0 1績效考核到底需不需要？

1.什么是績效？

常言道： 先有理念，再有實(shí)踐；理念不對，一切白費(fèi)。

我認(rèn)為績效的根本，是樹立合理的績效管理理念。

我根據(jù)華為績效管理研究心得并結(jié)合多年的績效管理經(jīng)驗(yàn)和思考，梳理了績效管理核心心法，供各位一起探討，希望對大家有思想上的啟發(fā)。

① 關(guān)于“績”

“績”是成績、業(yè)績，是可以用來比較的結(jié)果。業(yè)績的好壞，需要有參照點(diǎn)，有了參照點(diǎn)才知道成績或者業(yè)績究竟如何。

舉個例子:

一次我的小外甥回到家，對他媽媽說，今天英文考了50分。他媽媽很不開心，覺得孩子不爭氣，枉費(fèi)了幾萬元的培訓(xùn)班。

小外甥很委屈，我問他班其他小朋友考得怎么樣，他說我應(yīng)該是最好的，大部分都是三四十分。他媽媽一聽馬上逐笑顏開。

就像華為的績效，有“四比”：

與行業(yè)比，與競爭對手比，與同事比，與自己比。

只有可衡量的成果，才能拿出來比較。通過比較，才能確定所處的位置，進(jìn)而確定上升空間，明確努力方向，最終保持組織的持續(xù)競爭力。

作為企業(yè)和組織，天天在市場中賽跑，你不比，市場或競爭對手就替你比；作為個人，比不比或者如何比，就要回歸到你的績效目的是什么了。

② 關(guān)于“效”

“效”就是效率、效果。如何在效率最高的情況下取得績效或成果？

找準(zhǔn)正確方向，做正確的事。

有時(shí)候快就是慢，慢就是快。一旦方向錯了，那執(zhí)行力越強(qiáng)，效率越高，就死得越快。意同南轅北轍。這也就要求企業(yè)戰(zhàn)略的正確性和領(lǐng)導(dǎo)力的高水準(zhǔn)。

如果遇到比較LOW的領(lǐng)導(dǎo)，經(jīng)常會有很多錯誤或者模糊不清的決策，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)內(nèi)耗比較大。

2.企業(yè)要不要做績效管理？

管理是個手藝活，就績效管理對象而言，我們通常分為組織和個人，所以在談績效管理的過程中,首先要分清對象。

對于組織績效而言，企業(yè)發(fā)展的最終是盈利，所以組織績效是每個企業(yè)、每個組織無論何時(shí)都不可繞開的話題。

對于個人績效管理，要根據(jù)企業(yè)所處的發(fā)展階段、企業(yè)文化、企業(yè)所采用的經(jīng)營策略和企業(yè)性質(zhì)而定。

日本企業(yè)講究終身雇傭制、國企事業(yè)單位，講究和諧發(fā)展，績效考核沒有那么重，有的民營企業(yè)，產(chǎn)品價(jià)格萎縮，為了生存和發(fā)展更好，激勵大家沖鋒，強(qiáng)考核也未必不好。

當(dāng)你的團(tuán)隊(duì)已經(jīng)形成一種你追我趕的文化時(shí)，根本就不需要考核。

所以績效管理，要看你企業(yè)的經(jīng)營情況，管理目的和應(yīng)用場景，再決定要不要考核，強(qiáng)考核還是輕考核，采用什么方式考核。

02績效考核的目的

如果一個企業(yè)績效出發(fā)點(diǎn)和目的錯了，績效就會越來越失去它該有的價(jià)值和作用。

那么績效考核的目的究竟是什么呢？我個人的觀點(diǎn)是：

1.對于經(jīng)營而言，績效首先是未來的賺錢工具，其次才是分錢工具。

老板和員工之間似乎有著一種不可調(diào)和的矛盾：老板希望自己賺的越來越多，員工期望自己的收入能不斷上升。

如果基于企業(yè)的過去或現(xiàn)有存量，似乎是個死局。

但華為卻有個好方法：三個人干五個人的工作，拿四個人的工資。

前提是，你的企業(yè)要實(shí)行薪酬制度，否則就會陷入僵局。此時(shí)，只有做大增量，把蛋糕做大，才能增加企業(yè)收入和員工收入。

做大蛋糕，就可以用績效做工具，導(dǎo)向沖鋒和未來目標(biāo)。

2.對于組織來說，績效是激活組織、打造組織能力的工具

華為的績效是賽馬機(jī)制：讓有意愿的馬跑起來（易崗易薪），讓跑起來的馬跑得快（目標(biāo)激勵），讓跑得快的馬跑得遠(yuǎn)（長期激勵）。

而這些如何實(shí)現(xiàn)，就是看業(yè)績，即一個人的績效。在績效里，要PK才有意義，有了比較組織能力才能不斷提升。

與行業(yè)比，與競爭對手比，與同事比，與自己比。

任正非在2016年時(shí)說，雖然華為成長很快，但人效還遠(yuǎn)不如愛立信。華為通過賽馬機(jī)制，以績效做支撐，來打造組織能力。

關(guān)于如何激活組織，華為的做法是10%強(qiáng)制淘汰。這是比選、用、育、留還厲害的殺手锏。

但我不建議每個企業(yè)都學(xué)這一招，因?yàn)槠髽I(yè)要有足夠多的后備人員、成熟并不依賴人的體系、足夠的人才吸力等因素來支撐。

3.對于個人而言，績效是幫助成長的工具，而不是與員工秋后算賬的工具。

有兩個工作我們做的遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠：

第一，對于績效優(yōu)秀的人員，有沒有把成功經(jīng)驗(yàn)提煉出來，做好知識管理，幫助績效一般和績效差的員工？

第二，對于績效差的人員，很多企業(yè)績效僅僅成了算賬或者批斗的工具，這有用嗎？

如果一個人的績效確實(shí)讓組織或者管理者受不了，干脆一點(diǎn)，直接淘汰。如果你不干掉，就幫助他成長，而不是算賬、批斗。

所以，我們面臨兩個選擇：要么淘汰，要么幫助TA提升。

那些對績效差的員工置之不理的方式，是對組織最大的浪費(fèi)和不負(fù)責(zé)任。

03績效從何來、誰為之負(fù)責(zé)？要公平，還是要效率？

1.績效，是創(chuàng)造出來的。

吳春波老師對華為的人力資源管理，提出了人力資源管理價(jià)值鏈，價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評價(jià)和價(jià)值分配，并使之形成良性商業(yè)閉環(huán)。如下圖：

通過上圖可以看出，績效不是評價(jià)出來的，而是創(chuàng)造出來的，這也是績效最難的地方。企業(yè)賺錢越來越難，所以現(xiàn)在最難的是如何創(chuàng)造價(jià)值。

華為的績效管理是通過未來增長機(jī)會來提升績效，通常從這幾個方面找績效增長點(diǎn)，僅供大家參考：

機(jī)會

在市場中有哪些新的機(jī)會，能提供新的解決方案并擊中了客戶的問題或痛點(diǎn)？

增長

解決方案是否具有比較競爭優(yōu)勢，是否能夠保持業(yè)績持續(xù)增長？

投入

未來投入什么，能改善客戶未來獲取價(jià)值的能力和價(jià)值體驗(yàn)？

回報(bào)

未來做什么，能幫助客戶增加新的價(jià)值？

效率

未來做什么改善，能降低客戶的成本，提升客戶的價(jià)值感知？

風(fēng)險(xiǎn)

有哪些風(fēng)險(xiǎn)會影響客戶的長期價(jià)值？

這些維度還可以更進(jìn)一步拆分，然后找到績效的增長點(diǎn)，進(jìn)而做增量，有了增量，績效才有提升。

2.誰為績效負(fù)責(zé)？

一位華為的高管分享說：任總有三個核心工作：文化（政治路線）、干部（選人用人）、分配（考核和激勵）。

所以企業(yè)老板才是公司最大人力資源總監(jiān)，才是績效負(fù)責(zé)第一人，其次是業(yè)務(wù)部門，最后才是HR。如果一個老板向HR要績效，最終很難有績效。

在這個過程中，通常這樣定位以下幾個角色：

① 企業(yè)負(fù)責(zé)人

績效的第一責(zé)任人，戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)者或倡導(dǎo)者，業(yè)務(wù)增長點(diǎn)的探索者。

一位做了民營企業(yè)管理咨詢30年的朋友，對我說：通常情況下，民營企業(yè)發(fā)展到一定階段后，如果不走職業(yè)化道路，發(fā)展的高度通常不超過民營企業(yè)老板的格局和高度。

② 業(yè)務(wù)部門

績效模塊的第一個責(zé)任人，績效的創(chuàng)造者。

③ HR和職能部門

績效的規(guī)則協(xié)助制定者、績效產(chǎn)出的服務(wù)者和支持者，績效評價(jià)的策劃者和組織協(xié)調(diào)者。

如果企業(yè)有一定的規(guī)模，我建議成立與企業(yè)戰(zhàn)略委員會平級的戰(zhàn)略績效委員會，作為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)。

3.績效被認(rèn)可成果。

我們一起做一個多項(xiàng)選擇題，請?jiān)谌缦滤膫€選項(xiàng)選擇：

A：結(jié)果 B：行為

C：態(tài)度 D：知識技術(shù)能力

績效評價(jià)強(qiáng)調(diào)責(zé)任結(jié)果，衡量創(chuàng)造了多少價(jià)值。在責(zé)任結(jié)果的基礎(chǔ)上，再衡量關(guān)鍵行為，即如何創(chuàng)造了價(jià)值。

責(zé)任結(jié)果是業(yè)績項(xiàng)，作為價(jià)值分配的依據(jù)；關(guān)鍵行為是能力項(xiàng)，作為機(jī)會分配的依據(jù)。沒有責(zé)任結(jié)果，就沒有關(guān)鍵行為。

態(tài)度、知識、技術(shù)、技能只有轉(zhuǎn)為結(jié)果和行為才有效。

通過這個理念我們看一下以下這些指標(biāo)哪些是被認(rèn)可的成果，當(dāng)你這個明白了，你的績效導(dǎo)向就會有實(shí)實(shí)在在的結(jié)果支撐。

4.績效，要公平還是要效率？

舉個例子：

一個企業(yè)有兩個研發(fā)部門，產(chǎn)品和市場，有兩個能力相當(dāng)?shù)墓こ處?，分別在A部門和B部門，A部門工程師一年收入20萬，B部門工程師一年收入50萬。公平嗎？這樣的分配方式可不可以？

如果你去采訪B部門的工程師，他覺得很正常，很公平。如果你去采訪A部門的員工，他有可能說不公平，也有可能會抱怨：我們能力相當(dāng)，有些地方我比他還厲害，憑什么他拿那么多，我的收入為什么這么低？

為什么會這樣？如果績效管理的導(dǎo)向是員工滿意度和公平感，你會發(fā)現(xiàn)兩個奇怪的現(xiàn)象：

第一，員工永遠(yuǎn)不滿意，并且給的越多越不滿意。當(dāng)欲望不斷被滿足，TA的欲望容器就會不斷膨脹。

第二，一講公平，就永遠(yuǎn)沒完沒了，并且扯不清楚。

在心理學(xué)有個定律，大家對自我認(rèn)識有個普遍現(xiàn)象：認(rèn)為自己的能力比別人強(qiáng)，付出也比別人多，但回報(bào)卻比別人低。

所以，一個組織是沒辦法談公平的，因?yàn)楣蕉际窍鄬Φ?，這時(shí)績效要導(dǎo)向績效管理的本質(zhì)——效率。

有了效率，員工收入增加了，滿意度自然會增加，員工也會覺得公平一些，即便覺得不公平，但與外邊企業(yè)一比較，自己的收入還算高，這樣，他就感覺平衡多了。

心理學(xué)告訴我們：

注意力在哪里，你的創(chuàng)造力就在那里，要利用這個績效工具，牽引大家的注意力去創(chuàng)造；而不是一味追求公平，造成沒完沒了的氛圍場域。

所以要把績效導(dǎo)向創(chuàng)造價(jià)值，導(dǎo)向沖鋒。如此，就容易越做越大。