開火鍋串串店生意時(shí)好時(shí)壞很正常，有時(shí)分季節(jié)，有時(shí)分時(shí)段，如果長(zhǎng)時(shí)間出現(xiàn)虧本運(yùn)營(yíng)就要警惕了。開店最大問(wèn)題不是生意差，而是不知道問(wèn)題根源！ 對(duì)于火鍋串串店我們經(jīng)常遇到這樣的情況：有的老板開一家串串店，不花精力還賺錢，擴(kuò)張到二三家店時(shí)又累又糟心，當(dāng)開到五六店時(shí)精神崩潰還虧本經(jīng)營(yíng)。同樣的產(chǎn)品，同樣的味道，同樣的裝修，較好的口岸，為什么結(jié)果差距這么大，問(wèn)題到底出在哪里？

業(yè)內(nèi)人一看便知，病癥出在“管理”上。“管理”看似簡(jiǎn)單，做好卻難。目前市場(chǎng)充斥著各類餐飲開店管理的教科書，教我們?nèi)绾伍_店？如何學(xué)習(xí)？如何管理？等等。有的書籍不切實(shí)際、紙上談兵，有的書籍具有參考性，但運(yùn)用到實(shí)體店頭重腳輕。無(wú)論多么優(yōu)秀的餐飲教材，都沒(méi)有一本為您量身定制的教程，管理需要借鑒、消化、吸收再運(yùn)用，而不是一味的照抄照搬，路在腳下，還得靠自己一步一腳印去走。

今天，小編將為大家分享一些火鍋串串店鋪運(yùn)營(yíng)管理的經(jīng)驗(yàn)，希望對(duì)您有所幫助。

一、管人

無(wú)論是開火鍋串串店還是做企業(yè)，人是第一位，沒(méi)有人再好的項(xiàng)目也是空談，所以做事先做人。對(duì)于人的管理涉及兩個(gè)層面：第一層面是老板為人處世的方式，第二層面是對(duì)人性的客觀認(rèn)知。開店等同于帶一只團(tuán)隊(duì)，要想團(tuán)隊(duì)充滿凝聚力、向心力、戰(zhàn)斗力，首先取決于老板的人格魅力，知人善用、感同身受才能收服人心、形成共識(shí)，店員才能齊心協(xié)力！

如何才能管理好人呢？需要掌握兩點(diǎn)要義：1.定崗定員，規(guī)范操作，提高效率。2.制定科學(xué)合理的薪酬和晉升制度，讓員工明白只要努力就能實(shí)現(xiàn)愿望，就能拿到相應(yīng)薪酬和晉升的職位。

一個(gè)科學(xué)合理的薪職晉升制度，對(duì)于老板而言就是與店員共享店鋪發(fā)展紅利的分配制度，對(duì)于員工而言是全心全意為店鋪發(fā)展服務(wù)的定心丸。

收入模型的構(gòu)成：崗位工資+技能工資+工齡工資+績(jī)效工資=總收入

二、管物

對(duì)人的管理體現(xiàn)辦事的效率和質(zhì)量，對(duì)物的管理體現(xiàn)的是成本和利潤(rùn)。很多大型火鍋店，重采購(gòu)，輕庫(kù)存。采購(gòu)的時(shí)候精挑細(xì)選、貨比三家，采購(gòu)?fù)炅?，該放冰箱放冰箱，該放倉(cāng)庫(kù)放倉(cāng)庫(kù)，一放了之。至于進(jìn)、銷、存等問(wèn)題不再過(guò)問(wèn)，沒(méi)有庫(kù)存盤點(diǎn)，成本無(wú)從算起，更談不上精細(xì)化管理。

因此，需要養(yǎng)成盤點(diǎn)庫(kù)存的習(xí)慣，定人、定時(shí)、定崗打理庫(kù)存。盤點(diǎn)庫(kù)存一方面可以及時(shí)消化庫(kù)存，減輕庫(kù)存壓力，另一方面可有效保證食材新鮮度和有效期，避免產(chǎn)品過(guò)期，確保食品安全。

三、管數(shù)據(jù)

很多開串串香店的老板缺乏對(duì)數(shù)字、數(shù)據(jù)的分析和運(yùn)用，每月店鋪是賺是虧錢只能通過(guò)銀行卡余額才知曉，沒(méi)有精細(xì)化管理的思路和概念。今天我們就來(lái)理一理，數(shù)字和數(shù)據(jù)到底能夠解決什么問(wèn)題？

1. 成本和利潤(rùn)

串串香店老板最關(guān)心的問(wèn)題是什么？成本和利潤(rùn)。如果我們隨機(jī)向開串串店老板提問(wèn)：一斤牛肉切多少片？每個(gè)菜品毛利多少？什么菜品毛利最高？什么菜品最為暢銷？日營(yíng)業(yè)額多少才能保本？每月賺多少錢？等等。相信許多老板一時(shí)回答不上，因?yàn)闆](méi)有具體的數(shù)據(jù)作為支撐，沒(méi)有明確核算自家的成本，無(wú)法準(zhǔn)確判斷店鋪收益。

那么食材成本該如何計(jì)算呢？

以一個(gè)月或半個(gè)月的時(shí)間為一周期，第一步就是對(duì)原有的庫(kù)存進(jìn)行盤點(diǎn)。假設(shè)上期盤點(diǎn)數(shù)為2萬(wàn)元，半個(gè)月里買食材總計(jì)花了3萬(wàn)，刨除酒水等收入是8萬(wàn)，再次盤點(diǎn)庫(kù)存數(shù)是2萬(wàn)?？梢缘贸?，花了3萬(wàn)的食材成本，賣了8萬(wàn)塊錢。損耗已經(jīng)包含在里面，花了食材成本，收入?yún)s沒(méi)有得到相應(yīng)的增加，這就是損耗。那么，3萬(wàn)的食材成本加上人工水電房租折舊及其它費(fèi)用，高于8萬(wàn)就是虧損，低于8萬(wàn)就是純利潤(rùn)。

2. 成本控制及降低損耗

以上面數(shù)據(jù)為例：3萬(wàn)的食材成本賣了8萬(wàn)塊錢，這就產(chǎn)生了一個(gè)參照系數(shù)，排出食材的價(jià)格浮動(dòng)和店鋪折扣促銷活動(dòng)影響。假如下半月營(yíng)業(yè)額還是8萬(wàn)，卻花費(fèi)了4萬(wàn)塊錢的食材成本，那么這個(gè)損耗就較大。

我們?cè)撊绾稳グl(fā)現(xiàn)損耗點(diǎn)，以及怎么去降低損耗呢？抓重點(diǎn)。采購(gòu)清單里哪幾種食材最花錢，占采購(gòu)總金額的比例最高，那就是我們需要關(guān)注和追蹤的重點(diǎn)。

比如：在總計(jì)3萬(wàn)的食材采購(gòu)費(fèi)用中，牛肉花了7000元、豬肉花了3000元，這兩種食材加起來(lái)就占了總采購(gòu)費(fèi)用的33%，那么我們就要重點(diǎn)關(guān)注追蹤這兩種食材。哪些串串香菜品涉及到牛肉，那么這些菜品收入就要?dú)w于牛肉名下，接下來(lái)就需要通過(guò)毛利率反推一斤牛肉應(yīng)該切多少片，每片應(yīng)該賣多少錢？如果某個(gè)階段沒(méi)有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，就要考慮是墩子切的肉片分量過(guò)大，還是送貨人缺斤少兩，亦或是牛肉以次充好，品質(zhì)太差，筋多肉少，邊角料多等。

這里我們值得注意的是，控制成本不等于偷工減料、缺斤少兩。對(duì)于火鍋串串香而言，食材成本有一個(gè)底線，而底線一般根據(jù)預(yù)期毛利可以反推，串串香菜品毛利一般控制在60-70%之間。只有掌握好尺度，才能科學(xué)的控制成本降低損耗，才能保證食材新鮮和分量合理。

3 .運(yùn)營(yíng)與決策

大的酒店住宿可以分為高中低三個(gè)檔次，貴的幾百上千元一晚，便宜的幾十元一晚，能夠做到上下通吃，一網(wǎng)打盡。這樣的思維同樣可以運(yùn)用到火鍋串串市場(chǎng)，數(shù)據(jù)告訴我們進(jìn)店消費(fèi)人群是哪類，他們愛好是什么，喜歡哪類菜品，菜品都有什么特點(diǎn)，價(jià)格區(qū)間是多少……作為老板就需要投其所好，對(duì)癥下藥，適時(shí)改變運(yùn)營(yíng)策略。

比如：一周買不了幾份的的菜品，留在展示柜還有什么意義？菜品種類越多，后廚及采購(gòu)壓力越大。菜品多看似為顧客著想，給顧客更多選擇空間，實(shí)際上事與愿違，數(shù)量越多，顧客選擇越困難；然而老客戶中意的只有那么幾類菜。

四、小結(jié)

管理人，本質(zhì)是在共享店鋪發(fā)展紅利基礎(chǔ)上，提高人員積極性和工作效率；

管理物，本質(zhì)是把控食品安全基礎(chǔ)上，為精細(xì)化管理提供數(shù)據(jù)支撐，做到降本增效；

管理數(shù)據(jù)，本質(zhì)是通過(guò)精確的數(shù)據(jù)分析，讓成本、消耗、利潤(rùn)一目了然，為后期的科學(xué)決策提供有利依據(jù)。

對(duì)于火鍋串串店而言，管理是永恒的話題。從業(yè)人員流動(dòng)性大，成本核算難，財(cái)務(wù)制度不健全等等，正因?yàn)殡y，才凸顯管理的重要性。管理歸根到底就是管人、管物、管數(shù)據(jù)，只要從這三方面下足功夫，火鍋串串香就能從粗放型轉(zhuǎn)變?yōu)榧s型，店鋪效益也會(huì)蒸蒸日上！

文章來(lái)源：新浪微博-點(diǎn)燈貓

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