò)大規(guī)模，管理是為了提高效率、降低成本，它們的目標(biāo)方向完全不一致。圍繞著經(jīng)營服務(wù)開展的管理行為，才是真正有價(jià)值的管理，否則，為管理而管理，會(huì)增加很多成本。

管理是以增加成本、犧牲效率，甚至是犧牲效益為前提的。既然如此，那何還要管理？

因?yàn)楣芾砜梢源_保整個(gè)組織效能的達(dá)成，而現(xiàn)實(shí)中很多公司的管理并不以提高效能為目標(biāo)，只會(huì)徒增成本，甚至管的越細(xì)，效率越低。

阿米巴是一種經(jīng)營模式，與傳統(tǒng)管理思維不同，阿米巴更多地強(qiáng)調(diào)公司老板盡可能少管，最好不管，然后通過一種金融模式、激勵(lì)機(jī)制，讓員工自己管自己。

很多人經(jīng)常會(huì)問，阿米巴在中國有成功的案例嗎，在中國土壤上適合做阿米巴嗎？

在回答這些問題以前，需要確定中國企業(yè)普遍存在的三大問題：

• 第一個(gè)問題，現(xiàn)實(shí)中大多數(shù)企業(yè)中只有老板關(guān)心利潤，員工更關(guān)心的是事情本身。如何讓人人成為經(jīng)營者？讓每一位員工做事情前都思考一下：我這樣做能不能帶來利潤。

• 第二個(gè)問題，部門之間的部門墻很厚很高，往往只有老板才能協(xié)調(diào)。

• 第三個(gè)問題，員工總是對報(bào)酬不滿意，而老板總是對員工的工作業(yè)績不滿意。

阿米巴這個(gè)概念是由日本的稻盛和夫提出的，他定義的阿米巴經(jīng)營模式由四句話組成：

• 在正確的經(jīng)營理念指導(dǎo)下

• 把組織分成若干個(gè)小的單位，即經(jīng)營單元

• 每個(gè)單元獨(dú)立核算

• 培養(yǎng)有經(jīng)營意識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)

“正確的經(jīng)營理念”：簡單來說，至少是合法合規(guī)，再高一點(diǎn)的境界是對得起自己的良心。

稻盛和夫常說“敬天愛人”，更接地氣的經(jīng)營理念是“成人達(dá)己”，就是你所做的一切商品銷售、服務(wù)、信息、資本，都是在成就別人。

如果你是在損害別人的前提下達(dá)到自己的目標(biāo)，那就不能稱之為正確的經(jīng)營理念。

日式的阿米巴包括三個(gè)部分：

• 第一部分就是正確的經(jīng)營理念，他將其概括為“經(jīng)營哲學(xué)”，經(jīng)營哲學(xué)更多的強(qiáng)調(diào)理念部分，相當(dāng)于企業(yè)文化里的理念層面。

• 第二部分是組織劃分，把一個(gè)大單位分成若干個(gè)小單位。

• 第三部分是經(jīng)營會(huì)計(jì)，即獨(dú)立核算、內(nèi)部交易。

中式阿米巴比日式阿米巴的內(nèi)涵多了一些。

首先要做的是組織劃分，該成巴的成巴，有一級(jí)阿米巴，二級(jí)阿米巴……

第二個(gè)是建立內(nèi)部交易，每一個(gè)巴都是獨(dú)立核算的，做的好的巴可以分裂，做不好的巴可以收購和合并。做的好的可以管好幾個(gè)巴長，這是一個(gè)激勵(lì)機(jī)制。

并且，嚴(yán)格意義上，你的工資不再是由老板發(fā)放，工資都“藏”在交易額里，只有賣出產(chǎn)品才能得到相應(yīng)的工資，這也是一個(gè)激勵(lì)機(jī)制。

還有授權(quán)分權(quán)，我想要幾個(gè)下屬都可以，他們的工資我想定多少就定多少，這是我的權(quán)利之一。

如果公司內(nèi)部資源無法支撐業(yè)務(wù)，或者質(zhì)量和服務(wù)不合格，就可以引入外部競爭。當(dāng)然，內(nèi)部同樣也可以競爭，公司可以設(shè)置多個(gè)平行部門對一項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行競爭。

所以，中國式阿米巴的動(dòng)作比日式更多一些，歸納起來就是“分、算、獎(jiǎng)”三個(gè)字：

• 分——把公司分成若干個(gè)經(jīng)營單元

• 算——通過內(nèi)部定價(jià)進(jìn)行內(nèi)部交易，然后每一個(gè)巴獨(dú)立核算自己的利潤

• 獎(jiǎng)——員工的工資獎(jiǎng)金甚至分紅，都先來自于本巴