如果說給正在從粗放型向規(guī)范型轉(zhuǎn)型的企業(yè)，或者希望完成文化落地企業(yè)一個建議，那就是我們今天的標(biāo)題：你的團(tuán)隊(duì)，有多簡單，就有多強(qiáng)大。

還是從一個案例開始吧。

上半年為一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)做顧問，老板特別忙，除了日常要進(jìn)行的管理工作，還有很大一部分精力要處理團(tuán)隊(duì)找到他解決的各種問題。

一次我們在辦公室聊天，他接到一個電話，是市場部的一個老員工打過來的，大意就是市場部獲得的客戶，銷售部沒有及時轉(zhuǎn)化，導(dǎo)致客戶流失了，這個員工非常有情緒，所以打給老板，吐槽一下銷售部門，并希望解決問題。

客戶掛了電話，看向我，希望聽聽我的建議和想法，我反問了一些問題給他：他的領(lǐng)導(dǎo)呢？銷售部門的領(lǐng)導(dǎo)呢？為什么這件事要直接找你？

大家在這個案例里看到了什么呢？可能你看到的是領(lǐng)導(dǎo)一竿子插到底。

但我們今天說的不是這個問題，我希望大家思考的是，你的企業(yè)是否也有這種類似的情況：某位員工和領(lǐng)導(dǎo)之間的單線溝通、吐槽！

延伸思考一下，老板接到這個電話會怎么處理呢？

無非兩種方式：一是沉住氣，不予理會，相信市場部和銷售部的管理者能夠解決這個問題；二是馬上打電話給銷售部門的負(fù)責(zé)人，詢問這件事是怎么回事，馬上解決。

那這兩種解決方案是否會解決問題呢？

如果選擇第一種，打電話的員工就受到了打擊“我向領(lǐng)導(dǎo)反饋問題，領(lǐng)導(dǎo)沒反應(yīng)，這家公司沒前途，領(lǐng)導(dǎo)都不聽取別人的建議，對反映的問題置之不理”；

而如果選擇第二種，銷售部門的負(fù)責(zé)人內(nèi)心就有了波動“這事老板怎么知道了？難道老板有眼線？”

這樣大家就明白了，當(dāng)這件事情發(fā)生的時候，基本就進(jìn)入了一個死局，無論管理者做什么，都會根本上破壞整個團(tuán)隊(duì)的協(xié)作信任。

相信這個問題，絕不是某家企業(yè)的個例。那他和簡單有什么關(guān)系呢？

一直以來，我們都對客戶強(qiáng)調(diào)一種基本的文化底線，就是“透明、簡單、公開”。

當(dāng)企業(yè)形成一定規(guī)模后，領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力就被無形的放大，這是不可改變的。

公司越大，高層領(lǐng)導(dǎo)者就越具有權(quán)力，無論領(lǐng)導(dǎo)者如何清醒的告訴自己要使用非權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)，但下屬就是會向權(quán)力靠攏，所以表面上團(tuán)隊(duì)在向高層陳述事實(shí)，而背后卻是對權(quán)力的表態(tài)：我是關(guān)注結(jié)果的，他是失職的。

我還是要說：這是人性，不以管理者的意志做轉(zhuǎn)移！

這就形成了人際關(guān)系中的“第三者效應(yīng)”，當(dāng)?shù)谌齻€人超越界限，打破正常的溝通邏輯分享信息時，要么原來的兩個人信任被打破，要么第三者與當(dāng)事人之間的信任被打破，這本就是場必然要損失的博弈。

可偏偏企業(yè)常常會形成依賴這種“第三者效應(yīng)”的溝通模式，高層領(lǐng)導(dǎo)者習(xí)慣找一些“自己人”，聽聽他們怎么說，聽聽他們得到了什么信息，從而幫助自己來決策。

換句話說，很多企業(yè)今天都把“小道消息”變成了主要的信息獲取渠道，而這就不自覺的建立起了割裂團(tuán)隊(duì)的圍欄。

這個時候高層和團(tuán)隊(duì)講信任，講協(xié)作，也就只能是說說而已了。因?yàn)樗腥硕紦?dān)心，自己今天的一言一行，是否會被傳到老板耳朵里，是否會被傳的偏離本意。

所以我常常在和企業(yè)中層的交流中聽到他們對領(lǐng)導(dǎo)的夸贊，對公司的忠誠。

實(shí)話實(shí)說，在我這個行業(yè)干了十一年，還是能夠分辨哪些是真心的，哪些是希望我說給他老板聽的。

但你不要誤會我，我不是要清高的表示對這些希望讓我傳遞信息的中層的不滿，因?yàn)槲液芮宄?，這絕不是個別中層管理者或員工的問題。

企業(yè)出現(xiàn)這樣的情況，一定是因?yàn)閮?nèi)部已經(jīng)形成了“小道消息”的土壤和習(xí)慣。說話者無非是在適應(yīng)企業(yè)自身的生存環(huán)境而已。

在這樣的生存環(huán)境下，不可避免的，團(tuán)隊(duì)成員將大量的精力放在了權(quán)力的權(quán)衡上。

管理者之間包藏著不希望員工知道的秘密；員工之間傳遞著不希望領(lǐng)導(dǎo)聽到的小情緒；部門與部門之間形成了信息封鎖的部門墻，當(dāng)我們希望團(tuán)隊(duì)協(xié)作邁向目標(biāo)的時候，卻發(fā)現(xiàn)大家各自為政，都有自己割舍不了的小九九。

上面這段話可能聽起來言重了。

但我這樣描述，就是希望讀到這篇文章的你能夠真的讀懂這其中對團(tuán)隊(duì)的傷害。特別是到現(xiàn)在還習(xí)慣關(guān)起辦公室的大門，跟某位信得過員工了解一下團(tuán)隊(duì)“真實(shí)狀況”的領(lǐng)導(dǎo)者。

這就是為什么我們強(qiáng)調(diào)您的團(tuán)隊(duì)文化要“透明、簡單、公開”。

那回到剛才的案例，我給出怎樣的建議呢？

明確告訴打電話的員工：“這個事情請你在明天的早會上講出來，提醒銷售團(tuán)隊(duì)注意，并對造成客戶損失的同事作出批評！或者現(xiàn)在你就在群里講出來，要講事實(shí)數(shù)據(jù)，要給出銷售部門沒有跟進(jìn)的證據(jù)，直接在公司大群里DIss他?！?/p>

太難？的確，要想扭轉(zhuǎn)團(tuán)隊(duì)第三者效應(yīng)的現(xiàn)狀，不疼一下確實(shí)難以具有成效，可作為領(lǐng)導(dǎo)者不率先做出這樣的反應(yīng)，團(tuán)隊(duì)就依舊習(xí)慣和領(lǐng)導(dǎo)單線匯報(bào)，并希望領(lǐng)導(dǎo)能夠給予及時反饋。

其實(shí)，企業(yè)越大，這樣的問題就越難以避免，而容易出問題的，往往就是高層開始習(xí)慣了這種獲得消息的權(quán)力感，高層的喜好決定了團(tuán)隊(duì)在行動前的方向判斷。

那么最后，我們來總結(jié)一下，“透明、簡單、公開”文化的好處是什么？

從前面的分享我相信大家一定感受到了。

1、最直接的好處是把團(tuán)隊(duì)對領(lǐng)導(dǎo)喜好的關(guān)注，投入到目標(biāo)和業(yè)績里面去，因?yàn)樗械氖虑槎纪该?，所以，信息就不用特意的加工和篩選，要求每個信息來源都盡可能的客觀和真實(shí)。

2、其次，第三者效應(yīng)最大的危害是打破了團(tuán)隊(duì)之間的信任關(guān)系，也就是常說的要提防“背后捅刀子”。

因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者要求是透明的，對小道消息是無感的，所以，“捅刀子”這種事沒好處，于是大家也就不在這事上花心思了。當(dāng)不具備這樣的條件，那么工作環(huán)境就變的安全，更容易讓大家專注于做事。

3、最后，記得在聽寧向東老師的一堂課時，他說“這堂課你聽懂了，就具備了清華大學(xué)MBA中等畢業(yè)生的水平”。而那堂課講的就是公平。

所以，簡單透明的文化對于組織最大的收益就是公平，一個公平的環(huán)境下，團(tuán)隊(duì)成員才會相信天道酬勤，才會嘗試通過努力收獲價值。所以，在抱怨團(tuán)隊(duì)成員不夠努力和用心時，不如思考一下是否讓他們相信了努力和用心是收獲的唯一選擇。

看《阿里鐵軍》，其中對中供團(tuán)隊(duì)的描述里，反復(fù)出現(xiàn)“很傻很天真，又猛又持久”這樣一句話，有人看到了阿里鐵軍的狼性，有人看到了阿里鐵軍的使命。

而我卻相信，只有一個“很傻，很天真”的環(huán)境，才能長出阿里人所向披靡，咬死目標(biāo)不放的骨頭。

希望大家反復(fù)體會：越簡單，越強(qiáng)大！