新 梁/客座研究員

知遠戰(zhàn)略與防務研究所

公司自誕生以來，就逐步成為現(xiàn)代組織的基本形式。先進的企業(yè)、學校、非營利機構(gòu)以至黨派、政府、軍隊等組織，大多都是以公司的形式理念存在和運作。比如美國的一些名牌大學、新加坡的軍隊，都自稱“企業(yè)”或“公司”。為股東而存在、由董事會主導是現(xiàn)代公司制度的基本理論邏輯，也是人類“政治智慧”發(fā)展的結(jié)果。股東通過出資和制定章程來組建公司，然后將公司管理的權(quán)力讓渡給董事會。董事會可以行使公司的一切權(quán)力，采取任何合法行動及完成任何合法事項，同時承擔相應責任。

一個公司的高效運作，依賴于構(gòu)建一個戰(zhàn)略性的董事會，通過董事會實現(xiàn)公司的集中和專業(yè)化管理。而董事會的作用發(fā)揮和行為到位，又依賴于正確認識和實質(zhì)性加強董事會的權(quán)力，處理好股東作為一個整體（比如有15個股東）和公司管理機構(gòu)——董事會（指揮部）之間的關(guān)系，以及董事會及其經(jīng)理層（執(zhí)行團隊）的關(guān)系。董事會負責一個公司（一個戰(zhàn)略方向）的戰(zhàn)略監(jiān)控和戰(zhàn)術(shù)指導，經(jīng)理層各負責一個部門或領(lǐng)域（Business Unit），進行具體的運營計劃、決策和實施?？陀^上，股東之間，股東與經(jīng)理人、員工及公司其他利害相關(guān)者之間，總是存在著戰(zhàn)略、理念和利益等各方面的矛盾和沖突。所以，從股東會到董事會到經(jīng)理層，再到金字塔的下層，都需要明確的層層管理和授權(quán)關(guān)系。一旦授權(quán)不明確，就會導致主動性和創(chuàng)新精神不足，進而出現(xiàn)行為缺位、結(jié)合部空白，或行為越位甚至胡作非為，這對任何組織來講都是災難。

為了讓股東會、董事會和經(jīng)理之間職責清晰，我國首先從公司法上分別給予了“明確列舉式”的職責規(guī)定。這是一種看似清晰實則混亂的做法。因為這種列舉即使再詳細，也不可能窮盡公司實際運作中面臨的各種各樣的決策和權(quán)力分配問題。沒有列出來的決策歸誰？已經(jīng)列出來的那些決策種類，實際尺度如何把握？因此，在我國各類組織的實際運作中，最大的弊病就是股東會、董事會和經(jīng)理層之間的職責劃分不清晰、授權(quán)不明確，導致董事會無法真正履行其勤勉義務，成為花瓶或橡皮圖章，各位領(lǐng)域和部門經(jīng)理行為沖突或消極作為。

要想對股東、董事和經(jīng)理權(quán)力有一個清晰和正確的理解，就必須從“分家分權(quán)”式的思維中跳出來，明確一個“董事會中心主義”的職責劃分原則，實質(zhì)尊重董事會在公司事務中的“唯一”“最高”主導地位。這就是“公司要由董事會管理或者在其指導下管理，除非在公司章程中另有規(guī)定”。這樣，股東要保留哪些公司管理權(quán)力采取明確列舉方式，由股東在公司章程或股東協(xié)議等文件中規(guī)定，剩下的都是默認配置給董事會的，股東不能舍不得放權(quán)，更不能搞模糊策略。而經(jīng)理的全部管理權(quán)力都來自董事會的明確授權(quán)，董事會授予經(jīng)理哪些權(quán)力，經(jīng)理才能擁有哪些權(quán)力。包括指定某一經(jīng)理牽頭組建臨時團隊以遂行專項任務，都應由董事會授權(quán)。明確了這樣一個基本原則之后，股東會和董事會之間的權(quán)力邊界就可以用“負面清單”來明確，董事會“法無禁止皆可為”。董事會和經(jīng)理之間的具體權(quán)力邊界則由董事會因時因地因事決定，用“正面清單”來明確，經(jīng)理“法無授權(quán)不可為”。