主要原因其實很簡單：妄圖一步到位，急功近利。為了達到這個目的，按照專家或教科書推行，起步高標準高要求，一開始就花大氣力建團隊、設標準、搞培訓、立制度；狠一點的甚至直接要“政策”。

于是，文字和方案準備了一大摞，能落實到位的實質點檢行動卻有限。結果一段時間下來，千辛萬苦制定的各種標準很多屬于紙上談兵并不實用，搞點檢作業(yè)的維修工滿腹怨氣，點檢效果自然也好不到哪里去，領導也沒看到推行點檢的明顯效果。真所謂，希望越大失望越大。

其實按照《裝備保障管理（CPM）》的觀點，在工廠效益貢獻并不明顯的設備管理維修方面，搞任何變革或創(chuàng)新，都要從簡單容易、快速有效的敏感點入手，盡量先低調小范圍試點，待取得明顯成效后再理直氣壯的向上級要人要“政策”、大張旗鼓的甩開膀子大干。當然了，簡單、有效、敏感點的選擇是有技巧的，想必資深設備主管們都心中有數。

下面是一位老師傅整理的簡單起步的點檢要點，供同行朋友們開始推行點檢時參考...

為了準確掌握設備的技術狀況及劣化程度，對影響設備正常運行的關鍵部位進行管理制度化、操作技術規(guī)范化的檢查維護工作稱為設備點檢。所謂“點”，是指設備的關鍵部位，通過檢查些“點”，就能及時、準確地獲取設備技術狀態(tài)的信息。（點檢對劣化傾向管理比較有效，重點在趨勢預測上，隨機性故障不應是點檢的關注重點。）

定點：確定點檢設備關鍵部位，薄弱環(huán)節(jié)；

定項：確定點檢項目即檢查內容（與技術水平匹配和儀器儀表配套，什么時代了，切莫拘泥于什么口眼耳鼻手方式）；

定標：確定判斷正常與否的標準（根據設備技術要求、實踐經驗）；

定期：設定檢查的間隔時間（主要依靠經驗和重要程度）；

定法：確定點檢方法（需不需要解體？停機？用什么儀器（五感還是簡單儀表）——一開始不要搞什么日常點檢、精密點檢的職能劃分）；

定人：確定檢查項目的實施人員（最好實行專項專機專業(yè)負責，有利于發(fā)現異常）；

定表：確定表單格式和記錄要求（這個是必須的，只要對接到位，也是可以適當靈活的）；

定流程：確定點檢與維修的接口和工作流程（責權利要分清）；

成閉環(huán)：步步落實，持續(xù)改進，閉環(huán)管理。

日本企業(yè)統(tǒng)計推行點檢管理制度后達到了四個目的：

設備維修費用下降，幅度達到5%上，5年合計下降幅度達到20%特別好的一家工廠5年維修費用下降了30%，提高了企業(yè)勞動生產率，降低生產成本；

設備故障大大下降，故障率從平均1.5%下降到0.4%，突發(fā)故障發(fā)生次數下降了50多倍，需要搶修的突發(fā)故障下降了2倍多，故障停機時間下降了3.5倍；

計劃維修比例上升，計劃準確度提高，預防維修和計劃工作按時完成率提高，計劃維修項目提高3.5倍，非計劃維修下降70%；

設備投資回報提高，設備可利用率提高25%。

一、我們?yōu)槭裁匆x擇點檢制

設備管理在企業(yè)生產中占居非常重要的位置，企業(yè)的生產主要是人操作設備給我們生產出產品。因此，掌握設備的動態(tài)至關重要，掌握了設備的動態(tài)，下一步針對設備情況采取的措施將會是有的放矢。因為水平和經驗的因素，也許剛開始的措施是不合理的甚至是錯誤的。但是只要用心，我們會很快邁上一個新的、更高的臺階。那么如何掌握設備的動態(tài)呢？途徑很多，我認為就目前我們的現狀，點檢制是比較適合的。點檢制搞好了，以后配以更先進的儀器儀表，就達到了在線檢測。      

點檢制搞好了，我們在掌握設備的動態(tài)的情況下，逐步從“故障被迫性維修”向“預防性維修”轉變。我曾經在設備主任的位置上干了五年，也有一些體會，最明顯的就是你不知道什么難心事兒明天在等著你，維修工像救火隊員一樣到處撲火，你忙的團團轉，領導的臉拉得老長，可收效又如何呢？我認為是負數，因為這么個忙法，你越忙對正常生產的影響就越大，生產效益就越差。過去曾經有種這樣的說法：“我們的維修工越閑，說明我們的生產越正?！?，我認為這也是不對的！這樣會更進一步促使自己成為一個救火隊員。

維修工在設備正常運轉時必須有所為。

那么，他們做些什么呢？我認為要做基于點檢制基礎上的“預防性維修”，意思就是根據點檢制基礎上獲取的信息，維修工有的放矢的提前做工作，在合適的時間實施維修。維修工在設備發(fā)現苗頭到實施維修這段時間需要做材料備件準備、方案準備等，在實施維修前可以跟生產進行聯系，使設備維修對生產的影響爭取做到最少。我認為這就是推行點檢制的目的所在，它最主要的好處就是讓人處于有序狀態(tài)，把工作做到前面，把影響降到最低。

二、我對點檢制的一點認識

車間一把手必須要是推行點檢制的堅強支持者

我是1997年到冶煉廠閃速車間參觀學習時第一次接觸點檢制這個詞的，當時覺得這挺好，就把人家的各種資料有意留著，想以后參考借鑒。但是，后來當設備主任時面對很多問題想推行點檢制時，卻因種種原因只好擱淺。直到去年我到提升工區(qū)，有這個條件了，另外，提升工區(qū)的實際情況也需要我們必須使設備管理的理念有個變化水平上個臺階。否則，人員少、任務重、安全性要求高、系統(tǒng)脆弱的現狀根本無法滿足礦里的出礦需求。

點檢制是一個系統(tǒng)的工程，它涵蓋車間管理的方方面面，它的推行涉及幾乎所有人員培訓、運作系統(tǒng)的設計等，它的運作涉及經濟考核、生產跟設備的協調等。如果車間一把手不大張旗鼓的的推行，推行后不堅決維護它的運行，哪個人還能做成這件事？反過來，如果車間主任想做成這件事，有什么困難不能克服？

點檢制不必是一成不變的模式

我們推行點檢制前，參考了冶煉廠的一些做法，但是有區(qū)別。推行后又到選礦廠三選車間、二礦區(qū)西主井參觀，發(fā)現每處都有不同。人家的東西不一定適合你，或者雖然好但自己的條件達不到。所以，只要保證點檢制的本質意思不變，運行模式可根據自己的條件進行設計。適合的就是好的!

比方說點檢卡我們是要求每班投到點檢箱里的，而三選礦和西主井的是每月一本的；專職點檢員人家每個車間都有五六位，而我們都是兼著別的職的。

所以，我們不必老考慮我們的條件達不到，只要冷靜的分析我們的條件，一樣可以設計出完全實用的點檢體系。只要達到了為“預防性維修”提供準確可靠信息的目的、保證設備安全可靠運行的目的，就是好的!

三、點檢制給我們的回報是豐厚的

我們工區(qū)是從2006年4月份開始醞釀和準備，6月底開始正式推行點檢制的。今年二月份，在裝備部設備科技術人員的指導下，又進行了較大的修正和規(guī)范。從推行點檢制以來，我工區(qū)共避免重大事故4起，發(fā)現隱患及存在的問題122起，設備造成的非計劃性停車由2006年上半年的平均52小時/月降低到目前的20小時/月以下，目前各級點檢均顯示出了良好的運行效果。

從開始準備到推行的頭幾個月，我們感到確實很忙，本身的故障檢修就夠人受的了，還要憋著勁去做預防性維修。從一種體系轉軌到另一種體系談何容易，但我們憋著勁硬是挺過了轉軌的陣痛。到去年十月份，基本完成了轉型。

完成轉型以后，車間管理者就比較輕松了。主要抓點檢工作每個人是否盡到自己的職責，維修工的準備工作做得如何，判斷和聯系何時進行停機檢修，根據判斷當中的失誤適時修改點檢標準等。在此基礎上，針對出現故障頻率較高的地方進行技術改進，做到持續(xù)穩(wěn)步地提高。這樣就完全進入良性循環(huán)的軌道了。

總之，我認為推行點檢制并基于此上的預防性維修，剛開始時挺累，最多半年步入正軌后，管理者雖然也做大量的工作但心不累了，管理高效了。

可見，點檢制帶給我們的回報是豐厚的！