學(xué)會(huì)卓有成效 | 見書

逸香閣居士麗人 2019-09-13

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《卓有成效的管理者》

不久前，一位曾經(jīng)的同事找我商量工作的去留問題。

他在國(guó)外知名藥企的IT部門工作了5-6年，去年在一次競(jìng)聘中沒能獲得部門負(fù)責(zé)人的職位。在他自己的職業(yè)規(guī)劃中，40歲是要上到總監(jiān)級(jí)別的，這樣才有可能在50歲左右擔(dān)任集團(tuán)VP或者CEO。

現(xiàn)在晉升失利，眼看著快到40歲，幸運(yùn)的是，同行業(yè)中一家規(guī)模效益都不錯(cuò)的民企拋出了橄欖枝 —— 提供的職位不但工資上升50%，還將管理一個(gè)50人左右的團(tuán)隊(duì)。不過沒有民企工作經(jīng)驗(yàn)的他面對(duì)機(jī)會(huì)非常猶豫。顯然，跨國(guó)外企和民企會(huì)有企業(yè)文化、做事風(fēng)格的差異，同時(shí)他還要面對(duì)一位tough的女性VP。目前他只帶領(lǐng)著一個(gè)5-6人的小團(tuán)隊(duì)，管理50人的團(tuán)隊(duì)固然誘人，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)力的要求也同樣使技術(shù)出身的他產(chǎn)生了焦慮感。獲得高薪令人高興，但若不勝任最終過不了試用期，是否要面對(duì)兩頭落空的局面？

對(duì)于他的糾結(jié)，相信大多數(shù)在企業(yè)里“掙扎、拼搏”的人都深有感觸，換成自己，也未必能做出正確的判斷。我并不覺得給出一個(gè)肯定或否定的建議真的能對(duì)他有什么幫助，最終他要過的還是自己心理這一關(guān)。

當(dāng)時(shí)我正在讀彼得德魯克的《卓有成效的管理者》，雖然還未讀完，覺得管理學(xué)大師討論管理者的著作或許能有所幫助。之后同事沒有再來找我，我卻時(shí)常想著，如果再次面對(duì)這樣的困局，該如何解決？而這本書是否給與了我們一些啟示和答案？

當(dāng)我們提到管理者，首先會(huì)想到公司中高管理層，或者帶領(lǐng)著團(tuán)隊(duì)的leader；在我們傳統(tǒng)的認(rèn)識(shí)中，管理者往往象征著具體的地位、職位、管理的人數(shù)等標(biāo)準(zhǔn)。不過在德魯克先生的眼中，管理者的涵義更寬泛也更具體 —— 能以自身專業(yè)能力對(duì)組織結(jié)果產(chǎn)生影響的知識(shí)工作者，即管理者。所以在本書中，管理者并不以職權(quán)高低和帶人多寡為衡量標(biāo)準(zhǔn)，而是是否能對(duì)組織產(chǎn)生具體的貢獻(xiàn)。

管理者的個(gè)性論或魅力論的觀點(diǎn)，直到現(xiàn)在依然很流行。人們往往認(rèn)為，適合做管理的人，尤其是優(yōu)秀的管理者，應(yīng)該具備某些天然的性格特征，或者獨(dú)特的人格魅力 —— 但是，在本書中，德魯克先生再次潑了大家“冷水“。在他廣泛接觸的管理者里，既沒有絕對(duì)的個(gè)性或才智，也沒有絕對(duì)的適合與不適合，共同點(diǎn)是他們都具備”做好該做的事情“的能力 —— 這個(gè)觀點(diǎn)乍一聽非常無(wú)厘頭，似乎是一件不言自明、顯而易見的事情；另一個(gè)共同點(diǎn)同樣顛覆我們一般的認(rèn)識(shí)，優(yōu)秀的管理者的卓有成效，并不是通過管理別人來實(shí)現(xiàn)的——這點(diǎn)可能是很多人深信不疑的 —— 管理者不就是管“別人”么？但是德魯克先生認(rèn)為，沒有科學(xué)方法可以證明，一個(gè)團(tuán)隊(duì)獲得成功是因?yàn)楣芾碚摺肮芾韴F(tuán)隊(duì)”的能力實(shí)現(xiàn)的 —— 而事實(shí)也的確如此，人是兼具感性與理性的生物，具體人群的微觀關(guān)系，由于變量太多，所以無(wú)從證明“有效”管理別人的方法是存在的。

那么管理者管什么呢？答案很簡(jiǎn)單，管自己！因?yàn)樽晕夜芾砜梢院饬渴欠裼行В夷苷业骄唧w的辦法；自我管理如何實(shí)現(xiàn)？是不是看了大師的神作就能飛升上仙，脫胎換骨了？很可惜，自我管理靠教是學(xué)不會(huì)的，必須經(jīng)過“習(xí)”，這一實(shí)踐的過程才能具備 —— 也就是說，有效性和先天沒有必然關(guān)系，甚至無(wú)法教授，而是靠后天習(xí)得的。

那具備有效性的管理者需要習(xí)得什么樣的能力呢？書中列舉了5種必須獲得的習(xí)慣，分別是：時(shí)間管理、重視貢獻(xiàn)、利用長(zhǎng)處、要事第一和有效決策。

這五個(gè)習(xí)慣看上去又似乎太簡(jiǎn)單了，是不是德魯克先生拍著腦袋想出來的呢？顯然不可能。

五種習(xí)慣是管理者有效性的基礎(chǔ)，互相關(guān)聯(lián)且彼此作用，而為什么需要具備五種習(xí)慣，德魯克先生在開篇討論管理者的有效性是如何被影響的已經(jīng)給出了答案。

當(dāng)知識(shí)工作者進(jìn)入到組織中，其效能便是由協(xié)同產(chǎn)生的，因而其有效性會(huì)受損。

首先，他的時(shí)間不一定屬于自己，而很可能為了應(yīng)付各種人與事而被切割，這樣就沒有完整的時(shí)間專心去做好該做的事情；

其次，管理者如果不改變自己的工作習(xí)慣，則可能困于瑣碎的日常，而無(wú)法發(fā)現(xiàn)和處理核心問題；

再次，管理者的自身知識(shí)技能并不能直接轉(zhuǎn)化為成果，而需要通過“協(xié)調(diào)管理“，利用不同人的能力，將成果最大化。如果管理者不懂得用人的藝術(shù)，則很難有所成就。

最后，身處組織之中，很難不被組織的文化、流程等影響，同時(shí)，個(gè)人最熟悉的環(huán)境就是組織內(nèi)部，把關(guān)注點(diǎn)放在組織內(nèi)而不是組織外，是一種思維慣性。但是，組織的成果卻是服務(wù)于外部環(huán)境，也就是市場(chǎng)的。

你看，阻止一個(gè)管理者實(shí)現(xiàn)有效性的陷阱如此之多，真的很難不踩雷。綜合看四個(gè)影響有效性的根本問題，可以概括為時(shí)間管理、有效決策和資源配置三方面的問題。

現(xiàn)在問題已經(jīng)歸納好，核心（管理自己）也很明確，下面要討論的就是方法了 —— 而上文說的5個(gè)習(xí)慣，就是解決這些問題的，最基本的解決方案。

所以，德魯克先生把時(shí)間管理放第一位也就不足為奇了。作為稀缺的不可替代資源，不管多么超群的人也無(wú)法獲得哪怕多一秒的時(shí)間。而“有時(shí)間“又是制定計(jì)劃、與人溝通、解決問題和做有效決策的基本條件。能夠支配時(shí)間之后，就要解決做什么，也就是管理者能做什么貢獻(xiàn)。貢獻(xiàn)是衡量管理者是否有效的客觀成果，是最終能反應(yīng)管理者成就的指標(biāo)。

有了目標(biāo)進(jìn)入配置資源的階段，需要合理的用人，而且是利用人的長(zhǎng)處，不是喜好、不是性格（性格，不是人品，人品是原則問題，不可姑息），而是”他“能做什么。用人包括自己、包括下屬、包括平級(jí)甚至跨部門的同事，也包括上司。目標(biāo)、用人解決了，則需要根據(jù)目標(biāo)確定任務(wù)和步驟，并根據(jù)重要性排序，這就是要事優(yōu)先；最后，管理者肩負(fù)決策的責(zé)任，衡量利弊，籌備方案，仔細(xì)斟酌，并為決策的執(zhí)行全力以赴。

五個(gè)習(xí)慣，描述起來并不復(fù)雜，不過每一條都是德魯克先生在管理實(shí)踐中觀察總結(jié)，展開的話可以寫好幾篇論文，故而此處不贅述。另一方面，5個(gè)習(xí)慣的確必須通過實(shí)踐來理解和掌握，因?yàn)槠渲猩婕傲司唧w方法的應(yīng)用，而且是理智與情感的結(jié)合 —— 決策需要的可不僅僅是理性分析，理性分析后能正確判斷的不叫決策。

如果我們想應(yīng)用，該從哪里著手呢？回到開頭，那位找我商量的朋友，是否能從中獲得為自己決策的勇氣和建議？我覺得，5個(gè)習(xí)慣關(guān)乎方法論，而在應(yīng)用之前，需要先清楚這本書的兩個(gè)理論基礎(chǔ)。

其一，知識(shí)工作者在解決了溫飽的需求之后，會(huì)開始尋求自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。而人只有通過社群才能體現(xiàn)實(shí)際的成就，最直接的方式便是通過 —— 組織 —— 這一人群的集合體所創(chuàng)造出的價(jià)值獲得。傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)的社會(huì)，也有商品流通與服務(wù)，但是成果大多是由具備技能的人直接提供；而進(jìn)入近代工業(yè)社會(huì)，流水線工人將人以物化的形式配置在具體的工位上，并不需要人發(fā)揮主觀能動(dòng)性；直到現(xiàn)代知識(shí)工作者涌現(xiàn)之后，管理這一個(gè)概念才變得越發(fā)重要。雖然知識(shí)工作者并不直接生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)，但是他們利用自己的專業(yè)知識(shí)或技能，通過管理手段和協(xié)作，提高組織的效率，影響著組織的成果。

在這一理論的背后，是對(duì)于人的需求的理解。

其二，對(duì)于組織來說，只有通過知識(shí)工作者的卓有成效才能保證組織與時(shí)俱進(jìn)，并不斷為社會(huì)提供成果與服務(wù)，以此體現(xiàn)組織的存在價(jià)值。這一理論的背后，是對(duì)于社會(huì)發(fā)展需求的理解。

基于以上兩個(gè)理論，德魯克先生認(rèn)為，管理者必須卓有成效，且卓有成效是可學(xué)習(xí)的。

我們都知道一本書論述的根基是理論基礎(chǔ)，根基不穩(wěn)則論述也失去意義。在德魯克先生成書的60年代，正是歐美自由主義經(jīng)濟(jì)慢慢成為主流，社會(huì)實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的階段。這一轉(zhuǎn)變的特征之一是大量體力勞動(dòng)者往腦力/知識(shí)工作者發(fā)展。這是社會(huì)在完成了第一輪的原始積累后，開始有了更為多元的需求，追求公平、公正、自由，個(gè)性化的感性力量反過來影響著各類組織，迫使組織發(fā)展，其形式和結(jié)構(gòu)變得更為復(fù)雜，所以對(duì)于管理方法的探索，也進(jìn)入了現(xiàn)代管理理論的階段，而彼得德魯克便是現(xiàn)代管理理論的開創(chuàng)者，因而被稱為大師中的大師。

正因?yàn)榈卖斂讼壬A(yù)感到了這一變化將不斷擴(kuò)大其影響力，產(chǎn)生進(jìn)一步的社會(huì)性變革，所以才寫就了本書，并希望以此能幫助更多“覺醒”的管理者獲得成功。

但是，這兩個(gè)理論基礎(chǔ)在我國(guó)成立么？大多數(shù)人面對(duì)工作本身是否有成就感？有多少人是把工作和生活、和自己的理想割裂開的？在權(quán)衡工作的時(shí)候，追求事兒少錢多離家近，是不是占了大多數(shù)呢？

惶恐于將大師的經(jīng)典解讀成了無(wú)用的雞湯，因而鋪陳了這許多，繞了一大圈，現(xiàn)在終于可以回到最開始的問題。

朋友面對(duì)工作的權(quán)衡，全部是基于自己不確定因素的擔(dān)憂，其實(shí)這些不確定因素靠分析或者商量都不會(huì)有100%確信的答案。所有最終的選擇，也便只有勇敢嘗試了，才能看到結(jié)果。區(qū)別在于，你站在什么位置看待企業(yè)，站在什么位置看待自己？

想成就自己事業(yè)的，應(yīng)該不甘于混吃等死，只為一個(gè)營(yíng)生茍且，哪怕是野心家，也不得不承認(rèn)，欲戴王冠，必受其重。重，即責(zé)任，在企業(yè)里，對(duì)于在組織體系中的知識(shí)工作者來說，重，即貢獻(xiàn)。這就好像有些士兵一開始便自詡將軍，因此他的格局與選擇肯定和普通士兵不同，一開始，他便選擇了自己的命運(yùn)；有些人，則是機(jī)會(huì)在命運(yùn)中顯現(xiàn)時(shí)，才會(huì)意識(shí)到，僅僅站在自己角度的權(quán)衡，只會(huì)煩擾。不管你是否已經(jīng)從心底里自認(rèn)為“管理者”，頭戴王冠，便要追求卓越。否則，不是心中不安，就是跌落圣壇。

西方從第一次工業(yè)革命的十八世紀(jì)60年代，走過了200年的時(shí)光，讓大多數(shù)勞動(dòng)者從單純?yōu)榱松娑ぷ鳎ù颂帯皠趧?dòng)者”的反面是資本家），開始把工作的意義和生命的價(jià)值相聯(lián)系，當(dāng)然并不是所有人，這仍是在進(jìn)行中的漫長(zhǎng)變革，否則德里克先生的著作不會(huì)至今依然奉為管理學(xué)圭臬，而不是歷史或社科著作。我國(guó)從改革開放至今，才經(jīng)歷了40年的光陰，面對(duì)這樣劇烈的變化，思想認(rèn)識(shí)、貧富差距（是的，其實(shí)我國(guó)遠(yuǎn)沒有完成基本的社會(huì)積累）、社會(huì)環(huán)境的變化壓力都還很尖銳。過去學(xué)習(xí)和工作的過程并不能很好地幫助我們大多數(shù)人自然地認(rèn)識(shí)到自身與系統(tǒng)（組織）的關(guān)系，因而我們用的是傳統(tǒng)大工業(yè)時(shí)代的方式看待問題。但是我始終相信，追求卓越是人們解決了溫飽和基本物質(zhì)需要之后自然而然會(huì)追求的東西 —— 雖然目前衡量卓越的標(biāo)準(zhǔn)比較簡(jiǎn)單粗暴而且單一，亦如我們對(duì)于“成功”的一般定義。但是隨著社會(huì)進(jìn)一步發(fā)展，它會(huì)漸漸成為越來越多的人思考的問題。

幸運(yùn)的是，當(dāng)我們中的一些人開始懷著迷茫，思考著選擇和未來時(shí)，還是能通過半個(gè)多世紀(jì)前一位睿智的老人的文字學(xué)習(xí)到一些基本的道理和方法，給予我們最樸質(zhì)真實(shí)的力量往前行。

所以，如果我是那位朋友，選擇去留并不是問題，我會(huì)重新站到企業(yè)的角度衡量自己，站到組織環(huán)境中觀察自己的位置，重新調(diào)整自己的格局，來確定自己所能提供的貢獻(xiàn)，然后再審視自己的能力與貢獻(xiàn)匹配程度如何？需要誰(shuí)的幫助來實(shí)現(xiàn)產(chǎn)出……恩，你們都發(fā)現(xiàn)了，其實(shí)就是回到書中，按照5個(gè)習(xí)慣慢慢思考和實(shí)踐。

最近培訓(xùn)一位新的teller，她的故事耐人尋味。當(dāng)時(shí)她被調(diào)崗到一個(gè)半死不活的職位，因?yàn)檫@塊業(yè)務(wù)進(jìn)行了幾年也沒有起色，總公司已經(jīng)考慮要關(guān)閉。她到崗后，通過各種調(diào)研衡量了可行性，發(fā)現(xiàn)如果公司能加大投入，建設(shè)系統(tǒng)，這塊業(yè)務(wù)完全有可能做好 —— 但是，這只是她個(gè)人的想法，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)這塊業(yè)務(wù)都是門外漢，并不認(rèn)可。如果是你，你會(huì)怎么做呢？反正，她選擇去做。于是，一個(gè)人做了所有的方案，并且一個(gè)個(gè)領(lǐng)導(dǎo)攻關(guān)，直到所有人都認(rèn)可她再試一試。然后在沒有一個(gè)員工的情況下，從頭開始做（這期間還曾每天騷擾工信部……具體故事請(qǐng)期待TELL XI的《mission impossible》）。比如說，開發(fā)系統(tǒng)沒有人懂，她一個(gè)文科生從頭研究需求，描述框架，甚至做測(cè)試 —— 總之，除了代碼不是她敲的，其他都干了。我問她，每天加班到深夜，不累么？當(dāng)初為什么要選擇迎難而上呢？她說，我從來沒想過要放棄啊，我一直都是專注著目標(biāo)的人。

因?yàn)樗摹耙桓睢?，她的認(rèn)真與執(zhí)著獲得了更多人的信賴和認(rèn)可，路似乎越走越寬，這種可貴的性格特質(zhì)可能源自于要強(qiáng)而不服輸?shù)哪赣H。

我們并不是每次都有機(jī)會(huì)二選一，客觀環(huán)境也不見得如愿，而且決策從來都是風(fēng)險(xiǎn)很高的行為。所以，不要為不能確定的選項(xiàng)猶豫不決，下定決心，剩下的，便是以卓有成效為激勵(lì)，全力以赴，去實(shí)現(xiàn)吧。

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