上周，來(lái)自美國(guó)的會(huì)員制倉(cāng)儲(chǔ)超市Costco中國(guó)大陸首店落戶上海，開(kāi)業(yè)當(dāng)天便制造出“開(kāi)門1小時(shí)，東西全搶光，停車3小時(shí)，結(jié)賬2小時(shí)”的瘋狂景象。中歐國(guó)際工商學(xué)院市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)教授方二多年來(lái)一直跟蹤研究Costco案例，不僅曾與Costco美國(guó)團(tuán)隊(duì)深度交流，也與Costco中國(guó)團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)期接觸。他認(rèn)為，當(dāng)前很多報(bào)道對(duì)Costco的解讀存在一定誤區(qū)，Costco的本質(zhì)是“零售即服務(wù)”和“為消費(fèi)者服務(wù)”。圍繞Costco的本質(zhì)，方教授進(jìn)一步對(duì)Costco為什么能在中國(guó)一夜爆紅，它的模式在中國(guó)是否可行，以及中國(guó)企業(yè)可以向Costco學(xué)習(xí)什么等核心問(wèn)題進(jìn)行了解讀。

Costco為什么在中國(guó)一夜爆紅？

Costco比沃爾瑪晚成立20年，現(xiàn)在已經(jīng)是僅次于沃爾瑪?shù)娜虻诙罅闶凵獭Ｋ侨绾巫龅降模?/p>

不少報(bào)道對(duì)Costco的理解有一定誤區(qū)。我想用兩句話來(lái)澄清Costco的本質(zhì)：第一，零售即服務(wù)。Costco讓零售真正回歸到服務(wù)本質(zhì)，為用戶提供產(chǎn)品選擇服務(wù)；第二，為消費(fèi)者而非品牌商服務(wù)。

Costco的服務(wù)對(duì)象是中產(chǎn)階級(jí)，這也是它此時(shí)來(lái)到中國(guó)的原因：抓住中國(guó)不斷壯大的中產(chǎn)階級(jí)群體。雖然美國(guó)和中國(guó)的中產(chǎn)階級(jí)群體在收入、定義上有所區(qū)別，但他們?cè)谛枨笊线€是比較接近的。中產(chǎn)階級(jí)消費(fèi)者需要什么？他們的時(shí)間成本相對(duì)較高，因而在購(gòu)物時(shí)對(duì)商品數(shù)量的要求較低，對(duì)商品質(zhì)量的要求更高，往往會(huì)在品類里選擇主打品牌。

Costco能為中產(chǎn)階級(jí)帶來(lái)哪些價(jià)值？分析一家零售商能為用戶提供何種價(jià)值時(shí)，可從4個(gè)維度來(lái)判斷：多、快、好、省。如果說(shuō)沃爾瑪抓住的是“多”和“省”，美國(guó)的高端零售商全食（Whole Foods Market）抓住的是“好”和“多”，那么Costco強(qiáng)調(diào)的就是“好”和“省”。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，它給中產(chǎn)階級(jí)用戶帶來(lái)的價(jià)值就是提供極致高性價(jià)比的商品。

Costco如何實(shí)現(xiàn)極致的高性價(jià)比？

第一，降低采購(gòu)成本。沃爾瑪擁有超過(guò)8萬(wàn)件SKU，而Costco只有4000件左右，每個(gè)品類精挑細(xì)選出兩三種爆款。首席執(zhí)行官吉姆·辛內(nèi)加爾（Jim Sinegal）曾說(shuō)，“我們店里不會(huì)有市場(chǎng)上最便宜的太陽(yáng)眼鏡，但是會(huì)有最便宜的雷朋眼鏡?！逼奉惿?，但消費(fèi)者的購(gòu)買非常集中，因而Costco面對(duì)上游供應(yīng)商時(shí)的議價(jià)能力很強(qiáng)，要求供應(yīng)商給到最低價(jià)格。

第二，壓縮買賣價(jià)差。Costco的商品非常便宜，其盡量將價(jià)值讓渡給消費(fèi)者，買賣價(jià)差極小，造成了其毛利率極低。根據(jù)2018年年報(bào)，Costco毛利率僅為11.04%，相比而言，沃爾瑪2018年的毛利率達(dá)到了24.7%。在Costco，如果以高于14%的利潤(rùn)比例銷售商品，必須經(jīng)過(guò)辛內(nèi)加爾許可。不過(guò)公司內(nèi)流傳著這樣一則笑話：“那樣的許可永遠(yuǎn)不可能發(fā)生。”

第三，減少運(yùn)營(yíng)成本。Costco是倉(cāng)儲(chǔ)式超市，商品基本都是原包裝箱陳列，幾乎不需要上貨整理。同時(shí)，沉淀的會(huì)員數(shù)據(jù)可用于銷售預(yù)測(cè)，從而降低商品的庫(kù)存壓力。

第四，節(jié)約營(yíng)銷成本。Costco在美國(guó)的續(xù)費(fèi)率超過(guò)90%，且新會(huì)員基本靠老會(huì)員介紹，沒(méi)有廣告和營(yíng)銷支出。

Costco為用戶提供高性價(jià)比商品的策略為其帶來(lái)了豐厚的回報(bào)。2019財(cái)年前三季度報(bào)告顯示，Costco凈利潤(rùn)高達(dá)25.62億美元。

會(huì)員制為什么重要？

如果觀察Costco的凈利潤(rùn)構(gòu)成，會(huì)發(fā)現(xiàn)與其他零售商不同，Costco的主要利潤(rùn)并不來(lái)源于商品銷售，而是來(lái)自會(huì)員費(fèi)。2019財(cái)年前三季度25.62億美元的凈利潤(rùn)，會(huì)員費(fèi)收入為23.02億美元，占凈利潤(rùn)的近90%。

為什么Costco要收取會(huì)員費(fèi)？前面提到，Costco是“零售即服務(wù)”，所以會(huì)員費(fèi)可視為其幫助顧客選擇產(chǎn)品的“服務(wù)費(fèi)”。更重要的是，收取服務(wù)費(fèi)還具有其他重要作用。

首先，篩選高凈值人群。在美國(guó)，Costco會(huì)員分兩種，即60美元年費(fèi)的普通會(huì)員和120美元年費(fèi)的高級(jí)會(huì)員。低頻次的消費(fèi)者例如單身人士通常不會(huì)成為會(huì)員。在上海店同樣如此，收取299元的年費(fèi)后，能迅速地將人群一分為二，篩選出高頻次消費(fèi)人群。

其次，構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)壁壘。消費(fèi)者在Costco花錢辦理會(huì)員卡后，他們?cè)偃ジ?jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里購(gòu)物的可能性便降低了。

最后，打造了解用戶數(shù)據(jù)的抓手。掌握會(huì)員數(shù)據(jù)，有助于降低運(yùn)營(yíng)成本和營(yíng)銷成本。

問(wèn)題是，只是依靠大包裝、少SKU的零售模式，以及收取會(huì)員費(fèi)的做法，實(shí)際上是不容易建立消費(fèi)者忠誠(chéng)度的， Costco還要解決如何經(jīng)營(yíng)用戶、增加用戶黏度的問(wèn)題。

它做的最重要事情是推出自有品牌Kirkland Signature，旗下基本都是雞蛋、牛奶這樣的高頻率消費(fèi)產(chǎn)品，既提高了用戶的消費(fèi)頻次，又增強(qiáng)了它和第三方品牌的議價(jià)能力，確保采購(gòu)時(shí)能享受更低的價(jià)格。

除了打造自有品牌，Costco在改善用戶服務(wù)和體驗(yàn)上也不斷探索，譬如消費(fèi)者使用Costco會(huì)員卡可以購(gòu)買價(jià)格低廉的汽油和保險(xiǎn)，店鋪內(nèi)有大量的糖果、比薩試吃活動(dòng)。同時(shí)，它還為用戶打造店鋪“尋寶體驗(yàn)”，一些隱藏的打折產(chǎn)品不容易被發(fā)掘，只有經(jīng)常逛的深度用戶才能找到。

這么做卓有成效。Costco2018年財(cái)報(bào)顯示，它的全球會(huì)員續(xù)費(fèi)率高達(dá)88%。很多零售企業(yè)和電商也打造會(huì)員制，卻無(wú)法像Costco這樣讓用戶感到物有所值。Costco真正做到了“利人利己”，它將極致的價(jià)值帶給用戶，以此帶來(lái)企業(yè)利潤(rùn)的最大化。

Costco模式在中國(guó)可行嗎？

Costco開(kāi)業(yè)后的火爆，讓很多人對(duì)其有了較高期待。但我認(rèn)為，對(duì)Costco在中國(guó)的前景做出判斷還為時(shí)尚早，因?yàn)镃ostco落地中國(guó)后將面臨重重挑戰(zhàn)。

首先，它能否把握中國(guó)中產(chǎn)階級(jí)的消費(fèi)習(xí)慣，精準(zhǔn)了解他們的需求？目前，Costco上海店由臺(tái)灣團(tuán)隊(duì)運(yùn)作，很考驗(yàn)他們的本土化能力。

不僅如此，與美國(guó)統(tǒng)一的市場(chǎng)環(huán)境不同，中國(guó)區(qū)域之間的差異非常大，在上海的店鋪經(jīng)驗(yàn)復(fù)制到北京后不一定成功，一線城市的經(jīng)驗(yàn)也未必適用于二、三線城市。一城一店可能會(huì)成功，但是如何規(guī)?；?，達(dá)到百城百店，對(duì)Costco來(lái)說(shuō)是巨大的挑戰(zhàn)。

除此以外，Costco模式之所以在美國(guó)能成功，得益于一個(gè)非常重要的核心能力：選品。進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后，哪些產(chǎn)品可全球采購(gòu)，哪些產(chǎn)品可當(dāng)?shù)夭少?gòu)，這需要它對(duì)中國(guó)用戶和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境有非常精準(zhǔn)的理解，這需要比較長(zhǎng)的學(xué)習(xí)過(guò)程。

更大的困難是，它在選品時(shí)還將面臨供應(yīng)鏈的挑戰(zhàn)。對(duì)很多志在進(jìn)入Costco的品牌商來(lái)說(shuō)，現(xiàn)在應(yīng)該是喜憂參半，Costco一般會(huì)要求品牌給到最低采購(gòu)價(jià)格，但國(guó)內(nèi)的零售商眾多，品牌商會(huì)面臨Costco競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的渠道壓力。

Costco在中國(guó)市場(chǎng)面臨的競(jìng)爭(zhēng)是白熱化的。中國(guó)零售業(yè)的變化非常迅速，20多年前，家樂(lè)福、麥德龍相繼進(jìn)入中國(guó)，現(xiàn)在都兵敗麥城，家樂(lè)福中國(guó)作價(jià)48億元出售80%股權(quán)給蘇寧易購(gòu)，麥德龍也不時(shí)傳出“賣身”消息。美國(guó)消費(fèi)者已經(jīng)形成了對(duì)零售商品牌忠誠(chéng)的習(xí)慣，他們對(duì)渠道足夠信任，比如進(jìn)了Costco后閉著眼睛買。但中國(guó)消費(fèi)者還停留在對(duì)品牌忠誠(chéng)的階段，比如購(gòu)買索尼的電視機(jī)，哪里便宜就去哪買，并沒(méi)有形成對(duì)零售商的忠誠(chéng)度，這要看Costco能否在中國(guó)扭轉(zhuǎn)這一點(diǎn)。

不僅如此，美國(guó)和中國(guó)消費(fèi)者還有一個(gè)消費(fèi)習(xí)慣上的巨大差異：超過(guò)70%的中國(guó)中產(chǎn)階級(jí)是在到店后才做出消費(fèi)決策的，而在美國(guó)，超過(guò)一半的消費(fèi)者到店前就已經(jīng)做出決策。因此，美國(guó)零售商之間的競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)溫和，主要是品牌之間的競(jìng)爭(zhēng)，而中國(guó)零售商之間的競(jìng)爭(zhēng)是非常慘烈的。并且中國(guó)本土競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的學(xué)習(xí)能力非常強(qiáng)，Costco如何樹(shù)立壁壘，同時(shí)持續(xù)創(chuàng)新，對(duì)公司來(lái)說(shuō)是一個(gè)長(zhǎng)期的挑戰(zhàn)。

總而言之，Costco的確在開(kāi)業(yè)第一天爆紅，但是否可持續(xù)，還需要再觀察1-2年。

中國(guó)企業(yè)可以向Costco學(xué)習(xí)什么？

Costco給我們最重要的啟示是企業(yè)要真正做到用戶中心觀。只有將用戶放在企業(yè)的核心位置，才可以做到企業(yè)的長(zhǎng)期收益最大化。這印證了管理大師彼得·德魯克所說(shuō)的話：企業(yè)的終極目的就是創(chuàng)造消費(fèi)者。

更重要的是，中國(guó)企業(yè)需要逐步從產(chǎn)品思維走向服務(wù)思維。零售商只是Costco的表象，它實(shí)際上是為用戶提供產(chǎn)品選擇服務(wù)的“中介”。對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品是土壤，科技是肥料，但未來(lái)的企業(yè)形態(tài)要在產(chǎn)品的基礎(chǔ)上開(kāi)出一朵朵服務(wù)的鮮花。

需要強(qiáng)調(diào)的是，企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理的過(guò)程中，思考的范圍不應(yīng)該只是一個(gè)點(diǎn)，而應(yīng)該是一個(gè)體系。Costco的每個(gè)點(diǎn)看起來(lái)都不難學(xué)，會(huì)員制、精選SKU、打造自有品牌，很多企業(yè)都在做，但它們沒(méi)有將其形成一個(gè)完備的商業(yè)體系，而這正是Costco的競(jìng)爭(zhēng)壁壘所在。在打造體系時(shí)，企業(yè)要相信數(shù)據(jù)作為核心抓手的力量，如果Costco沒(méi)有用戶行為數(shù)據(jù)，它是很難成為一個(gè)極致高性價(jià)比的零售商的。

文| 王憶萬(wàn)