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'對于阿里而言，戰(zhàn)略永遠是面向未來的，所有的當下都是在五年前已經(jīng)布局好的。' 演講：何兵權，商業(yè)評論運營總監(jiān)、新商業(yè)學院副院長 編輯：吳蓓宏，《商業(yè)評論》首席編輯 成功的企業(yè)都是相似的，而失敗的企業(yè)各有各的不幸。阿里、華為、亞馬遜能夠成功躲過一次一次時代大浪潮的沖擊，不斷迎接新的變化，是因為它們背后都有一個共同點：永遠在面向未來進行布局，構(gòu)建自己企業(yè)的第二曲線。 商業(yè)評論運營總監(jiān)、新商業(yè)學院副院長何兵權老師（花名：正雄），最近在“總裁進化三板斧”課程上分享了這些成功企業(yè)是如何保持危機感，不斷地面向未來定戰(zhàn)略的。 遇上一個風口，順勢起飛，是能讓你一時間賺得盆滿缽滿，但風口過后，繁華褪盡，你還能繼續(xù)飛嗎？如何才能避免曇花一現(xiàn)，實現(xiàn)企業(yè)永續(xù)經(jīng)營？在正雄老師以下的分享中，你會找到答案。 中歐國際工商學院楊國安教授有一個著名的“楊三角”組織能力模型——企業(yè)的持續(xù)成功=戰(zhàn)略×組織能力。戰(zhàn)略是方向，面向未來的，而組織能力是去承接公司戰(zhàn)略的落地。如果戰(zhàn)略是“1”，組織能力就是“0”。當這個1是對的，0越多，這家公司就越值錢；如果1錯了，后面的0再多也沒有用。對于CEO和總裁來說，做正確的事比正確地做事更重要。 戰(zhàn)略是基于所處的時代環(huán)境。海爾的首席執(zhí)行官張瑞敏說過“沒有永遠成功的企業(yè)，只有屬于時代的企業(yè)?！?/strong> 因此所有公司的戰(zhàn)略，都需要有與這個時代同頻共振、順勢而為的業(yè)務。
2014年初出任微軟首席執(zhí)行官的薩蒂亞·納德拉 這就是一個偉大CEO做的三件事：砍掉一個已經(jīng)失去這個時代的業(yè)務，重啟一個面向未來十年的業(yè)務，然后讓組織的文化、組織的能力與面向未來的業(yè)務相匹配、相適應。
對于阿里而言，戰(zhàn)略永遠是面向未來的，所有的當下都是在五年前已經(jīng)布局好的。
今天的戰(zhàn)略是面向未來十年的，站在未來看現(xiàn)在，因為相信，所以看見。 阿里巴巴的戰(zhàn)略有三個底層邏輯。 第一，永遠在天晴的時候修屋頂，年輕的時候生孩子，公司成長和發(fā)展最好的時候做變革。這句話翻譯一下，就叫作“居安思危，未雨綢繆”。 所有偉大公司都有很強的危機感。當年比爾·蓋茨說微軟離破產(chǎn)只有18個月，任正非說他從1987年創(chuàng)辦華為到今天32年，但“成功”兩個字視而不見，眼睛里只有兩個字叫“失敗”。 第二，阿里這么多年來我們一直是“因為相信，所以看見”。
第三，曾鳴教授認為，我們永遠自己創(chuàng)造一個風口，引領一個風口，而不是去跟隨一個風口。我們對于戰(zhàn)略一直是3分看出來，7分做出來，看十年做一年。 接下來用阿里巴巴的發(fā)展歷程來證明一下這個觀點。 1995年，馬老師第一次到美國接觸到互聯(lián)網(wǎng)，上網(wǎng)搜一個詞“beer”，結(jié)果有各個國家的啤酒，就是沒有中國的，他認為這是巨大的機會。后來1999年在杭州做了一個網(wǎng)站叫www.alibaba.com。 這就是中國供應商，把國內(nèi)工廠所生產(chǎn)的商品借助阿里巴巴的平臺賣給海外的消費者，所以這是一個B2B批發(fā)的業(yè)務，不是零售的業(yè)務。當時的銷售模式就是直銷，陌生上門拜訪客戶，“中供鐵軍”就是從這里出來的。 這個業(yè)務的時代背景是2001年中國加入WTO，再次助推外貿(mào)的發(fā)展，也迎來了阿里巴巴外貿(mào)業(yè)務的一路高速成長：2002年公司全年現(xiàn)金流為正，第一次開始賺錢了，2003年每天營收100萬，2004年每天利潤100萬，2005年每天稅收100萬，這就叫“順勢而為，與時俱進”。 2007年11月阿里巴巴在香港上市，2008年3月美國的次貸危機引發(fā)全球金融危機。外貿(mào)業(yè)務受到了巨大的影響，2011年年底阿里巴巴啟動私有化，2012年阿里巴巴在香港退市。當年和阿里做一樣業(yè)務的公司也都隨著外貿(mào)黃金時期的結(jié)束而結(jié)束了。 隨著2008年金融危機的爆發(fā)，所有的出口開始轉(zhuǎn)向內(nèi)銷，但是我們不是等到2008年再開始做內(nèi)銷零售平臺，而早在2003年淘寶網(wǎng)就誕生了，這就是馬老師一直在講的“天晴的時候修屋頂，年輕的時候生孩子”。 2003年是阿里巴巴每天營收超過100萬的那個節(jié)點，2004年淘寶不斷地創(chuàng)新，推出了阿里旺旺、支付寶等工具，2006年淘寶戰(zhàn)勝eBay成為國內(nèi)最大的零售平臺，2008年淘寶商城推出，2009年淘寶實現(xiàn)收支平衡，2012年天貓開始誕生，迎來了國內(nèi)在線零售大爆發(fā)、大發(fā)展的時代，2014年9月19日阿里巴巴又重新在紐約證券交易所上市。 2004年我們做支付寶，是為了解決淘寶的信用擔保問題，直到2010年我們從央行拿到牌照，2011年我們推出了阿里小額貸款，2012年我們做天弘基金，2013年我們籌建螞蟻小微金服集團，同年推出余額寶，2014年我們籌建浙江網(wǎng)商銀行，一路走來，我們用技術來驅(qū)動金融，讓金融變得更加普惠，讓普通老百姓能享受金融所帶來的便捷服務。 2009年阿里云正式成立，2010年在深圳召開的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)高峰論壇上，三大互聯(lián)網(wǎng)公司對云計算表達了不同的態(tài)度：
2009年王堅博士帶著幾千名工程師在云棲小鎮(zhèn)寫下了第一行飛天代碼，開始了云計算系統(tǒng)的自研之路；2012年飛天系統(tǒng)上線；2013年第一次雙十一在阿里云上完成，支撐每秒幾十萬的并發(fā)；2014年10月開始，孫權領導阿里云全面開始商業(yè)化，帶領阿里云連續(xù)14個季度保持100%的增長。 今天阿里云成為中國第一、亞太第一、全球第三，而阿里巴巴也從電商時代、金融時代，真正邁向云計算、科技時代。2017年云棲大會，馬老師宣布投資達摩院1000億，真正專注核心技術的研發(fā)，用技術去驅(qū)動商業(yè)的發(fā)展，用技術去拓展商業(yè)的邊界。未來的技術和商業(yè)將會雙輪驅(qū)動。 2014年，阿里巴巴在紐交所上市。上市之后發(fā)布三大戰(zhàn)略：農(nóng)村跨境、云計算、大數(shù)據(jù)。2015年開始，阿里的業(yè)務全面從線上轉(zhuǎn)到線下。 2016年云棲大會期間，馬老師正式提出“五新”理論，電商的時代會結(jié)束，新零售會崛起，我們?nèi)Y收購銀泰百貨，入股上海百聯(lián)，投資三江購物、高新零售、居然之家、紅星美凱龍等公司。自此之后，整個線下商業(yè)跟線上要全面打通，構(gòu)建一個新的時代——新零售。 阿里巴巴到今天不再是一個電子商務公司，而是一個經(jīng)濟體。我們要用我們的商業(yè)操作系統(tǒng)去賦能中國更多的中小企業(yè)，實現(xiàn)業(yè)務、營銷、系統(tǒng)、流程、管理全面在線，不斷提升商業(yè)的效率。 淘寶不是電商公司，而是一個技術公司，我們在用技術驅(qū)動零售；螞蟻不是一個金融公司，而是一個技術公司，我們在用技術驅(qū)動金融；菜鳥也不是一個物流公司，我們在用技術驅(qū)動物流。 最后總結(jié)一下，阿里巴巴的業(yè)務發(fā)展到現(xiàn)在，我們已經(jīng)經(jīng)歷了很多條曲線，從B2B到C2C，從C2C到金融，從金融到科技，從科技到文娛，到物流。 每一個業(yè)務、每一個產(chǎn)品都是一條曲線。任何一條曲線都有兩個重要的點：一個叫破局點，一個叫失速點。業(yè)務一旦過了失速點，下滑是必然。這是產(chǎn)品的生命周期，過了失速點之后，沒有第二個業(yè)務承接起來，就很痛苦。 我們一定不能等到第一條曲線的失速點到了，還未開啟第二曲線。如果等到第一曲線的失速點已經(jīng)到來，還未開啟第二曲線，這就是“青黃不接”，老的業(yè)務大勢已去，新的業(yè)務還未成長起來，許多傳統(tǒng)企業(yè)的痛苦正在于此。 公司要保持基業(yè)長青，永續(xù)經(jīng)營，就要構(gòu)建自己的梯隊戰(zhàn)略，不斷跨越非連續(xù)性，實現(xiàn)第二曲線的增長。
所有公司都要去構(gòu)建自己企業(yè)的第二曲線，每一條曲線都有生命周期，每個產(chǎn)品都會生老病死，正所謂“當生則生，當死則死”。我們需要保持強烈的憂患意識，居安思危的心態(tài)，不斷地擁抱變化，順勢而為、與時俱進，不斷地迭代、更新，與時代同頻共振，走向未來！ |
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