自2017年底進入中國，并在深圳開出第一家酒店至今，OYO酒店在這一年半多的時間里用低價低門檻的加盟方式，已擁有超過1萬家加盟店，合計超過50萬間客房。

　　有分析稱，相較于傳統(tǒng)酒店所收取的酒店加盟費、保證金、PMS系統(tǒng)費和店員培訓(xùn)費，OYO酒店進入中國市場初期采取的不收取加盟費的策略，是其得以飛速攻城略地的一大因素。目前，OYO酒店多以分布在新一線和二三線及以下城市，客房數(shù)量小于80間，無品牌、無運營管理經(jīng)驗、收益率低下的酒店為加盟目標(biāo)。

　　在進入中國一年多之后，2019年5月，OYO酒店就在原有1.0模式的基礎(chǔ)上推出了2.0模式，將以往的合作方式從傭金抽成，轉(zhuǎn)變?yōu)橄蛏碳姨峁┦找姹５?、營收超過保底的部分共同分享的模式。在酒店業(yè)，OYO酒店是首個引入保底的品牌，再度引發(fā)行業(yè)關(guān)注。

　　“2.0模式”——OYO今年5月推出的新合作方案，大體說就是三點：

　　1. 根據(jù)歷史同期收入，OYO給業(yè)主每月收益保底，保底部分收基礎(chǔ)服務(wù)費，超過保底額的營收OYO與業(yè)主共享；

　　2. OYO獲取酒店全渠道定價權(quán)，同時承擔(dān)酒店的OTA（在線旅游）渠道費用；

　　3. 酒店只使用OYO提供的PMS（酒店管理系統(tǒng)）。

　　通過2.0，OYO掌控酒店的收益、定價和運營三個核心要素，目的在于強化品牌與業(yè)主之間的關(guān)系。

　　此前，OYO在酒店業(yè)主心中更多像顧問角色，OYO的建議可聽可不聽。尤其是在定價和翻新設(shè)施這樣的重大決策上，不喜歡冒險的業(yè)主更傾向于不做變動，改善自然有限。OYO下血本給業(yè)主保底，正是為了在管理上取得絕對的話語權(quán)。

　　OYO酒店的收益保底擴張模式，在酒店行業(yè)從未出現(xiàn)過，在許多行業(yè)人士看來，這無疑是一種比較激進的模式。一旦成功，將顛覆整個行業(yè)，但失敗的風(fēng)險也很大。

　　朱磊表示，OYO2.0模式是1.0模式完成“歷史使命”后水到渠成的結(jié)果。如果說，追求擴張速度的1.0模式解決了單體酒店在巨頭面前缺乏規(guī)模和品牌效應(yīng)的問題，那么深度運營的2.0模式回答的則是如何將這種規(guī)模和品牌效應(yīng)轉(zhuǎn)化成真正價值的問題。OYO2.0的保底模式并非任性而為，保底額度是基于酒店過去10個月的數(shù)據(jù)，綜合酒店房型、房間數(shù)、區(qū)位條件、市場環(huán)境等因素搭建收益模型，對每家單體酒店過去和未來的收益狀況進行測算得出的結(jié)果。

　　在經(jīng)歷了1.0模式的發(fā)展困局后，OYO2.0模式在解決高速擴張下的精細化運營和管理方面下足了功夫。其中，依托技術(shù)和運營實現(xiàn)的全渠道智能動態(tài)控價，是2.0模式的一大亮點。

　　單體酒店由于不具備市場信息收集、處理和分析能力，長期以來都是根據(jù)周邊市場的大致情況定價，容易一葉障目。2.0模式下，OYO酒店根據(jù)入住率、時段、季節(jié)等變量進行加工的動態(tài)調(diào)節(jié)，可及時響應(yīng)市場變化，實現(xiàn)酒店最大化收益。

　　同時，要實現(xiàn)動態(tài)調(diào)價下的最大化收益，多渠道營銷策略必不可少，尤其是OTA等線上渠道。一直以來，單體酒店因加盟門檻等問題，引流渠道拓展受限，OYO2.0則帶來了破局之機。今年5月以來，OYO酒店先后與攜程、美團達成戰(zhàn)略合作，獲得兩大OTA的流量支持；同時，OYO酒店在自有渠道會員體系建設(shè)上也取得了長足進步，如6月OYO酒店支付寶小程序的會員日活動，帶來的新注冊會員就超過15萬。據(jù)悉，OYO酒店還計劃上線企業(yè)終端，通過與企業(yè)、旅行社等大客戶達成合作，給予其一定優(yōu)惠，員工可以直接下單入住OYO酒店。朱磊透露，目前OYO酒店已經(jīng)與兩、三千家旅行社達成了合作。

　　此外，因單體酒店普遍面臨硬件設(shè)施老化、無力負(fù)擔(dān)改造投入等痛點，在與連鎖品牌的競爭中處于劣勢。2.0模式下，OYO酒店工程改造人員將對酒店的實際情況進行評估，為業(yè)主提供高效合理的翻新改造服務(wù)。據(jù)了解，2.0模式的改造期平均控制在15天，最大限度降低了對酒店運營的影響。

　　針對今年6月正式推出的2.0模式，OYO酒店首席收益官朱磊分享了實戰(zhàn)中探索的“以街道商圈為中心”的拓展戰(zhàn)術(shù)。面世100天以來，2.0模式簽約酒店超過3000家，再次跑出“OYO速度”。除西安外，成都、重慶兩地的2.0簽約酒店數(shù)也相繼破百。簽約數(shù)量增長的同時，2.0酒店整體也保持了80%的入住率。

　　合理的保底方案是影響簽約的決定性因素，因此精準(zhǔn)評估和預(yù)測酒店營收尤為重要。對于1.0升級至2.0的酒店，OYO酒店可通過掌握的歷史營收數(shù)據(jù)得出完善保底方案，難點在于OYO體系外的新店。為此，OYO酒店根據(jù)1.0時期繪制的城市熱力圖譜，將城市版圖切分成多個街道商圈，再根據(jù)商圈內(nèi)OYO酒店的運營數(shù)據(jù)，錨定區(qū)域內(nèi)人流量、入住率、消費水平等參數(shù)，結(jié)合第三方渠道交叉驗證，最終確定商圈內(nèi)其他酒店的收益情況，為保底方案的制定奠定基礎(chǔ)。

　　雖然外界對OYO酒店依然存在很大爭議，但是對OYO酒店的角色已經(jīng)達成了共識：它帶給中國市場的不該只是一個關(guān)于數(shù)字的驚嘆，更應(yīng)該是推動行業(yè)發(fā)展的“顛覆”力量。

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