就在前段日子，餐飲賽道網(wǎng)紅企業(yè)「瑞幸咖啡」高調(diào)宣布進(jìn)軍，被很多市場人士認(rèn)定為“血海”的現(xiàn)制茶飲市場，而且完全不同于其咖啡全部直營的模式，采取的還是所謂的“城市合伙人模式”，也就是目前在國內(nèi)市場充滿爭議、甚至被鄙視的加盟模式。

于是，各種圈錢論、倒閉論、割韭菜論瞬間紛至沓來，甚至有所謂的“網(wǎng)紅文”為搏眼球，言辭鑿鑿地說自己深入盡調(diào)過的幾個茶飲品牌終端門店虧損率都在90%，剩下的也都是在勉強(qiáng)維持，基本賺不到錢。

反正，總結(jié)起來一句話：加盟連鎖制度就是深坑！

首先必須申明，那些純粹割韭菜式的快招和傳銷詐騙公司，不在本文對加盟連鎖業(yè)態(tài)的論述范圍，因?yàn)檫@些根本屬于披著特許加盟外衣的騙子和市場敗類，有些甚至應(yīng)該受到法律的嚴(yán)厲制裁。

換句話說，我們不能因?yàn)椴糠謩訖C(jī)不純的人利用了特許加盟模式，就否定了這種在國外早就被驗(yàn)證的非常成熟的有效商業(yè)工具。麥當(dāng)勞把漢堡幾乎賣到了全球的各個角落，靠的正是中央廚房和加盟體系。

這就好比難道有犯罪分子用刀殺人了，就把用刀做菜的廚子也一棍子打死？

一、特許經(jīng)營連鎖的概念和本質(zhì)

商業(yè)特許經(jīng)營，一般簡稱為特許經(jīng)營，也叫特許加盟。作為一種營銷方式，它是指擁有注冊商標(biāo)、企業(yè)標(biāo)志、專利、專有技術(shù)等經(jīng)營資源的企業(yè)（特許人），通過訂立合同，將其擁有的經(jīng)營資源許可其他經(jīng)營者（被特許人）使用，被特許人按照合同約定在統(tǒng)一的經(jīng)營模式下開展經(jīng)營，并向特許人支付特許經(jīng)營費(fèi)用的經(jīng)營活動。

從上述官方概念中我們可以得知，開展特許連鎖經(jīng)營的基本前提是，品牌總部要有很好的經(jīng)營能力和資源，不然何來把一套賺錢的商業(yè)模式授權(quán)給加盟者之說？在老K看來，這次瑞幸做加盟被抨擊的眾多點(diǎn)中，最值得關(guān)注的就是瑞幸其實(shí)自身至今并沒有跑通茶飲店模型。

而且，我國的《商業(yè)特許經(jīng)營管理?xiàng)l例》更是明確細(xì)化了規(guī)定：要求特許人從事特許經(jīng)營活動，應(yīng)當(dāng)擁有成熟的經(jīng)營模式，并具備為被特許人持續(xù)提供經(jīng)營指導(dǎo)、技術(shù)支持和業(yè)務(wù)培訓(xùn)等服務(wù)的能力; 規(guī)定特許人從事特許經(jīng)營活動，應(yīng)當(dāng)至少擁有2個直營店，并且經(jīng)營時間超過1年等。

因此，品牌總部自己是否已經(jīng)打造了一個完善的賺錢的單店模型，積累了連鎖運(yùn)營的方法論、全套SOP和配套資源等，是區(qū)分正常加盟連鎖品牌和快招傳銷公司的根本區(qū)別之一。

當(dāng)然，正如某些網(wǎng)紅文提出的，如果我總部的單店模型很好，也很賺錢，為什么要許可別人去賺錢呢？

這個問題就是老K想說的關(guān)于加盟連鎖的商業(yè)本質(zhì)問題：犧牲產(chǎn)業(yè)鏈上的部分利潤，來換取終端門店的快速擴(kuò)張和GMW的迅速增長，最終達(dá)到快速提升市占率和搶占用戶心智的目的。

從絕味鴨脖和周黑鴨的典型案例，我們可以非常直觀地看出：加盟模式的本質(zhì)，是用利潤率換取增長速度，絕味食品不是做不到高毛利率，而是選擇不這么做——跑馬圈地總要讓馬兒跑的起來，不讓利于加盟商，怎么讓馬兒吃飽，怎么圈地？

商業(yè)有所為有所不為，能夠讓利于人，著眼長期的經(jīng)濟(jì)生態(tài)，打造合作共贏的愿景，恰恰是企業(yè)的眼界與格局體現(xiàn)。

此外，最新消息，周黑鴨也決定開放加盟了。

拓展鏈接：《2018全球最具價值25個餐廳品牌》（Brand Finance發(fā)布）公布的全球餐飲前十強(qiáng)品牌，和《2018中國餐飲報告》（餐飲老板內(nèi)參、美團(tuán)點(diǎn)評發(fā)布）公布的全國門店數(shù)TOP20品牌中，都只有星巴克這一家主要是直營模式的品牌，其他幾乎都是加盟模式（極少個別是合營）。

二、加盟模式的作用

1、打破資源瓶頸，實(shí)現(xiàn)區(qū)域拓展擴(kuò)張

一個線下門店的拓展，不光是人力、房租的大筆剛性投入，更重要的是需要很多區(qū)域化的資源。特別是在中國三四線城市及以下的社會關(guān)系網(wǎng)中，那些很好的商鋪位置、方方面面的關(guān)系協(xié)調(diào)等，根本不可能是品牌方想搞就能搞定的，都只能通過尋找當(dāng)?shù)氐摹百Y源方”合伙加盟來解決。

實(shí)際上，所謂的“連鎖”，我們拆開來看，是“連的資源，鎖的利益”，在中國做生意，資源可比能力有價值多了。

全球連鎖經(jīng)營典范“7-Eleven”的全球擴(kuò)張理念之一，就是讓加盟商帶著黃金位置來加盟。因?yàn)樗狞S金位置是公司的職業(yè)經(jīng)理人即使去拓展也不一定能拿到，或者沒能力拿到，再或者就算有能力，但那個位置是他的，他不肯出讓我也拿不到的。

對于夫妻小店而言，基因、能力不足沒關(guān)系，總部可以給他們賦能，來教他們怎么做得更好，怎么做得更高效，這樣就形成了合力，雙方實(shí)現(xiàn)了最大的資源共享——總部共享了夫妻店的黃金位置，而夫妻店共享了總部的經(jīng)營技術(shù)。

進(jìn)一步來說，好位置自帶流量，但并不意味著他就能做好，這還取決于其管理能力、經(jīng)營能力、商品開發(fā)能力等水平。但在總部的支持下，加盟商可以把一個單店所有的能力發(fā)揮到極致，這時他的盈利效益就會遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其它夫妻店、街邊小店。而對于高出來的那部分利潤，總部和加盟商就可以進(jìn)行收益分成。

2、迅速匯集前端流量，直指供應(yīng)鏈壁壘打造

相比較于直營模式，加盟模式很大程度上是為了求“快”，希望通過調(diào)動社會資源，來實(shí)現(xiàn)規(guī)模化。而終端門店規(guī)?；哪康?，是獲取在上游原物料端的議價權(quán)和反向定制權(quán)，最終提升品牌的供應(yīng)鏈效率。

如今，所有的供給端產(chǎn)能都是過剩的，所以這也是現(xiàn)在很多商業(yè)模式所做的，通過改良C端，來反向改造B端，也就是資源的重新配置。產(chǎn)能稀缺的時候，我們要搞生產(chǎn)，但當(dāng)產(chǎn)能過剩的時候，我們就需要做平臺。

而且，想要成為一個偉大的公司，就一定要做平臺，互聯(lián)網(wǎng)時代下的商業(yè)模式，未來一定是“平臺+個人老板”的組織架構(gòu)。因此在，菁財資本看來，加盟連鎖品牌的總部，本質(zhì)上就是一個SAAS服務(wù)平臺。

3、有助于實(shí)現(xiàn)品牌整體運(yùn)營效率和ROI的提升

主流的加盟模式下，品牌方把具有規(guī)模效應(yīng)、低邊際成本、可復(fù)制的產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)放在總部，比如產(chǎn)品研發(fā)、品牌市場營銷、全環(huán)節(jié)的數(shù)字化運(yùn)營體系的開發(fā)迭代、供應(yīng)鏈等中后臺能力；對于其他的諸如地域資源屬性很強(qiáng)、勞動密集型的環(huán)節(jié)，則放到終端門店讓加盟商去承擔(dān)，比如門店選址和裝修、產(chǎn)品制作和交付等。

此外，有興趣的看官可以去研究下，餐飲直營頭部品牌“海底撈”和“星巴克”的單店模型，這些強(qiáng)勢品牌都是在租金占比遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水平的情況下才實(shí)現(xiàn)盈利。

但在今天的房租、人工高成本和競爭環(huán)境下，就算星巴克的團(tuán)隊(duì)重新做，也很難再造一個“星巴克”。最重要的是，星巴克并沒有你想象的那么美好，財報中的凈利一大部分來自于其幾十年品牌經(jīng)營獲得的房租高議價權(quán)。

而值得一提的是，加盟模式下的加盟費(fèi)、保證金等“眾籌”現(xiàn)金流，也有助于品牌總部具備更多的品牌和研發(fā)的投入資源。

4、解決了最根本的激勵問題

任何一個上了規(guī)模的公司，都會面臨如何解決中層管理人員，或者說一線門店負(fù)責(zé)人的激勵問題?，F(xiàn)實(shí)中，很多直營模式下的品牌往往在開到十家店的時候，就遇到了很大的管理瓶頸，或者說面臨規(guī)模不經(jīng)濟(jì)等問題，背后的癥結(jié)之一就是一線門店負(fù)責(zé)人的激勵機(jī)制問題。

老K非常喜歡一句話：“管理中最好的辦法是不要管理，每個人管好自己，因?yàn)樗械墓芾矶际浅杀尽！?/strong>

曾經(jīng)有一位連鎖品牌的創(chuàng)始人告訴老K，他去線下巡店的時候就經(jīng)常被加盟商的奮斗精神所感動，很多加盟商都是起早貪黑，一天工作十二小時以上。因?yàn)榈昝嫠袡?quán)是加盟商自己的，因此加盟商投入的時間、精力、體力自然不用說，責(zé)任心也更強(qiáng)。

賽百味創(chuàng)始人弗雷德里克·德盧卡(Fred Deluca)也曾說過：“公司的力量，主要來自于挖掘蘊(yùn)藏在加盟者身上的企業(yè)家精神。”

三、加盟連鎖模式的弊病和模式演化

1、長短期利益的沖突和加盟雙方機(jī)會主義傾向

品牌創(chuàng)始人通常都是想把品牌做好，想賺錢但也有情懷，希望品牌能夠基業(yè)長青、永續(xù)經(jīng)營。但加盟商作為一個投資者，他最高的目標(biāo)是快速回本，獲得更多的投資回報。所以當(dāng)門店賺錢的時候，總部說什么都是對的。但如果明天不賺錢了，那你們所有的矛盾都會被激發(fā)。

而且很多個體加盟商通常是短視的，為了賺更多短期的利益，偷工減料、走水采購更便宜的原物料，甚至修改生產(chǎn)日期賣過期食品成了不少加盟商的“理性”選擇。同時，對于很多不能立馬見效的成本投入，一般都是拒絕的，比如門店員工的文化價值觀培訓(xùn)、門店裝修、設(shè)備更新等。

此外，對于很多加盟總部而言，加盟費(fèi)的毛利率是近乎百分之百，而且能馬上兌現(xiàn)的，這使得很多品牌方難以抑制過度擴(kuò)張和許諾的沖動。

然而最近兩年，市場上很多有遠(yuǎn)見的連鎖品牌，都在不斷地調(diào)低加盟費(fèi)的收取金額，甚至考慮完全取消加盟費(fèi)的收取，比如瑞幸“小鹿茶”采取零加盟費(fèi)的模式，甚至替加盟商承擔(dān)一部分市場營銷費(fèi)用。也還有很多的品牌，總部選擇從加盟商的營收流水，甚至是凈利潤中分成，這樣更進(jìn)一步加強(qiáng)了雙方利益的一致性。

當(dāng)然，應(yīng)對加盟商短期機(jī)會主義的辦法，就是做大品牌和文化，讓加盟商的機(jī)會成本上升，同時提升加盟門檻，讓品牌文化得以傳承。所以，加盟連鎖在某種意義上會出現(xiàn)“強(qiáng)者恒強(qiáng)”的情況，越是品牌運(yùn)營得差，加盟商越可能出現(xiàn)問題，反過來品牌就更差了。

而對于好的品牌，加盟商為了長久地合作賺錢，也會更遵守規(guī)則。品牌總部實(shí)行嚴(yán)格的準(zhǔn)入制（理念、資源和能力），對加盟商優(yōu)中選優(yōu)，優(yōu)先面向大加盟商，提升加盟商的整體素質(zhì)，注重加盟商的動態(tài)進(jìn)入和淘汰調(diào)整管理機(jī)制，最終形成正向的飛輪效應(yīng)。

2、加盟商經(jīng)營能力缺失問題

說到底，任何商業(yè)行為，本質(zhì)上還是要靠人。如果加盟商本身的素質(zhì)不夠過硬，那么最終要把門店的業(yè)績提升上去是很難的，而現(xiàn)實(shí)中很多真正能力非常強(qiáng)的人又傾向于選擇單干。此外，加盟又和直營體系不同，很多加盟商又不可能接受太長時間的培訓(xùn)等。因此，現(xiàn)實(shí)中很多情況下，直營門店帶給消費(fèi)者的體驗(yàn)，肯定是大概率好于加盟店的。

那么，針對于這些弊端，一種解決方案是不讓加盟商參與門店運(yùn)營，即加盟創(chuàng)新模式中的托管模式等；還有一種是在品牌足夠強(qiáng)勢之后，強(qiáng)制加強(qiáng)選拔和培訓(xùn)的力度，然后借助互聯(lián)網(wǎng)工具，以低成本的方式，加強(qiáng)門店的后續(xù)運(yùn)營支持和監(jiān)督。

當(dāng)然，連鎖業(yè)態(tài)的本質(zhì)要求就在于，讓門店生意這件事本身變得更簡單，歷史上所有成功的加盟連鎖業(yè)態(tài)，對一線員工的專項(xiàng)技能要求一定不是很高，但都是非常容易標(biāo)準(zhǔn)化，具備可復(fù)制性的業(yè)態(tài)。比如在美國，由于快餐類、休閑飲料類產(chǎn)業(yè)，較正餐類更容易實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，因此美國快餐類、休閑飲料類企業(yè)的加盟占比往往高于正餐類。

3、加盟商格局視野、門店員工職業(yè)晉升體系缺失問題

大部分加盟商之所以選擇加盟創(chuàng)業(yè)，通常是為了追求比打工更好的生活，這也導(dǎo)致了很多加盟商在賺到一定的錢之后，會陷入惰性自滿、開新店動力不足或者風(fēng)險厭惡等。而且，加盟體制下門店員工的職業(yè)發(fā)展路徑和穩(wěn)定性，與直營體系也是不能相提并論的。

對此，目前有些頭部的加盟連鎖品牌，已經(jīng)通過建立加盟商委員會，定期表彰先進(jìn)加盟商，推出加盟商游學(xué)、EMBA培訓(xùn)等措施，不斷提升優(yōu)秀加盟者的格局和視野。同時，通過對加盟主的意識教育、總部技職等級認(rèn)證等手段切入，試圖去解決基層員工職業(yè)規(guī)劃和穩(wěn)定性問題。

4、加盟模式的不斷演進(jìn)

實(shí)踐中，根據(jù)品牌總部與加盟商之間的權(quán)利義務(wù)約定不同，加盟也會有很多種的表現(xiàn)形式，比如單店加盟模式、區(qū)域加盟模式、托管模式、內(nèi)部員工加盟模式等。

而且，加盟作為一種商業(yè)模式，也在隨著整體市場環(huán)境以及品牌發(fā)展階段不同，處于持續(xù)進(jìn)化中。目前主流的加盟模式也并非適用于所有品牌，因此品牌商們還需要結(jié)合自身的發(fā)展特點(diǎn)，探索別具特色的加盟模式。

當(dāng)然，我們在探討到底哪種模式更優(yōu)時，本質(zhì)上思考的都是連鎖品牌的能力邊界，以及與合作伙伴之間的關(guān)系。

四、加盟連鎖模式正當(dāng)其時？

1、傳統(tǒng)快招模式逐漸衰落

實(shí)際上，真正在一線市場觀察的人士會發(fā)現(xiàn)，19年以來傳統(tǒng)快招公司逐漸走向窮途末路，更多的快招公司謀求從良轉(zhuǎn)型的形象屢見不鮮。為什么會出現(xiàn)這種情況？當(dāng)然不是說這些快招公司的操盤者良心發(fā)現(xiàn)了。

道理其實(shí)很簡單，因?yàn)閭鹘y(tǒng)的信息不對稱的快招模式，在新形勢下開始逐漸玩不轉(zhuǎn)。比如一家老牌快招公司，過去在某度買了100萬的廣告流量，可以拿到超千萬的加盟費(fèi)，但如今只能拿到數(shù)百萬或者打平成本的加盟費(fèi)，可見傳統(tǒng)渠道的投放ROI正在急速下降。

此外，請有些網(wǎng)紅文作者不要侮辱老鄉(xiāng)們的智商，至少我身邊觀察到的現(xiàn)如今希望加盟某品牌的80、90后們，幾乎每一個都是對品牌考察再三，通過各種渠道去獲取信息和線下驗(yàn)證后，才決定是否加盟的。而且，很多60、70后的加盟商更是老江湖，一般的品牌商可能都要考慮下他們不盈利的后果。

2、加盟模式強(qiáng)大的生存適應(yīng)能力和靈活性

在中國商業(yè)地租扭曲，競爭愈加激烈的大背景下，從單店收入模型看，絕大部分零售業(yè)態(tài)扣除貨品成本和運(yùn)營費(fèi)用（租金、水電雜費(fèi)等）后，利潤基本只夠滿足2-3個人的工資。

因此，最合適的模式就是夫妻加盟自己經(jīng)營，如果是直營，就變成品牌給員工打工的生意了，而且很多業(yè)態(tài)是是直營無法替代和觸達(dá)的。

此外，如果從上市財稅合規(guī)、收入核查等角度考慮，to小B的加盟模式比to C的直營模式也更具備優(yōu)勢。

3、加盟連鎖技術(shù)支持體系不斷成熟

如今，很多的餐飲SAAS軟件，都可以實(shí)現(xiàn)包括原物料、營業(yè)額、外賣數(shù)據(jù)分析等功能，借助這些大數(shù)據(jù)，門店可以自動訂貨，避免貨品浪費(fèi)和變質(zhì)。利用AI圖像識別技術(shù)，總部也很容易就能抓取和識別門店違規(guī)動作，監(jiān)控整個生產(chǎn)的規(guī)范和質(zhì)量。因此，優(yōu)秀的加盟企業(yè)總部，會制定各種各樣的標(biāo)準(zhǔn)，并將其構(gòu)建到SaaS體系中，從而實(shí)現(xiàn)整個系統(tǒng)的高效運(yùn)營。

美國餐飲業(yè)正是在高度信息化程度下，靠一個高度統(tǒng)一的SaaS系統(tǒng)，去管理眾多的加盟門店，采用適合自身經(jīng)營模式的信息傳遞方式，才能加速品牌的孵化和擴(kuò)張。

菁財資本觀察到的很多優(yōu)秀連鎖餐飲企業(yè)，也是通過全渠道全流程的數(shù)據(jù)分析，一方面使加盟店實(shí)現(xiàn)精細(xì)化運(yùn)營，另一方面利于總部實(shí)時、精確地了解加盟店運(yùn)營狀況，及時跟進(jìn)指導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)科學(xué)管理。同時，品牌還能通過系統(tǒng)獲取線上、線下消費(fèi)行為數(shù)據(jù)，解決了原來加盟模式下，總部很難了解終端消費(fèi)者真實(shí)需求的困境。

此外，通過生產(chǎn)設(shè)備的物聯(lián)網(wǎng)化和自動化手段，解決產(chǎn)品生產(chǎn)過程中SOP問題，也是一個演變方向，比如瑞幸的茶飲設(shè)備自動化程度很高，對操作者本人的要求較低。

4、社會化物流配送體系的進(jìn)步

這幾年來，國內(nèi)冷鏈物流和即時物流的發(fā)展速度都比較快，這些都會為加盟連鎖企業(yè)的大范圍跨區(qū)域運(yùn)營等，提供很大的幫助。

五、小結(jié)

總的來說，加盟或者直營都只是一種工具，而且都有著明顯的利弊，但本質(zhì)都是為公司的戰(zhàn)略服務(wù)，為公司實(shí)現(xiàn)更強(qiáng)的市場競爭力服務(wù)，成功抑或失敗，取決于如何高效、科學(xué)地使用工具。

而且，企業(yè)的資源能力、商業(yè)模式的屬性、發(fā)展階段等因素，對于是否適合品牌選擇加盟連鎖方式，都有很大的影響。

據(jù)悉，直到2018年底，中國餐飲連鎖化率才5%，而同期的美國是30%。九毛九集團(tuán)創(chuàng)始人管毅宏在接受媒體采訪時就說：“中國的加盟市場正在慢慢好起來，尤其是今年，好多品牌開始走加盟，我覺得不妨嘗試一下，選一批好的加盟商。餐飲品牌做到一定規(guī)模以后是繞不過去加盟這件事。”

最后，與其黑化加盟連鎖制度，不如學(xué)會更好的使用這個能更大范圍團(tuán)結(jié)社會資源的商業(yè)工具。當(dāng)然，也只有極致性價比的產(chǎn)品和極致效率的供應(yīng)鏈組合的加盟模式，經(jīng)過長年累月的堅持，才有可能走出來。但一旦走出來，就是行業(yè)黑馬甚至龍頭。