▌阿米巴經(jīng)營(yíng)是什么

稻盛和夫獨(dú)創(chuàng)了一套組織管理機(jī)制——阿米巴經(jīng)營(yíng)，它將公司組織分為一個(gè)個(gè)的“阿米巴”小集體，各個(gè)小集體就像是一家家的中小企業(yè)，在保持活力的同時(shí)，以“單位時(shí)間核算”這種獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)為基礎(chǔ)，徹底追求附加價(jià)值的最大化。最大限度地釋放員工的現(xiàn)場(chǎng)創(chuàng)造力，把大公司的規(guī)模和小公司的好處統(tǒng)攬于一身。

阿米巴經(jīng)營(yíng)是一種經(jīng)營(yíng)方法，基于牢固的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和精細(xì)的部門(mén)獨(dú)立核算管理，將企業(yè)劃分為“小集體”，這些“小集體”稱(chēng)之為“阿米巴”。以各個(gè)“阿米巴”為核心，自行制訂計(jì)劃，獨(dú)立核算，持續(xù)自主成長(zhǎng)，讓每一位員工成為主角，“全員參與經(jīng)營(yíng)”，打造激情四射的集體，依靠全體智慧和努力完成企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的飛速發(fā)展。

▌阿米巴經(jīng)營(yíng)能給企業(yè)帶來(lái)什么

2010年2月1日稻盛和夫出任破產(chǎn)重建的日航董事長(zhǎng)，到2011年3月底共424天。一年創(chuàng)造了日航歷史上空前的1884億日元的利潤(rùn)，成功解救日航危機(jī)，日航做到了三個(gè)第一，一個(gè)是利潤(rùn)世界第一，一個(gè)是準(zhǔn)點(diǎn)率世界第一，一個(gè)是服務(wù)水平世界第一。就算稻盛離開(kāi)日航，日航也能繼續(xù)健康地發(fā)展了。稻盛和夫的哲學(xué)理念能一直推動(dòng)著日航干部思想的前進(jìn)，從而推動(dòng)日航的發(fā)展。

1.人才共有

通過(guò)企業(yè)組織有效授權(quán)，員工參與經(jīng)營(yíng),在這過(guò)程中企業(yè)要注重提拔、培養(yǎng)年輕人才擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)。在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立了許多個(gè)阿米巴的小組織，每個(gè)組織都有小領(lǐng)導(dǎo)，這樣一方面細(xì)化了企業(yè)的管理，同時(shí)在經(jīng)營(yíng)中也培養(yǎng)著這些小領(lǐng)導(dǎo)的才能。這樣在任命阿米巴領(lǐng)導(dǎo)的形式也相當(dāng)?shù)撵`活。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人才嚴(yán)重緊缺時(shí)，可以在現(xiàn)有人才范圍內(nèi)劃分組織,把組織劃分完畢后，讓其上級(jí)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)或其他阿米巴領(lǐng)導(dǎo)來(lái)兼任。這也是“阿米巴經(jīng)營(yíng)”的目的之一，就是培養(yǎng)具備經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才，并且挖掘那些即使在現(xiàn)階段還不具備足夠的經(jīng)驗(yàn)和能力，但是卻有可能勝任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的人才。因?yàn)榘⒚装徒?jīng)營(yíng)已將組織細(xì)分，所以即使起用有前途的新領(lǐng)導(dǎo)而使個(gè)別阿米巴經(jīng)營(yíng)不善時(shí)，也不至危及整個(gè)公司的根基。在阿米巴經(jīng)營(yíng)中，整個(gè)企業(yè)有眾多的后備人才，才能讓企業(yè)有真正動(dòng)力之源。所以，阿米巴經(jīng)營(yíng)在任用人才時(shí)，即便是經(jīng)驗(yàn)不足或讓人略感不放心的人才，也能大膽地起用，讓他們不斷地積累經(jīng)營(yíng)者的意識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。

2. 理念統(tǒng)一

指經(jīng)營(yíng)理念的全員一致，通過(guò)經(jīng)營(yíng)理念一致達(dá)成全員方向一致和行為一致，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)與管理的效率最大化。阿米巴的經(jīng)營(yíng)理念：追求全體員工的物質(zhì)和精神兩方面幸福的同時(shí)，為人類(lèi)和社會(huì)的進(jìn)步與發(fā)展做出貢獻(xiàn)。物質(zhì)和精神兩方面幸福，物質(zhì)在前，精神在后。“理念統(tǒng)一”的前提基礎(chǔ)是“利益共享”。缺少“利益共享”，在企業(yè)里要實(shí)現(xiàn)“理念統(tǒng)一”基本是不現(xiàn)實(shí)的。利益共享屬于低層次的物質(zhì)分配問(wèn)題，而“理念統(tǒng)一”是高層次的精神統(tǒng)一問(wèn)題，需要一個(gè)循序漸進(jìn)過(guò)程，也少不了一套行之有效的體制予以保障，在阿米巴經(jīng)營(yíng)模式里面就是阿米巴組織體制與經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)系統(tǒng)。

3.目標(biāo)共有

指企業(yè)所有員工都要清楚自己的目標(biāo)，通過(guò)單位時(shí)間核算制度公式《（銷(xiāo)售額-費(fèi)用）/總勞動(dòng)時(shí)間（正常工作時(shí)間+加班時(shí)間）》，使各個(gè)部門(mén)、各小組，甚至某個(gè)人的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)變得清晰透明。一般來(lái)說(shuō)，大企業(yè)的員工很難對(duì)自己工作的具體成果有實(shí)在的感覺(jué)，他們常常只是公司龐大系統(tǒng)中的一個(gè)小小的齒輪。從這點(diǎn)上看，單位核算值時(shí)間是員工的動(dòng)力。因此，阿米巴經(jīng)營(yíng)是一種全員參與型的經(jīng)營(yíng)體系，每位員工都要充分掌握自己所屬的阿米巴組織目標(biāo)，在各自崗位上為達(dá)到目標(biāo)而不懈努力，實(shí)現(xiàn)自我。企業(yè)在第二天上午公布各小組當(dāng)日的經(jīng)營(yíng)狀況、每個(gè)組員及小組所創(chuàng)造的利潤(rùn)，及其占公司總利潤(rùn)的百分比等等，都一目了然。

▌如何實(shí)現(xiàn)阿米巴？

要實(shí)現(xiàn)阿米巴經(jīng)營(yíng)，首先要構(gòu)建單位時(shí)間核算表，這個(gè)表大致分為兩項(xiàng)，一個(gè)是總收益，一個(gè)是總支出。收益就是每天收多少錢(qián)，支出是包括所有的支出，比如采購(gòu)的費(fèi)用，加班的費(fèi)用，付的傭金等等。兩項(xiàng)一減就知道利潤(rùn)是多少了。這個(gè)表的單位時(shí)間是小時(shí)，所以你可以隨時(shí)看到營(yíng)收的情況。還有就是你把一個(gè)月的總利潤(rùn)除以花費(fèi)的總時(shí)間也就是多少小時(shí)，就能看出每個(gè)小時(shí)你掙了多少錢(qián)，當(dāng)然也能知道花了多少錢(qián)！

其次，是每一個(gè)阿米巴都必須是能獨(dú)立核算的單位，并且每一個(gè)阿米巴都能形成一個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)團(tuán)體。

比如京瓷公司，京瓷是生產(chǎn)精密陶瓷的公司，精密陶瓷的生產(chǎn)分為原料、成型、燒結(jié)和加工四個(gè)環(huán)節(jié)，每一個(gè)環(huán)節(jié)都是一個(gè)獨(dú)立核算的小組織，向上一個(gè)機(jī)構(gòu)采購(gòu)原料和產(chǎn)品。

原料環(huán)節(jié)把原材料賣(mài)給成型，那成型部門(mén)就完成一次采購(gòu)，他們?cè)侔堰@個(gè)東西賣(mài)給燒結(jié)，就完成了一次銷(xiāo)售。這樣一來(lái)，每個(gè)小組織都是獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的，每個(gè)小組織都要考慮采購(gòu)成本和銷(xiāo)售額的問(wèn)題。

這對(duì)稻盛和夫來(lái)說(shuō)，他只要是看一下每一個(gè)小組織，就知道哪個(gè)部門(mén)成本控制的好不好。

實(shí)行阿米巴經(jīng)營(yíng)就要把企業(yè)所有信息完全公開(kāi)。阿米巴經(jīng)營(yíng)是一種倡導(dǎo)“玻璃般透明的經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)”。事實(shí)上，要考慮公開(kāi)什么樣的信息，公開(kāi)到什么程度，結(jié)果是否有助于提升公司的經(jīng)營(yíng)能力，而不能簡(jiǎn)單地為了透明而透明。阿米巴經(jīng)營(yíng)交給下屬去開(kāi)展。阿米巴經(jīng)營(yíng)是企業(yè)高層的工程，沒(méi)有高層的重視和關(guān)注，下屬當(dāng)然也會(huì)掉以輕心。

當(dāng)然實(shí)行阿米巴經(jīng)營(yíng)是要有條件的：生產(chǎn)流程是否已經(jīng)梳理完畢，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)是否可以支撐，企業(yè)戰(zhàn)略是否明確，員工培養(yǎng)及任用是否到達(dá)了要求層次。